前不久，萬通集團董事局主席馮侖在北京大學做演講時曾經講過做企業(yè)要學會“吃軟飯”。因為，在他看來，企業(yè)真正憑本事創(chuàng)造的效益中有10%～15%取決于公司的治理效率和管理水平。“而這10%～15%的溢價，就是你掙錢的地方。”馮侖的經驗印證了一個我們耳熟能詳?shù)幕镜览恚合蚬芾硪б妫尮芾沓鲂б妗?/p>

事實上，當今的商業(yè)社會中，上市公司之間的競爭在某種程度上就是公司治理水平的競爭。而作為公司治理核心的董事會，它自身的經營管理水平如何，不僅決定著公司治理的效率和好壞，而且也決定著公司本身的效益與長期可持續(xù)發(fā)展的能力。因此，如何有效管理董事會、如何向董事會的管理要效益，就成為了我們必須認真思考和面對的問題。

在現(xiàn)代企業(yè)中，董事會是受股東的委托，以團隊（委員會）工作的形式，通過對企業(yè)高層管理團隊的管理來間接實現(xiàn)對企業(yè)的管理的。這就意味著，一個有效的董事會管理應該包括兩個最基本的內容：一個是董事會自身的有效運作和管理；一個是董事會對高層管理團隊（特別是CEO）的有效管理。

    董事會的自我管理

和一般組織或團隊的管理不同的是，董事會是通過集體協(xié)商和集體決策的方式來開展工作的。而且，通常情況下，董事長/首席董事（有的企業(yè)由于董事長和CEO由一人兼任，所以在董事會另設首席董事，行使一般董事會中董事長的職責）與董事會的其它成員董事之間并非行政上的上下級關系，而是一個委員會集體中的平級關系、同事關系。因此，如何在非上下級關系的情況下，有效地集合集體智慧，形成高質量的集體決策，就成為董事會運行和管理的最大特點，和必須直面的現(xiàn)實問題。

那么，怎么才能讓董事會做出高質量的集體決策呢？曾獲得香港董事學會“優(yōu)秀董事會”獎的招商銀行給出了這樣的答案：一個好的董事結構是董事會進行有效決策的基礎。而中國工商銀行董事長姜建清在接受《麥肯錫季刊》采訪時也說，作為公司的靈魂，董事會的運作管理水平很大程度上是由董事會的結構決定的。一個好的董事會，應該由具備高度的獨立性、專業(yè)性、道德誠信水平、盡職問責的董事組成。

的確，好的董事會結構及其成員素質是保證董事會工作效率和決策質量的前提和基礎。但是，值得我們進一步思考的是，僅有這些就夠了嗎？它們是董事會有效運作的充分必要條件嗎？答案顯然是否定的。通過董事會來指揮一家企業(yè)并非易事，董事會并不會因為它是由一群優(yōu)秀的人員組成的，就會自然高效地運轉起來。好的董事會結構和優(yōu)秀的成員只是董事會有效運作的必要條件。它們還只是一些“靜態(tài)的”“死資源”，如果想讓董事會真正有效運作，還需要引入充分條件，把這些優(yōu)秀的董事資源盤活，而這個充分條件，就是對董事會本身進行有效的管理，讓董事會有效地運作起來。

管理學者拉姆?查蘭在做了大量的實證研究之后，發(fā)現(xiàn)一個高效的董事會首先應該是一個富有團隊活力的董事會。

團隊活力，就是指在董事會成員之間形成了良性互動，大家團結一致，相互尊重、相互信任。能夠積極地開展對話和討論，并最終在重要的問題上取得一致意見。同時，董事會還能自覺地對自己的業(yè)績和表現(xiàn)進行自我評估，不斷促進自我完善等等。而團隊活力的形成，首先取決于團隊帶頭人——董事長——的管理能力和管理水平，特別是他的自我管理水平。

事實上，面對各位優(yōu)秀的董事會成員，如何讓大家在各自富有創(chuàng)造性的、但根本利益又一致的沖突之間保持平衡，并富有建設性和創(chuàng)造性，是董事會主席面臨的最大挑戰(zhàn)。在這方面，微軟的董事局主席比爾?蓋茨堪稱典范。在微軟董事會上，蓋茨從不過多地發(fā)表談話,而是用心聽取所有人意見；他會保持討論始終圍繞主題，并鼓勵暢所欲言；他總是等到所有人都已表達完觀點之后再表明自己的看法；最后根據一致意見總結出董事會的決策，而最終，蓋茨會坦然地接受董事會做出的決定。

正是蓋茨的這種自律，使得微軟董事會的所有成員都能夠在會上不受級別或威望的約束而暢所欲言。而且當大家對提案存在分歧時，他們不會圍繞自己的立場爭論，而是就事論事，圍繞導致爭論的提案展開。對此，微軟前董事保羅?艾倫曾這樣評價：“我對自己多年來作為微軟這樣一個充滿活力、無比成功企業(yè)的董事會成員的經歷感到非常滿意。也對自己和比爾這樣睿智的人共事而感到榮幸。”

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