曾幾何時，“績效考核”這幾個字成了企業(yè)界的熱門主題，無論是企業(yè)集團(tuán)還是小型企業(yè)，在定期或不定期的工作會議中，都會談及績效考核這個關(guān)鍵詞——原因很簡單，如果沒有績效考核，如

何對員工（也包括高管）的工作成效進(jìn)行評價？所以，績效考核就當(dāng)之無愧地成了近十年來企業(yè)管理中出現(xiàn)頻率最高、也是每個員工都關(guān)注的重點問題之一。這種關(guān)注本身并無不妥，但問題在于，績效考核僅僅是績效管理的溝通、激勵與評價的三個作用之一?？冃Ч芾響?yīng)當(dāng)發(fā)揮更重要的作用，但實踐中發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)將績效考核等同于績效管理，只應(yīng)用了其作為員工評價工具的功能，在溝通與激勵上，仍存在較大的改善空間。

誤區(qū)一 被忽視的溝通作用

企業(yè)有許多不同種類的業(yè)務(wù)與管理活動，無論是制定戰(zhàn)略抑或是實現(xiàn)戰(zhàn)略，都離不開一系列的戰(zhàn)略執(zhí)行活動和各種輔助性與支持性活動，例如銷售、市場研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、物流、人力資源等。這些業(yè)務(wù)活動與管理活動或直接或間接地影響著公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因此，對企業(yè)而言，制定戰(zhàn)略固然重要，但如何配置資源、將戰(zhàn)略分解為具體的業(yè)務(wù)與管理活動，就成了決定戰(zhàn)略能否如期實現(xiàn)的關(guān)鍵所在。所以，對于企業(yè)的高層管理者而言，如何對公司上下去解釋、溝通公司戰(zhàn)略，引導(dǎo)公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，就成了一項重要而又必須長期堅持的工作。解釋、溝通、引導(dǎo)公司戰(zhàn)略，需要一套完整的績效管理體系而不僅僅是設(shè)計績效指標(biāo)那么簡單。實踐中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在績效管理的溝通作用上，都面臨三個常見問題：

一是中基層員工不知道公司戰(zhàn)略，只知道自己的工作內(nèi)容。戰(zhàn)略本身并不深奧，也并非秘密，但有相當(dāng)一部分企業(yè)的管理者卻認(rèn)為公司戰(zhàn)略是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情，與中基層員工無關(guān)，中基層員工只需要做好本職工作即可，不需要清楚公司的戰(zhàn)略。持有這種觀點的企業(yè)不在少數(shù)，并且也有足夠充分的理由：員工只需要做好分內(nèi)的工作，公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、定位等“高深”問題，那是領(lǐng)導(dǎo)們需要操心的事情，與己無關(guān)。那么，事實果真如此嗎？讓員工及時了解公司戰(zhàn)略，最大的意義在于增進(jìn)員工對企業(yè)的歸屬感。更重要的是，對于中層管理者而言，他們可以時刻檢視自己的工作、所轄部門的工作輸出是否能夠與公司戰(zhàn)略保持一致性。

 

二是部門使命、目標(biāo)與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性不足。企業(yè)的整體性戰(zhàn)略（目標(biāo)）需要各個部門相互協(xié)同、共同作用，形成合力才能夠?qū)崿F(xiàn)。因此，要實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略，不僅需要各高層領(lǐng)導(dǎo)制定相應(yīng)的功能型戰(zhàn)略（也稱為職能戰(zhàn)略，如財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源等），還需要對這些功能型戰(zhàn)略所包含的關(guān)鍵活動進(jìn)行導(dǎo)向性的明確，即確立相應(yīng)的戰(zhàn)略主題。然而，實踐中許多企業(yè)在制定了公司戰(zhàn)略之后，很少再去制定功能型戰(zhàn)略，更沒有確立各職能部門的戰(zhàn)略主題。這些企業(yè)只是對KPI進(jìn)行了部分調(diào)整，或是改變了某些KPI的權(quán)重。采取這種方式雖然仍舊可以對各級管理者與員工的工作成效進(jìn)行評價，卻不容易將部門和崗位的工作輸出與該部門所承擔(dān)的戰(zhàn)略使命關(guān)聯(lián)起來。換言之，就是考核依舊，但考核結(jié)果即便是好的也不確定會不會、在多大程度上會對公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)產(chǎn)生促進(jìn)作用。以如此方式進(jìn)行績效管理，不僅是將績效管理降格為績效考核來操作，還會導(dǎo)致公司戰(zhàn)略難以實現(xiàn)的局面。

三是績效溝通方式不當(dāng)，忽視了過程引導(dǎo)和監(jiān)督。正確的績效溝通方式不僅應(yīng)該是在月度或季度考核結(jié)果出來之后，對被考核者進(jìn)行結(jié)果的質(zhì)詢和面談，而是應(yīng)該建立正式化、常態(tài)化的績效溝通會，定期對公司級、部門級和崗位級的績效達(dá)成進(jìn)度及質(zhì)量做評估，及時調(diào)整并對過程進(jìn)行實時控制。對于公司高層而言，采取正式化、常態(tài)化的績效溝通會這種方式，可以對戰(zhàn)略執(zhí)行的過程進(jìn)行實時監(jiān)督，對偏離或未達(dá)標(biāo)的部門工作進(jìn)行支持、輔導(dǎo)或評價；對于各部門的管理者與員工而言，采取正式化、常態(tài)化的績效溝通會這種方式，可以將戰(zhàn)略執(zhí)行過程中本部門所遇到的困難或障礙及時向公司高層反饋以尋求支持和幫助，實現(xiàn)了上下互動、多維溝通、過程監(jiān)控，建立起了堅實的戰(zhàn)略執(zhí)行保障。

 

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