根據(jù)麥肯錫2005年發(fā)布的《應(yīng)對中國即將出現(xiàn)的人才短缺》報(bào)告，在每年310萬大學(xué)畢業(yè)生中，只有不到10%的人能夠滿足外資企業(yè)的工作要求。報(bào)告中提到，在未來的10到15年中，雄心勃勃的中國企業(yè)大概需要75000位國際化的經(jīng)理人員。而目前，則只有3000到5000人。這里面還不包括為了搶占中國巨大市場的合資和外資公司的大量人才需求。因此，如何吸引、激勵(lì)和保持關(guān)鍵人才變得至關(guān)重要。
在一項(xiàng)由美國經(jīng)濟(jì)咨商會(huì)（The Conference Board）的報(bào)告中，28.3%的亞洲CEO認(rèn)為管理人才的短缺是他們最大的擔(dān)憂。德固賽（Degussa）中國公司的董事長Eric Baden提到了公司采用激進(jìn)增長策略所帶來的一些問題。他認(rèn)識到，為了能夠吸引中國行業(yè)內(nèi)一流的人才，德固賽必須成為能為員工提供長期職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的雇主。這一點(diǎn)對于吸引高級管理人員和本地技術(shù)人員來說尤為重要。
在中國市場上，各家公司發(fā)展迅速。與之相伴隨的是，這幾年，各個(gè)行業(yè)、各個(gè)城市的員工主動(dòng)離職率也在迅速增長。這個(gè)數(shù)字由2001年的7.3%增長到現(xiàn)在的11.6%。
在某些熱門的職業(yè)領(lǐng)域，這種情況就更為明顯。實(shí)際上，在2005年，約20%的人力資源專業(yè)人員換了工作。相應(yīng)地，這帶來了很多公司的人才招聘計(jì)劃的設(shè)計(jì)、執(zhí)行等的大幅變動(dòng)。根據(jù)對中國人力資源資深人士的訪談，關(guān)鍵人才的離職比例比全部員工的離職比例要低得多。
那么，在中國正常的人員離職率應(yīng)該是多少呢？Hewitt廣州辦公室總經(jīng)理Christian Doeringer說，在中國這樣一個(gè)不斷變化的人才市場，很多公司都無法把人員的主動(dòng)離職率控制在10%以內(nèi)。對于大多數(shù)公司來說，能夠把主動(dòng)離職率控制到同行業(yè)或者同一個(gè)城市中的公司的一半，就已經(jīng)非常成功了。有些公司在挽留員工，尤其是關(guān)鍵人才方面做得很好。在“Hewiit2005年中國最佳雇主”的研究中，排名前10位的最佳雇主的人員第一年的離職率要比中國范圍內(nèi)全部公司的離職率低50%，比某些公司人員第二年離職率還要低2/3。

界定和管理潛在人才

如果公司想避免不必要的人才流失，界定并激勵(lì)關(guān)鍵人才是非常必要的。通常，關(guān)鍵人才的數(shù)量占員工總數(shù)的5%～15%。關(guān)鍵員工經(jīng)常沒有被公司界定出來，或者即使被界定出來了，也沒有給予很好的激勵(lì)。Doeringer解釋道：“一種方式是為關(guān)鍵的人才建立一些小團(tuán)體，如對于初級的管理者和一些技術(shù)人員。這樣，公司就可以發(fā)現(xiàn)高品質(zhì)的潛在人才。在早期就為他們制定一些培養(yǎng)計(jì)劃，這樣就可以避免這些人才的流失。”
關(guān)鍵人才項(xiàng)目有兩個(gè)主要的目的：培養(yǎng)和挽留未來的領(lǐng)導(dǎo)者。
首先是要決定建立關(guān)鍵人才項(xiàng)目。然后是將這個(gè)項(xiàng)目本地化、采用已有的全球項(xiàng)目或者是將兩者結(jié)合起來。
德固賽中國的“中國頂級”項(xiàng)目的最終目標(biāo)是讓本地的人才替換中高層管理中的外籍人員。這個(gè)項(xiàng)目幫助本地的關(guān)鍵人才迅速成長以承擔(dān)更多的責(zé)任。它的起點(diǎn)是德固賽的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。這個(gè)模型定義了未來德固賽的領(lǐng)導(dǎo)者所需要具備的能力，它構(gòu)成了關(guān)鍵人才評估和發(fā)展項(xiàng)目的基礎(chǔ)。“中國頂級”項(xiàng)目的參與者最先由各個(gè)部門和業(yè)務(wù)單元提名，然后經(jīng)過評估，如果候選者順利通過評估，他們將會(huì)參加公司精心設(shè)計(jì)的有關(guān)通用管理的培訓(xùn)。
隨著這個(gè)項(xiàng)目的認(rèn)可度的提升，再加上畢業(yè)生基數(shù)的增大，公司招聘高素質(zhì)人才也在不斷上升。對于人力資源部的副總裁Matthias Speth來說，他的目標(biāo)就是在中國把德固賽變成一個(gè)家喻戶曉的名字。
下一個(gè)要考慮的問題是關(guān)鍵人才的項(xiàng)目應(yīng)該包括哪些人。這依賴于以下幾點(diǎn)：所選的設(shè)計(jì)方案；在中國的外派人員的特點(diǎn)；中國以外的類似項(xiàng)目有沒有包括這些人。
很多公司都會(huì)考慮是否包括一些典型的外派人員，因?yàn)檫@些人員通常會(huì)在公司的全球項(xiàng)目中包括他們。然而，如果員工是長期的外派人員，或者員工是本地招聘的外籍人士且與母公司或者母公司的項(xiàng)目關(guān)系不大，還是應(yīng)該把這些員工列入本地的項(xiàng)目中。

高潛質(zhì)人才保持戰(zhàn)略

關(guān)鍵的人才想要什么？關(guān)鍵人才的需求和目標(biāo)可能因行業(yè)、職能、年齡、性別、家庭和服務(wù)年限的不同而不同。根據(jù)Hewitt在中國市場的經(jīng)驗(yàn)，對于頂級人才來說，最有效的人才保持策略請參看表1。
最成功的關(guān)鍵員工保持計(jì)劃往往是針對每個(gè)員工做的一攬子綜合解決方案。為了更好地滿足員工個(gè)人或者不同員工群體的需要，對員工保持計(jì)劃進(jìn)行某種程度的定制化并保持適當(dāng)?shù)撵`活性也非常重要。在很多情況下，由于個(gè)人的、職業(yè)的目標(biāo)和需求都不盡相同，所以，很難能有一個(gè)各家公司都可以通用的員工保持計(jì)劃。
在中國，員工保持財(cái)務(wù)計(jì)劃在保持關(guān)鍵員工中起到了非常重要的作用。“一個(gè)理想的計(jì)劃應(yīng)該是有吸引力、易于管理且容易被員工和經(jīng)理理解的。提名的過程需要公開、公平。當(dāng)然，這個(gè)計(jì)劃不能只是“一個(gè)人力資源的計(jì)劃”，它應(yīng)該由高層管理者推動(dòng)，并由各個(gè)部門派出代表組成的委員會(huì)來實(shí)施監(jiān)控。”
中國的人力資源管理者如何提高人才保持率？
Hewitt最近正式訪談了9位大型本地企業(yè)和跨國公司的人力資源高級管理者，以發(fā)現(xiàn)他們是如何減少人員流失的。由于所處的公司不同，答案也非常多樣，但是，也有一些最常聽到的反饋：
在傳統(tǒng)的男士占主導(dǎo)地位的職位中，招聘更多的女性員工；
在早期和潛在的應(yīng)聘者中建立聯(lián)系。比如：在他們上高中的時(shí)候，而不是上大學(xué)的時(shí)候；
更積極有效地執(zhí)行現(xiàn)有的人才保持計(jì)劃；
繼續(xù)本地化的努力，用本地的人才來替代國外派駐的人才；
提高直線經(jīng)理的培養(yǎng)和輔導(dǎo)能力，他們是降低人才流失的關(guān)鍵人員。
中國的成功公司相對來說是靠一小部分關(guān)鍵員工來推動(dòng)事業(yè)的發(fā)展。吸引和保持關(guān)鍵的人才是各個(gè)企業(yè)勢在必行的一項(xiàng)最迫切的任務(wù)和挑戰(zhàn)。是不是有一些簡單的辦法來保持人才呢？沒有！是不是有一些公司在人才保持方面做得非常成功呢？“當(dāng)然是！”Doeringer說，“解決方案就是要深刻地理解外部的人才市場和人才的趨勢，以便隨時(shí)了解中國頂級人才不斷變化的需求。”

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