但在現(xiàn)實中，我卻發(fā)現(xiàn)，我們國內(nèi)的很多企業(yè)常常會忽視對董事會自身的團隊建設。而且由于它的董事會成員們絕大多數(shù)都是直接從原來的企業(yè)高管變身為公司董事的，大家總是想當然地認為這些人一旦進入了董事會，就自然而然地具備了用團隊方式工作和與人相處的能力。但事實卻不是這樣。在我服務的一家上市公司中，每次董事會上，他們?nèi)匀恢粫?ldquo;上-下級關系”和“我的領地我做主的職能首長式”的思維方式來處理關鍵問題，而不會通過平級的、建設性的成員/伙伴式的互動，來取得建設性的一致。而在我擔任管理委員會主任委員的另一家企業(yè)的董事會里，執(zhí)行董事們壓根兒就沒有意愿自主思考和處理問題，一切都“聽老板的”。在他們成為董事后，從來沒有人教過他們?nèi)绾芜M行有效的團隊工作和集體思考，而從原來的老板直接變身為董事長兼總經(jīng)理的“一把手”也從來沒有思考過怎么樣構建一個高效的董事會。

實際上，一個高效的董事會成員，應該學會參與“共同思考”。他們可以帶著各自的看法和觀點走進會場，但他們必須學會傾聽、改變、提煉、獲取、整合，最后形成比自己的個人觀點更好的一致意見。而在促成這種變化上，董事長責無旁貸！這是董事會自我管理的重中之重。

    董事會對高層團隊的管理

實際上，為了使董事會充分履行好自己的職責，在所有權與經(jīng)營權分離的基礎上，進一步在董事會和高管團隊之間實行“經(jīng)營權”與“管理權”的分離，就成為必然。董事會再好的團隊決策還是需要企業(yè)高管團隊去貫徹、落實和執(zhí)行。因此，如何管好高管團隊（特別是如何管理好CEO），并通過他們創(chuàng)造效益，就成為決定董事會管理效益的關鍵。

那么，董事會應該如何管理好CEO和他的高管團隊，才能通過這種管理為企業(yè)創(chuàng)造效益呢？我認為，關鍵是管好兩條：一是管好“人”；二是管好“事”。而正如海爾董事局主席張瑞敏說的：“管事先管人”。實際上，由于委托-代理關系的存在，“事由人為”已經(jīng)成為必然。而且又“事在人為”。因此，董事會對高管團隊的管理，首先應該是對人的管理。

管理是什么？“管”是什么？是定規(guī)矩、是建章立制，不以規(guī)矩，不成方圓；“理”是什么？是溝通、是合作，沒有團隊合作就不可能有現(xiàn)代組織的成績。而合作的建立，取決于雙方的認可和信任。認可和信任是不會抽象地發(fā)生在組織和個人之間的，它只會存在于人與人之間的互動中，是人與人的“關系”決定了認可和信任的建立。因此，公司治理的關鍵，或董事會的工作重心之一，首先是治理“人”和“關系”。

那么，一個優(yōu)秀的董事長（他是董事會的代表人物）是怎么通過一對一的關系管理，和CEO等高管建立良好的“關系”，從而有效“管理”他們的呢？招商銀行行長、董事馬蔚華，在招行董事長秦曉離任后發(fā)表的一篇題為《如果沒有你》的訪談中為我們揭示了秦曉，作為招行董事長是如何通過贏得認可和建立信任來管好“人”的。

馬蔚華首先非常認同秦曉對他倆之間關系的評價：“夢幻組合、黃金搭檔”。而且，他還用了三個非常來評價董事長秦曉和他們高管班子的“關系”以及對他們的管理：“非常到位、非常負責、非常信任我和招行管理層班子”。那么，秦曉是怎么做到這一點的呢？馬蔚華總結了三條：

一是，在一些重大問題上很一致。盡管有時候因為認識不同存在分歧，但是總是在建設性的解決分歧并爭取達成一致。他說“我作為行長，我有動議會提請董事會同意，秦曉作為董事長會認真考慮，如果不同意他會講清道理，我也非常認可。有的時候他有一些想法也會在董事會征求意見，我不同意也會全部說出來。如果你說對了，他會聽你的。”而且，他還舉了去年招行董事會研究A+H配股的案例。“董事會當天，……我提出動議，說以后資本約束會越來越大，要給招行留有空間，要增加融資規(guī)模。我說完以后，他馬上接受，還馬上說服了其他董事，擴大了融資規(guī)模。這個是太有效率了。”也正是這種一致性，使得馬蔚華領導下的招行能做到：“一旦董事會做出決策，我們就會堅定不移地執(zhí)行，對外所有口徑不會跟董事會有任何異議。”而且他認為，“這是這些年來我們非常成功的地方。”

二是董事長的個人威望。“秦總在招商局有非常高的威信。”但是，威信不是憑空建立的，它來自能力、行動和人格魅力。馬蔚華說，“他對招行非常厚愛，上次路演也是他跟我們一塊兒去。要知道，他是兼職董事長，不是專職的。但涉及招行的很多數(shù)字、概念，有的連我都含糊的，他很清楚。面對投資者，他能抓住關鍵的東西，說得很清楚。”……“秦曉是個合格的老師。我覺得這是很難得的，一個是敢于堅持，一個是不脫離實際，一個是沒有別的功利的想法……秦曉既有學者的知識背景，對中國、世界的歷史有所了解，但又能結合實際。他把西方經(jīng)驗和中國實際結合，又把書本和實踐結合，又把做人和做事結合。他這方面非常厲害。”又佩服才有認可，有認可才有信任，有信任才有建設性合作。

三是惺惺相惜的深厚私誼。馬蔚華說，“我們在一起相處親如兄弟。我們把他叫大哥。我和一些高管除了工作，平時也愿意創(chuàng)造一些私下聚聚的機會，有時周末約他從香港過來，一塊兒打球、喝酒、品味社會。很多事是在這種很輕松的環(huán)境下解決的。”“他對我們也很關心。去年‘兩會’期間，有人說我的工資高嘛，秦曉就不人云亦云，他對記者說，物有所值。”而作為董事長的秦曉在談及他與這位CEO的關系時也毫不掩飾贊賞之情：“馬蔚華是一個經(jīng)營奇才，他能和我這樣的董事長合作很有幸，我跟他這樣的行長在一起也學到很多東西，我們倆合作很好。”正是這樣對“人”的管理，才讓招行的董事會、高管班子和企業(yè)本身通過管理獲得了更好的效益。

    結語

要通過董事會的管理來產(chǎn)生更好的企業(yè)效益，就必須在董事會的結構和成員構成這些靜態(tài)因素之外為它注入“活力”，從而更好地用好董事會的治理機制，盤活寶貴的董事資源。而這種盤活工作，必須依賴兩件事情：董事會自身的建設和管理；以及董事會對高管團隊的管理。短短的篇幅，不可能把這兩個問題講得很透。今后我們會更加深入地探討這些問題。更為重要的是，我們那些正在肩負董事職責的管理者們，用自己的卓越實踐來為我們的董事會運作和公司治理寫下更加華美的篇章。企業(yè)興盛的希望就來自董事會的管理效益。

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