你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問：
(1) “為什么機器停了？”
“因為超負荷，保險絲斷了。”
(2) “為什么超負荷了呢？”
“因為軸承部分的潤滑不夠。”
(3) “為什么潤滑不夠？”
“因為潤滑泵吸不上油來。”
(4) “為什么吸不上油來呢？”
“因為油泵軸磨損，松動了。”
(5) “為什么磨損了呢？”
“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。”
反復追問上述5個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。
如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。
說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學的認識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。
自問自答這五個“為什么（WHY）”，就可以查明事情的因果關系或者隱藏在背后的“真正的原因”(HOW)。
“為什么豐田汽車工業(yè)公司里，一個人只能管一臺機器（而豐田紡織公司里一個青年女工卻能管40、50臺自動織布機）？”
提出這個問題，就能得到這樣的解答：“因為機器沒有配備加工完畢就停止的裝置。”由此得到啟發(fā)，便產生了“自動化”的想法。
“為什么不能做到‘準時化’生產呢？”針對這個問題，便會得出“前一道工序出活過早過多，不知道加工一件要用幾分鐘”的答案。于是，因啟發(fā)而導出“均衡化”的設想。
“為什么會出現(xiàn)生產過量的浪費呢？”針對這個問題，會得出因為“沒有控制過量生產的機能”的答案，據(jù)此展開便產生“目視化管理”的設想，進而導出“看板”的構思來。
豐田生產方式的根本目的在于徹底杜絕浪費。這一點已在前一章講過。
“為什么會產生浪費呢？”由于提出了這樣的問題，就探討了企業(yè)繼續(xù)存在的條件即利潤的意義，甚至于人的勞動價值的本質也就可以獲得答案。
就生產現(xiàn)場而言，我當然是重視“數(shù)據(jù)”的，但我最重視的卻是“事實”。一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。因此，我就反復提出5個“為什么”。這構成了豐田式科學態(tài)度的基本精神。


在上面所談的周期時間問題時，我們提到了“人和”問題，即“合作”問題。在這里，我想談談自己的感受。
本來，工作和運動之間存在著許多共同點。在日本固有的比賽中，不論相撲、劍道還是柔道，多數(shù)是個人比賽。日本的說法，這些都不叫做比賽，而賦有“求道窮理”的意思。這和手藝行業(yè)重視手藝人的個人技能是相同的。
隨著西洋文明的輸入，西洋的團體競技運動亦跟著傳入日本。工作的世界也開始現(xiàn)代工業(yè)化，人們之間的團結即“團隊合作”，已比工匠個人技藝更為重要。
例如，8個人劃的賽艇，9個人打的棒球，6個人打的排球、11個人踢的足球，左右勝負的關鍵都在于合作。有趣的是，假如合作不好，那么，盡管有一兩個明星選手也未必能夠獲勝。
實際上，我們的生產也是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業(yè)來說，從原材料直到制成一件產品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或鉆幾個孔重要得多。
我過去常對生產現(xiàn)場的人講劃船的例子。船由8個人來劃。4人在左，4人在右，劃得不好，船就走得彎來彎去。
假如說，我力氣大，他力氣小，干脆自己頂兩個人劃吧，一個人便大劃特劃起來，結果就會造成混亂，小艇左沖右闖不能沿著直線前進。如果大家用力均勻，按著一個拍子，把槳伸入到同一深度一齊動作，是使小艇快速前進的最好方法。
排球現(xiàn)在是采取6人制，過去是9人制。假如現(xiàn)在由9個來打，那會怎么樣？輪流接球、扣球，那不是會撞頭絆腳，人受傷嗎？另外，即使一方9個人，一方6個人比賽，我認為，人多的一方也未必能取勝，倒是6人的一方可能取勝。德川家康小的時候，看小孩扔石頭打仗，他就預先估計人少一方會勝。上面所講的正與此相似。
由于合作或其他種種原因，人少的一方反倒取勝。我認為，在工作方面，情況也有相同之處。
我們可以從運動中得到各種各樣的啟發(fā)。在看棒球賽的時候，假如在內野守衛(wèi)范圍劃上線，指明哪里由二壘手負責，哪里由三壘手負責，那么，這場棒球根本就沒有意思了。工廠里的工作也是如此，不能因實行崗位責任制，僅僅做好份內工作就萬事大吉了。



我們常常以人體來比喻一個企業(yè)。在人體中，有和意識無關的反射神經，也有支配肌體的運動神經和其他種種神經等。人體的構造有著驚人的平衡性。在整個人體的結構上，各個組成部分完美地配合在一起，這一切真讓人驚嘆不已。
人體反射神經的功能在于自動調節(jié)各個部分，使之適應身體的變化。例如，當我們看到美味可口的飯菜時，就會不斷地分泌出唾液。再例如，當我們運動時，反射神經就會加快心臟的跳動，促進循環(huán)，等等。即使沒有大腦的指示，這些反射神經也能在無意識中進行調節(jié)。于是，對此我常常聯(lián)想到怎樣才能使規(guī)模越來越龐大的企業(yè)具備反射神經的問題 。
對我們的生產管理而言，具有反射神經也就是要具備獨立判斷的機能。今天生產這些是否夠了；各種零部件的制造順序如何安排；今天是否必須加班加點來生產一定數(shù)量。在判斷這些問題時，我們要做到即使不必一一詢問相當于人腦的生產管理部或工務部，也能夠獨立做出準確判斷。我們的生產現(xiàn)場應該具有這種機能。
我認為，在豐田汽車工業(yè)公司，正是“準時化”的思想已經廣泛而深入地滲透到了生產現(xiàn)場，正是徹底而堅決地遵守了“看板”的使用規(guī)則，整個公司才具備了反射神經。
把企業(yè)和體的反射神經二者聯(lián)系和結合起來考慮，這是我在發(fā)揮自己的想象力。在企業(yè)內，實際上以生產管理部為核心，制定計劃，發(fā)出指示，或者變更計劃的事是經常發(fā)生的。所以，左右企業(yè)的現(xiàn)狀和將來的正是計劃。
與人體相比，計劃這個東西，不就是相當于脊椎嗎？
計劃是非常容易變更的。即使社會上的事，也很難按計劃進行而不做任何修改。隨著形勢和條件的變化，計劃的內容也不得不隨著做出很大的修改。如果認為計劃一旦制訂，就得原封不動地貫徹執(zhí)行，那甚至會影響到企業(yè)的存亡。
計劃的這種彈性是重要的。如果凡是制訂的計劃，不管發(fā)生什么情況也得執(zhí)行，這種做法，就像人體包上石膏一樣，企業(yè)會變得不健康。
可能有人認為雜技演員的骨頭大概是柔軟的吧，但絕不是如此。他不是軟體動物，而是具有經過鍛煉的脊椎，所以才能做出那樣藝術表演。
像我這種老化的脊椎是不容易彎曲。到了彎下去不能馬上直起來，自己就應該認識到這是一種老化現(xiàn)象。
企業(yè)的老化現(xiàn)象也會有同樣的情況。
我認為，企業(yè)必須具備反射神經，以便能順利地適應計劃的小變動，就是說，不用一一傳到大腦，在反射神經中樞就可以折回去，在一瞬之間就可以應付新情況的發(fā)生。例如，一粒沙子要吹到眼里時，便自然而然地眨眼防止沙子進入眼里。再例如，一摸到熱東西，手便立即縮回來，以免燙傷。
企業(yè)越大越需要具備很好的反射神經。對于計劃的微小改動，要做到無需大腦發(fā)令也能采取相應的行動。就是說，如果生產管理部不發(fā)指令或者不發(fā)計劃變更通知便不能改變作業(yè)，不能采取行動的話，企業(yè)就不能避免受創(chuàng)傷、遇大害，并且還會貽誤大好時機。只有企業(yè)具備無意識適應變化的微調機能，才可以說真正裝上了反射神經。我確信：通過“目視化管理”和“準時化”、“自動化”這兩大豐田生產方式，將能更好的鍛煉這種反射神經。


在生產出來就能銷售出去的經濟高速度增長時期，往往會忘記“需求量”這個概念。因為為了滿足越來越多的需求，而容易考慮一味增加大型高性能的機器。但是，在不需要嚴格控制“需求量”和向增產體制調整時，企業(yè)同時也必須具備能夠向減產體制過渡的體系。我深信，豐田生產方式始終是建筑在“需求量”的基礎之上的。
下面，我想談談關于“需求量”的看法。
提高效率有兩種辦法，一是擴大產量，一是減少人員。
至于談到現(xiàn)在的生產線上，采用什么方法有助于提高效率，大部分生產線會選擇前一種辦法。因為后一種辦法要對全體人員重新進行編組，所以改革是非常困難的。但是，如果現(xiàn)實善是需求量下降，不采用裁減人員的辦法便不現(xiàn)實了。
這已經講過好多遍了，因為目的始終在于降低成本，所以提高效率也必須采取符合這一目的的方法。為了消除過量生產的浪費，降低成本，無論如何也必須使“生產量和需求量一致起來”。需求量是指銷路而言，一切都取決于市場的動向。因此，對生產現(xiàn)場來說，很明顯，需求量是被賦予的力量，不能隨意增減。
豐田汽車工業(yè)公司的各廠全部是按“需求量”進行生產。
建在名古屋的豐田汽車銷售公司，每天都會接到日本全國的零售店送來的訂單。通過計算機，他們按著車種、車型、發(fā)動機的排氣量、級別、變速方式、顏色等項對訂單加以分類，然后送到豐田汽車工業(yè)公司。對于豐田汽車工業(yè)公司各生產現(xiàn)場來說，這才是基本的“需求量”。
生產現(xiàn)場始終是要根據(jù)這個需求量來建立生產體系的。但是，當要用縮短工時的辦法來提高效率時，要么是減少根據(jù)需求量計算出來的“單位時間”內的時間浪費，盡量多生產；要么使一部分手工勞動變成自動化，使多余的人員去從事其他工作，以更少的人員來進行生產活動。
這時機器設備、工具和搬運工具等都已支付了費用，本身已經沒有降低成本的余地。也就是說，按照“單位時間”（根據(jù)需求量計算出來的）利用它們就可以了。機器的“開動率”也是由“需求量”確定的。

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