中國是否等于山寨？等于廉價加工廠？

我覺得不是的。

我看到了許多默默無聞的創(chuàng)業(yè)者，他們不甘于模仿外國成功的產(chǎn)品，他們希望自己能夠創(chuàng)新，讓外國人去山寨。他們想試圖證明中國人也有創(chuàng)新能力。

在喬布斯的傳奇流行的今天，每一個人似乎都在試圖尋找自己身上的創(chuàng)新能力。

創(chuàng)新是很容易的，誰都有點子。

而且似乎只要有錢，招一堆人就可以把點子轉(zhuǎn)換成實際的產(chǎn)品。

但其實不是這樣的，創(chuàng)新失敗的概率是非常之大的，創(chuàng)新更像是一門藝術(shù)而不是一門科學。直到硅谷的一批又一批的創(chuàng)業(yè)公司成功或失敗，有些人開始注意到其實有規(guī)律可循。

傳統(tǒng)的思維告訴我們，列一個計劃，嚴格執(zhí)行。

而事實上這種做法完全不適合創(chuàng)新性的嘗試。

有太多的自以為完美的產(chǎn)品，根本賣不出去。

這一點我自己能夠切身地感覺到。自己曾經(jīng)覺得會那么受歡迎的產(chǎn)品，打磨了許久，為了一些細節(jié)雕琢了半天，結(jié)果，人們拿到手上，很直接地告訴我，我們不需要這個東西。

不僅如此。事實證明，創(chuàng)新成功的概率其實非常低，由于技術(shù)和市場的不成熟，那些創(chuàng)新先驅(qū)往往成為了創(chuàng)新先烈。創(chuàng)新是一件很有風險的事，IT歷史上搞技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新最后死翹翹的例子極多。最著名的例子，大概就是摩托羅拉的銥星系統(tǒng)了。一個總投入60億美元之多的買賣，最后以2500萬美元價格賣給了一家私募基金。

站在行業(yè)的角度來說，應該鼓勵創(chuàng)新。唯有創(chuàng)新，才會孕育出新的巨人公司，趕走日益臃腫效率低下的恐龍公司。但站在公司角度而言，創(chuàng)新這件事還真得掂量掂量。行業(yè)角度的創(chuàng)新是一個大數(shù)法則，這家失敗那家成，只要有成就行。公司角度的創(chuàng)新卻有點象一錘子買賣，做成了雞犬升天，做敗了萬劫不復。

巴菲特作為一個投資者而言，就似乎不那么喜歡創(chuàng)新，比如他很少投研發(fā)費用巨大的公司，因為他認為風險極大。從公司層面而言，保守點其實并非壞事。

如果你想創(chuàng)造新的形式，你就該用傳統(tǒng)的技術(shù)實現(xiàn)，如果你想創(chuàng)造新的技術(shù)，就該用傳統(tǒng)的形式呈現(xiàn)。如果兩者都是新的，受眾是無法接受的。用戶至少需要在產(chǎn)品、功能、設(shè)計三個之中至少一個層面上能夠參照她已經(jīng)熟悉的東西來理解一個新的產(chǎn)品。全都顛覆了，用戶沒有參照物，會沒有信心來弄懂這個東西。

對客戶而言，好的產(chǎn)品體驗就代表好的企業(yè)品牌，我們需要再一次回歸到產(chǎn)品本質(zhì)，客戶需要的一定是滿足需求的好產(chǎn)品，這個產(chǎn)品一定是實用的、簡潔的，更重要的是，它一定要有最佳的用戶體驗，能夠完美融入用戶的使用行為。發(fā)現(xiàn)原有設(shè)計的缺點，重新再創(chuàng)造，是一件偉大的事情。

當年，針對常駐三星級左右賓館的商務人員的住宿需要，以如家為代表的經(jīng)濟型酒店，從這些客人的體驗出發(fā)，提供了更加舒適的大床。把酒店必備的床改造得更加舒服，這是一個幾乎人人都能想到的創(chuàng)意，談不上有什么創(chuàng)新。既然商務人員住宿主要是為了休息好，那么把僅僅為體現(xiàn)檔次而建立的豪華大廳剔除，從創(chuàng)意角度看也沒有什么了不起。還有為了降低成本，不再提供免費早餐，撤掉了衣柜；為了商務方便，增加網(wǎng)絡(luò)接口。這些微創(chuàng)新看起來都非常普通。但就是這樣普通的微創(chuàng)新，組合到一起，卻催生了新型快捷酒店，創(chuàng)造了驚人的奇跡。

過去我們把消費者看成弱勢群體，我們做一個東西就教育用戶，告訴他們怎么怎么樣。這是建立在信息不對稱的基礎(chǔ)上，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，消費者和企業(yè)之間的距離縮短，信息流通順暢，在今天這個以消費者為主導的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者的需求將越來越多地參與到企業(yè)創(chuàng)新的方向。用戶體驗的好壞也可以在短時間內(nèi)直接反饋到企業(yè)那里。你必須從用戶出發(fā)，從外至內(nèi)、由下至上的了解用戶的反饋，是好的反饋就乘勝追擊，是壞的反饋就掉轉(zhuǎn)船頭。

當我們提到創(chuàng)新的時候，我們就開始有某種道德上的批判，鄙視那些不創(chuàng)新的人或者只是有很小變化的人。但實際上創(chuàng)新無所謂大小，關(guān)鍵是要有用，重點不在于你是不是一個驚天地，泣鬼神的創(chuàng)新。在用戶掌握越來越多話語權(quán)的移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，企業(yè)的產(chǎn)品可以不完美，但是只要有能打動用戶心里最甜的那個點，把一個問題解決好，有時候就是四兩撥千斤，這種單點突破就叫微創(chuàng)新。

（圖片：專注于細節(jié)的微創(chuàng)新）

微創(chuàng)新也符合移動互聯(lián)網(wǎng)時代的“以用戶為中心”理論，或者說是“從群眾中來到群眾中去”的思想，一定不能從自己的角度出發(fā)，而是要從用戶需要出發(fā)。另外微創(chuàng)新一定要聚焦、專注，不一定把面做得多寬，但是要深入進去，才能夠在用戶的體驗上發(fā)揮到極致。

大公司抄襲可以依靠體量優(yōu)勢做到后發(fā)制人，小公司去抄襲，有什么優(yōu)勢呢？一點優(yōu)勢都沒有，你會被淹沒的。周鴻祎認為創(chuàng)業(yè)公司一定要創(chuàng)新，不創(chuàng)新不能成功；而且你未必要發(fā)明一種新的算法、創(chuàng)造一個新的高深技術(shù)才叫創(chuàng)新，只需要聚焦于一個點，得到用戶認可就可能形成破壞式創(chuàng)新，撬動整個市場。

能夠?qū)崿F(xiàn)卓越的企業(yè)并不是擁有偉大的藍圖或從事前途似錦的行業(yè)，而是立足自身特點和優(yōu)勢，專注所屬領(lǐng)域，單點突破，成為該領(lǐng)域的最優(yōu)秀，完成向卓越的跨越。那些認為大的變革必須是根本性的、極端的、痛苦的，是一個巨大而突然的爆發(fā)。這些全錯了，變革與其說是一個手術(shù)，不如說是一個生長的過程。它不是一束耀眼的閃電或來自上蒼的啟示，而是持續(xù)不斷的修煉對臨時性修補的勝利。

暗中期待奇跡般的時刻和一抓就靈的手段，是一些成長性企業(yè)的領(lǐng)導者和管理者常有的心態(tài)。但幾乎所有關(guān)于怎樣實現(xiàn)公司大規(guī)模變化的現(xiàn)行處方都不過是神話。他們汲汲以求速效，他們喜歡聲勢浩大的動作，請來著名的咨詢公司開處方，聘請據(jù)說有巨大魄力的ＣＥＯ，在媒體上發(fā)布輪番轟炸的發(fā)新聞……對每一次大動作都寄予厚望，但每一次大動作都收效甚微。

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