這里所說的經銷商管理問題匯總，是站在廠家總部的層面，而非廠家業(yè)務人員的角度。也就是說，這是需要廠家老板來思考和面對的，不能簡單認為這只是業(yè)務員的事情。
雖說存在行業(yè)區(qū)別，各廠家之間也有很多不同，但是，在面對經銷商管理問題上，共性的問題還是有不少的。諸如：
一、堅持不在自己身上找原因
共性率幾乎達到百分之百，經銷商不好管，廠家們幾乎是不約而同的指責經銷商如何如何，抱怨市場環(huán)境如何如何，或是說競爭對手如何如何，幾乎就沒有在自己身上找找原因的，有些時候，還是廠家銷售負責人帶頭，甚至是廠家老板帶頭，強調在外部，在別人身上找原因，堅持自己的無措論，既然高層帶頭這么認為，那么，下面的廠家業(yè)務人員更是如此了。
二、對經銷商的不夠了解
廠家對經銷商的了解程度，看看經銷商檔案就行了，只要檔案的科目數量少于三十個，基本上即可判斷了解程度太淺，沒有足夠深入的了解，就沒法掌握經銷商真實情況與特性，也就無法保證做制定的經銷商政策有針對性。針對性無法保證，那這效果也就無法保證了。
三、堅持使用廠家的價值觀和思維模式
廠家是企業(yè)，強調發(fā)展與進步，注重戰(zhàn)略規(guī)劃與全局。經銷商更是的實質是個體戶，喜歡短平快，守住當前的收益是首要前提。這里面沒有誰對誰錯，只是存在巨大的差異，若是廠家忽視這種差異的現實存在，只顧自己的單方面角度，不考慮經銷商的價值觀和思維模式，雙方就會持續(xù)不斷的出現糾紛和矛盾。
四、試圖去直接改造經銷商
嚴格意義上來說，商業(yè)活動的過程，就是改造對方的過程，消費者的購物取向就是被廠家不斷在改造的，對于經銷商，廠家自然也想進行改造，以期早日實現“廠商價值一體化”，于是各類洗腦課程，樣板宣傳，現身說法，乃至安排一些經銷商當眾喊“萬歲”之類手段頻頻出現，若是這么折騰幾下，就能實現對人的改造，那這廠家完全可以組織起百萬雄兵，去干一番更大的事業(yè)去了……
人是可以被改造的，但是，這是一個緩慢的過程，直接改造，甚至想通過一場洗腦式的培訓課就能改變，幾乎是不可能的。除非在極端的強制環(huán)境下，例如把經銷商關起來，三天不給飯吃……
五、忽略真正的執(zhí)行者
經銷商老板只是進貨的，經銷商的業(yè)務員才是賣貨的，廠家的種種管理手段或是商業(yè)政策，只是作用在經銷商老板身上，最多也就是解決了進貨的問題，但是，這貨進回來還得要賣出去啊，賣出去的事情就集中在經銷商業(yè)務人員身上了，那么，廠家對經銷商的業(yè)務人員，有針對性的措施嗎？在渠道利益分配機制上，有考慮過經銷商的業(yè)務人員嗎？
六、利潤單一化
到現在，仍然有很多廠家認為，我們給經銷商帶來了產品，經銷商把產品賣了就能賺錢，賣的越多，賺的就越多，甚至有廠家把自己的產品定位為賺錢機器，經銷商只要是接到廠家的經銷權，就是拿到一個賺錢的機器，所以，經銷商只要聽廠家的話，把廠家的產品賣好就足夠了。那么，除了產品之外，廠家還能給經銷商帶來其他利益形式嗎？
七、管理手段與其他廠家同質化
也許廠家本身的經銷商管理體系并沒有什么明顯的錯誤，但是，眾多廠家的經銷商管理體系普遍雷同，基本上換湯不換藥，這管理體系同質化，必然就會導致管理結果同質化，而且很容易被經銷商反制和利用。
八、沒有關注到經銷商本身對需求的變化
需求決定價值，把握經銷商的需求所在，廠家才能設計好針對性的合作體系，可問題是，經銷商的需求本身是變化的，早期的經銷商，需求的只是產品，后來發(fā)展到需求品牌影響力，需求廠家的投入與支持，現在又開始出現運營和管理技術引進的需求。那么，作為廠家，有關注到經銷商需求的多樣化和新變化嗎？包括如何來對接這些需求嗎？
九、只是依靠業(yè)務人員個人的精力和專業(yè)能力
具體的經銷商管理工作，自然是各市場的廠家業(yè)務人員具體來對接和執(zhí)行，有些廠家高層就認為，既然是業(yè)務人員在負責經銷商的管理工作，那么，經銷商管理方面出現什么問題，讓業(yè)務人員自己去想辦法搞定?？墒牵瑥S家業(yè)務人員的個人專業(yè)能力水平和精力時間都是有限的，從個人工作能力的角度來說，極少有廠家業(yè)人員，在不依靠總部支持的前提下，自己一個人就能把經銷商搞定，或者說，有這樣的技術水平，估計人家也就自己當老板了。
嚴格來的說，當前常說的各類經銷商管理問題，已經不是問題，而是結果！已經被搞成這個樣子了。并且，這些情況恐怕在三五年前就已經出現了，一直拖到現在，一直就沒深入研究問題的根源，也沒設計成體系的解決方案，大多是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，能拖就拖，能蓋就蓋，難道還要等下去？若是廠家業(yè)務人員或是銷售部門負責人一直在拖，倒也罷了，作為廠家老板，你也想拖下去？
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