寶潔公司CEO雷富禮喜歡“微服私訪”。只要有機會，他就會化名到消費者家中了解情況。不久前到巴西訪問時，他又親自跑到里約熱內(nèi)盧和圣保羅一些貧窮街區(qū)，去了解消費者如何購買和使用寶潔的產(chǎn)品。為了安全起見，他特地請了幾個保鏢。

 

其實，像雷富禮這樣的CEO并非少數(shù)，只是表現(xiàn)形式不同而已。在一些管理人員看來，作為最高管理者，如此親躬完全沒有必要，一個柔性化的組織就能解決問題。

 

小米的逆襲讓很多人感覺匪夷所思，甚至看不懂，非常毀三觀。這不是一個公司的故事，而是一個新的生存法則，一個用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)企業(yè)的全新玩法。在移動互聯(lián)網(wǎng)的大浪潮面前，商學(xué)院教的很多營銷、管理、產(chǎn)品的傳統(tǒng)理念一夜之間被顛覆，新的模式和打法以一種10倍速的方式呼嘯而至。

 

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。時代永遠在變化，只有適應(yīng)時代的企業(yè)才能生存。從“金字塔結(jié)構(gòu)”到“倒金字塔結(jié)構(gòu)”，再到“節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織”，這些變動有助于企業(yè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代。盡管被認(rèn)為是“不可能完成的任務(wù)”，已經(jīng)64歲的張瑞敏仍然在海爾推行包括消滅中層在內(nèi)的一系列變革，以使這家公司適時而變。

 

你用微信建個群聊，早會就在微信群聊里面開多好？想想看，在上班的路上坐在車上就把會開完了，這樣員工也能省點兒時間吃個早餐，還省得他們天天罵娘。

 

面對企業(yè)內(nèi)外在環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的等級森嚴(yán)的企業(yè)組織在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代顯得臃腫、信息傳遞與決策緩慢、發(fā)展動力不足、對變化反應(yīng)遲鈍。為在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代求生存和求發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的企業(yè)組織形式的變化有一定的共性，也有些特殊類型的企業(yè)的組織形式具有一定的個性?？偟恼f來，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的組織形式的發(fā)展和變革都呈現(xiàn)了微的特征。

 

現(xiàn)代企業(yè)組織扁平化，是對傳統(tǒng)金字塔型垂直狀組織結(jié)構(gòu)的變革和創(chuàng)新。后者固有的缺陷， 在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中導(dǎo)致以下弊端：①管理環(huán)節(jié)過多，效率低下； ②管理層次過多，信息傳遞遲緩，失真度大； ③對新經(jīng)濟條件下瞬息即變的外部環(huán)境反應(yīng)緩慢， 應(yīng)變能力差； ④企業(yè)組織權(quán)力過于集中，機構(gòu)臃腫， 等級森嚴(yán)， 易于產(chǎn)生官僚主義； ⑤過于注重分割個體的責(zé)、權(quán)、利，組織僵化，勢必扼殺人才的潛在創(chuàng)造力。

 

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、商業(yè)史學(xué)家理查德•特德洛教授在英特爾總部發(fā)表演說時指出：“一個優(yōu)秀的公司之所以遭遇麻煩，有以下三個原因：要么公司脫離客戶，要么客戶脫離公司，或者兩者同時發(fā)生。”

 

客服不是擋箭牌，客服就是營銷。小米論壇是這種服務(wù)戰(zhàn)略的大本營，微博、微信等都有客服的職能。小米在微博客服上有個規(guī)定：15分鐘快速響應(yīng)。為此，還專門開發(fā)了一個客服平臺做專門的處理。特別是微博上，不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進行回復(fù)和解答，很多用戶倍感驚訝。

 

小米還有一個全民客服的理念，鼓勵大家用真正的方式近距離的接觸用戶。從雷軍開始，會每天花一個小時的回復(fù)微博上的評論。包括所有的工程師，是否按時回復(fù)論壇上的帖子是工作考核的重要指標(biāo)。據(jù)統(tǒng)計，小米論壇每天新增12萬個帖子，經(jīng)過內(nèi)容的篩選和分類，有實質(zhì)內(nèi)容的帖子大約有8000條，平均每天每個工程師要回復(fù)150個帖子。工程師的反饋在每一個帖子后面都會有一個狀態(tài)，比如已收錄、正在解決、已解決、已驗證，就相當(dāng)于一個簡版的Bug解決系統(tǒng)。用戶可以明確的知道自己的建議是哪個ID的工程師在解決，什么時候能解決，有一種被重視的感覺。

 

德魯克早在20世紀(jì)80年代就預(yù)言，信息技術(shù)的應(yīng)用將使得中層管理被取代，這主要是由于在傳統(tǒng)組織中中層管理的工作主要是對組織內(nèi)信息進行篩選和傳遞，而這部分工作將伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展和廣泛運用而逐漸向高層或基層人員轉(zhuǎn)移。同時為了更好地對外部換金變革作出及時相應(yīng)，組織匯總的分權(quán)和授權(quán)成為管理者的必然選擇。在此情形下，組織的管理層次大大減少。相應(yīng)地隨著知識和智力資本在組織中價值的上升，組織中的權(quán)利結(jié)構(gòu)也發(fā)生著根本性的變化，從基于傳統(tǒng)等級的權(quán)力結(jié)構(gòu)向基于知識的權(quán)力結(jié)構(gòu)過渡。

 

韋爾奇是“柔性化組織”的積極倡導(dǎo)者，自從1981年他開始擔(dān)任GE公司首席執(zhí)行官時起，就一直不懈地將GE公司轉(zhuǎn)變成柔性化組織，以革除大公司所慣存的官僚主義弊端。他曾這樣描述他所理想中的組織，“在一個無邊界的組織中，信息可以自由流通，沒有任何東西阻礙決策、思想、人員等的連續(xù)流動。我們必須攀越橫擋在諸如設(shè)計和營銷等職責(zé)部門之間的障礙，地域障礙也必須消除，我們的人在馬德里和漢城必須像在路易斯維爾一樣的舒適。”

 

柔性的概念最初起源于柔性制造系統(tǒng)，指的是制造過程的可變性、可調(diào)整性，描述的是生產(chǎn)系統(tǒng)對環(huán)境變化的適應(yīng)能力。柔性概念應(yīng)用到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上來，是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的可調(diào)整性以及對環(huán)境變化的適應(yīng)能力。很顯然，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生這種變化的原因也是企業(yè)所處的社會經(jīng)濟環(huán)境不斷變化的結(jié)果。新的經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)外部環(huán)境變化已大大高于工業(yè)經(jīng)濟時代的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)也將因此做出及時的調(diào)整。所以我們說企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化將成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)未來發(fā)展的一種趨勢。

 

尼葛洛龐帝在《數(shù)字化生存》中給我們描述了一個年輕人掙錢的計劃 ：他第一天掙一分錢，此后每天掙的錢都比前一天增加一倍。也許我們會想，第 一天才掙一分錢，一個月后能有多少錢。但結(jié)果卻令我們大吃一驚。如果按照這個方案，到一月份的最后一天，他在這一天掙的錢將超過1000萬。假如一個 月少了3天，月底那天他只能掙到130萬。這件事告訴我們，當(dāng)事物的發(fā)展表現(xiàn)為指數(shù)增長時，最后3天的意義非比尋常。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下企業(yè)的發(fā)展將會出現(xiàn)幾何級數(shù)增長的趨勢，這已是不容質(zhì)疑的事實了。級數(shù)效應(yīng)的動力淵于網(wǎng)絡(luò)高科技所蘊涵的巨大能量。這種能量的爆發(fā)就象細胞分裂， 越到后面，產(chǎn)生的影響越劇烈。所以趕上網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟這班車后，盡管一些企業(yè)可 能要經(jīng)歷一段默默無聞的時期，但當(dāng)能量積累到一定程度后，特別是在“最后3天” ，它們將以一個個奇跡展現(xiàn)在我們面前。 

 

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