一、 成長期物流企業(yè)的特點(diǎn)： 隨著第三方物流的蓬勃發(fā)展，引人矚目的三大力量正在進(jìn)入這一熱點(diǎn)領(lǐng)域，一是原有豐富資產(chǎn)、運(yùn)力與網(wǎng)絡(luò)的傳統(tǒng)承運(yùn)人，如：中遠(yuǎn)、中外運(yùn)、郵政、鐵路；二是自身擁有物流需求的制造商、經(jīng)銷商，如：海爾、聯(lián)想、美的、小天鵝；三是原有服務(wù)內(nèi)容相對(duì)單一、民間資本為主的物流商，如：大通國際、寶供、華運(yùn)通，等等。 與國外的物流服務(wù)商相比，這些企業(yè)絕大多數(shù)都還處于成長期。

筆者參與過幾家物流企業(yè)的管理咨詢，深切地體會(huì)到，成長期的物流企業(yè)有許多共性的特點(diǎn)： 首先，占有某方面的資源要素。用下面一張簡圖表示，成長期的物流企業(yè)必定在這一增值鏈中占有某一環(huán)節(jié)上的資源。如海爾物流，據(jù)估算，海爾自身的年物流業(yè)務(wù)量就超過10億；再比如寶供，與寶潔這樣的超級(jí)客戶有穩(wěn)定的合作關(guān)系。占有資源要素決定了這些企業(yè)具有基本的生存能力。 其次，對(duì)客戶有相對(duì)深入的了解。這些企業(yè)中大部分長期為客戶提供某一方面的物流服務(wù)，或者本身就是物流服務(wù)的客戶，在其發(fā)展初期，也會(huì)鎖定少量的關(guān)鍵客戶，這一現(xiàn)實(shí)決定了它們可以投入大量的精力研究客戶，而規(guī)模較大的、成熟的物流企業(yè)往往難以做到。 第三，積極謀求規(guī)模擴(kuò)張與社會(huì)化。這些物流企業(yè)無不寄希望于利用自身在增值鏈上的優(yōu)勢，打通物流系統(tǒng)的血脈，建立覆蓋全國的點(diǎn)、線、網(wǎng)，由企業(yè)物流迅速脫胎為社會(huì)物流服務(wù)提供者。 第四，相對(duì)靈活，反映敏捷。成長期的物流企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小，管控模式簡單，信息傳導(dǎo)通暢，對(duì)市場機(jī)會(huì)和市場變化的感知敏銳，行動(dòng)迅速，充滿活力。 第五，快速的發(fā)展暴露了管理能力的不足。在企業(yè)由內(nèi)向型向外向型、由地區(qū)向全國、由單業(yè)務(wù)向多業(yè)務(wù)、由服務(wù)老客戶向服務(wù)社會(huì)群體轉(zhuǎn)變的過程中，管理問題迅速浮出水面，正如一位物流公司老總的話：“原來不是問題的問題，現(xiàn)在都成了大問題。” 成長期物流企業(yè)的問題歸納起來就是六個(gè)字：謀生存、謀發(fā)展。 所謂謀生存，即鞏固和擴(kuò)大現(xiàn)有的業(yè)務(wù)資源，雖然這些企業(yè)都有一塊相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源，但這塊資源也是需要經(jīng)營的：集團(tuán)內(nèi)部的物流可以委托你來做，但如果你的價(jià)格、服務(wù)不能達(dá)到同業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)同樣可能尋找其他合作伙伴，奶酪早晚要被拿走。因此，鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)資源是成長期物流企業(yè)生存的基礎(chǔ)。

所謂謀發(fā)展，即探索適合的業(yè)務(wù)模式，整合資源、完善網(wǎng)絡(luò)、提升管理，這一過程是成長期物流企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益與發(fā)展的關(guān)鍵。

二、 成長期物流企業(yè)所面臨的人力資源問題： 綜上所述，成長期的物流企業(yè)有優(yōu)勢，也有挑戰(zhàn)；既要謀生存、也要求發(fā)展。物流行業(yè)自身的特點(diǎn)、成長型企業(yè)的特點(diǎn)都在這些企業(yè)中都有鮮明的體現(xiàn)。 王之泰教授在95年出版的《現(xiàn)代物流學(xué)》有一段很有意思的話：“包含在物流之中的新見解，是一點(diǎn)即破的：就是將包裝、運(yùn)輸、裝卸、搬運(yùn)、保管等等過去看來相互無關(guān)之舉，用物流兩個(gè)字統(tǒng)一起來”。王教授的話背后隱含了一個(gè)深刻的事實(shí)：這些“無關(guān)之舉”的主語全部是：人，因而，將之“統(tǒng)一起來”的物流兩個(gè)字的主語也必定是人，是物流企業(yè)的員工。 麥肯錫2001年在《中國物流業(yè)發(fā)展報(bào)告》中有這樣一段論述：“從長期來看，物流服務(wù)的成功與否將取決于解決方案的質(zhì)量、人的技術(shù)和決心。員工們的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，創(chuàng)新和投入會(huì)使服務(wù)質(zhì)量和解決方案的效果截然不同。在中國,這些因素更是雙倍的重要，因?yàn)槿魏我粋€(gè)成功的公司都需要強(qiáng)力團(tuán)隊(duì)的支持，特別是那些知道如何在各類限制性因素下工作的團(tuán)隊(duì)，在中國尤其是。還有，就像大多數(shù)成功的物流企業(yè)依靠聯(lián)盟一樣，設(shè)立合理的薪酬激勵(lì)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和管理流程是取得服務(wù)質(zhì)量的前提條件。” 這段論述佐證了筆者對(duì)于成長期物流企業(yè)人力資源管理問題的幾點(diǎn)體會(huì)： 首先，成長期的物流企業(yè)在組織管理方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，這一問題的集中體現(xiàn)有三：一是在規(guī)模擴(kuò)張的時(shí)候，沒有找到適宜于自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的組織模式，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)（事業(yè)部）、職能系統(tǒng)、地區(qū)平臺(tái)三個(gè)維度之間迷失了方向，導(dǎo)致命令線過長、多頭管理等問題，降低了系統(tǒng)效率和快速反應(yīng)能力；二是職責(zé)體系不健全，尤其是從小型服務(wù)企業(yè)發(fā)展起來的物流企業(yè)，根本沒有意識(shí)到職責(zé)體系的重要性；三是崗位配置不合理，對(duì)于普通的操作崗位盲目追求高學(xué)歷，而對(duì)于物流規(guī)劃、信息管理等關(guān)鍵領(lǐng)域又不肯高薪延聘有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士。 其次，成長期的物流企業(yè)在流程管理方面缺乏專業(yè)性，這一問題的直接后果有三：一是人治的成分過大，缺乏流程與系統(tǒng)，就要求企業(yè)在招聘、付薪、培訓(xùn)、管控方面大量投入，用人治來彌補(bǔ)制度、流程的不完善，導(dǎo)致管理成本很高；二是無法提供深度的服務(wù)，以手機(jī)物流為例，目前的手機(jī)物流服務(wù)商包括中郵物流、宅急送等還都只是承運(yùn)商，而不是真正的物流商，因?yàn)閷I(yè)物流需要高度的專業(yè)性，需要用手機(jī)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)語言、思維、行動(dòng)與手機(jī)廠商(代理商)的總部以及分公司實(shí)現(xiàn)“無縫對(duì)接”，沒有專業(yè)的流程保證，這一點(diǎn)很難做到；三是無法達(dá)到客戶的高度滿意。2001年，由美國田納西大學(xué)物流研究中心進(jìn)行的年度調(diào)查表明，有８０％的美國客戶對(duì)第三方物流服務(wù)表示滿意；而中國倉儲(chǔ)協(xié)會(huì)當(dāng)年的調(diào)查顯示，只有５４％的生產(chǎn)企業(yè)和５３％的商業(yè)企業(yè)對(duì)第三方物流服務(wù)表示滿意。 第三，成長期的物流企業(yè)在人員管理方面缺乏系統(tǒng)性，這一問題突出表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是許多企業(yè)的業(yè)績管理缺乏系統(tǒng)的目標(biāo)確定流程、考核實(shí)施流程與反饋應(yīng)用流程，考核指標(biāo)的設(shè)定與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)；二是許多企業(yè)忽略了行業(yè)特點(diǎn)與企業(yè)的發(fā)展階段，盲目借用其他企業(yè)的薪酬體系，使企業(yè)的激勵(lì)導(dǎo)向發(fā)生了嚴(yán)重的偏差。 最根本的問題在于，大部分成長期的物流企業(yè)沒有認(rèn)真考慮：除了雇傭與被雇傭，企業(yè)與員工之間還有什么樣的關(guān)系？企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展之間又是什么樣的關(guān)系？

三、7P模型－成長期物流企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)解決： 基于對(duì)上述問題的認(rèn)識(shí)以及物流企業(yè)的咨詢實(shí)踐，筆者用下述7P模型系統(tǒng)地闡述：成長期物流企業(yè)如何看待及解決人力資源問題，如何使人力資源成為企業(yè)成長的發(fā)動(dòng)機(jī)與核心競爭力。 成長期物流企業(yè)的人力資源管理可歸納為七個(gè)方面（7P），每個(gè)方面之間又有內(nèi)在的聯(lián)系。這七個(gè)方面分別是： 組織設(shè)計(jì)（PROPER ORGANIZATION） 人員配置（PLACEMENT） 培訓(xùn)輔導(dǎo)（PLANTING） 流程固化（PROCESS） 績效評(píng)價(jià)（PERFORMANCE） 薪酬給付（PAY） 企業(yè)與員工共發(fā)展（PLANNING OF CAREER&BUSINESS） 從組織設(shè)計(jì)、人員配置、培訓(xùn)輔導(dǎo)，到流程固化、績效評(píng)估、薪酬給付，是一個(gè)完整的人才配置、使用、評(píng)價(jià)、激勵(lì)循環(huán)；其中，“企業(yè)與員工共發(fā)展”又是整個(gè)人力資源管理循環(huán)的核心。

以下就上述七個(gè)方面的理念進(jìn)行介紹： 組織設(shè)計(jì)：首先，從實(shí)踐上講，現(xiàn)代物流需要一個(gè)統(tǒng)一指揮中心、多個(gè)操作中心的運(yùn)作模式，大型跨國物流公司都是這樣的管理模式：總部集權(quán)式運(yùn)作，業(yè)務(wù)垂直管理；其次，物流企業(yè)具有鮮明的成本導(dǎo)向，要求組織設(shè)計(jì)相對(duì)精煉；第三，現(xiàn)代物流所要求的高可靠性要求職能管理相對(duì)專業(yè)化、精細(xì)化；第四，對(duì)于成長期的物流企業(yè)，要求管理層次相對(duì)扁平，信息傳導(dǎo)迅速，反應(yīng)快速有效。這些都是成長期物流企業(yè)組織設(shè)計(jì)中應(yīng)關(guān)注的問題。 人員配置：剛才談到物流企業(yè)的成本問題，而人工成本是物流企業(yè)最大的成本，尤其是成長期的物流企業(yè)，在人員配置上一定要貫徹分層分類的原則，即：對(duì)于普通操作工人及職員，其能力能夠勝任工作即可，不盲目追求人才使用的高消費(fèi)；而對(duì)于企業(yè)的關(guān)鍵人才，如規(guī)劃、信息、市場等方面的專業(yè)人才，則應(yīng)建立規(guī)劃，有目標(biāo)、有步驟地引進(jìn)、培養(yǎng)，在這方面要舍得投入； 培訓(xùn)輔導(dǎo)：成長期的物流企業(yè)員工經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足，而任何在服務(wù)方面的失誤又可能導(dǎo)致客戶的流失，因此，高效的培訓(xùn)是這類企業(yè)提升運(yùn)營水平的關(guān)鍵。

筆者在培訓(xùn)方面的建議也是分層分類：對(duì)于基層員工，主要是業(yè)務(wù)類培訓(xùn)；對(duì)于管理人員，應(yīng)針對(duì)其工作性質(zhì)開展業(yè)務(wù)技能、管理技能、觀念三個(gè)方面的培訓(xùn)。同時(shí)，“導(dǎo)師制”也是一種不錯(cuò)的輔導(dǎo)方式，具有成本低、針對(duì)性強(qiáng)、實(shí)時(shí)性等優(yōu)點(diǎn)，為國外許多物流企業(yè)所采用。 流程固化：流程固化是物流企業(yè)管理中的系統(tǒng)問題，不獨(dú)于人力資源方面，之所以在這里提出基于以下考慮：首先，物流企業(yè)必須建立一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程并將流程固化，這是確保員工做事有章可循的基礎(chǔ)；其次，對(duì)于這些流程必須進(jìn)行系統(tǒng)的、反復(fù)的培訓(xùn)，使其真正變成員工的行為規(guī)范。寶供物流的總裁劉武對(duì)此有一個(gè)形象的比喻，叫“芭蕾舞”模式：“每個(gè)人都按預(yù)先編排好的音樂和舞蹈動(dòng)作來表演。所有的演員都訓(xùn)練有素，熟悉舞蹈動(dòng)作。演奏者能熟練演奏所有的樂章。布景和燈光都是根據(jù)舞臺(tái)和演員的移動(dòng)來設(shè)計(jì)。”流程固化是物流企業(yè)提高效率、降低成本、提升客戶滿意度的關(guān)鍵。 績效評(píng)價(jià)：成長期物流企業(yè)的績效管理可以借鑒平衡記分卡的思想： 毫無疑問，成長期物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先關(guān)注生存，但是在關(guān)注生存的同時(shí)應(yīng)當(dāng)看到：員工管理、企業(yè)規(guī)模、營運(yùn)能力、客戶滿意是財(cái)務(wù)成果的根源，企業(yè)的業(yè)績管理不應(yīng)舍本逐末，應(yīng)當(dāng)更多地關(guān)注網(wǎng)絡(luò)完善、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、業(yè)務(wù)增長、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性指標(biāo)。薪酬給付：成長期物流企業(yè)的薪酬管理也應(yīng)考慮分層分類的策略：對(duì)于市場類人員，可以參照行業(yè)水平，設(shè)計(jì)彈性較大的業(yè)績工資制；對(duì)于操作類人員，考慮其需要層次，應(yīng)采取相對(duì)穩(wěn)定的工資結(jié)構(gòu)，使其具有安全感和穩(wěn)定性，業(yè)績工資的比例不宜高；對(duì)于中高層管理者，可以考慮實(shí)行年薪制，包括基本工資、績效工資和超額收入三部分，兼顧保障與激勵(lì)兩個(gè)方面。

企業(yè)與員工共發(fā)展：此問題代表企業(yè)的人力資源理念，是上述六方面的根本點(diǎn)，即：如何看待員工？如何看待員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系？考察以UPS為代表的知名跨國物流企業(yè)，無不將“員工與企業(yè)共發(fā)展”作為人力資源管理的主基調(diào)，在這一基本原則下實(shí)施如員工持股、深度培養(yǎng)、內(nèi)部晉升、優(yōu)厚福利等措施，最終所達(dá)成的目標(biāo)是：員工愿意長期、穩(wěn)定地為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)也因員工的忠誠而得以保持服務(wù)水平、降低管理成本、維系客戶滿意，從而使企業(yè)得以長久發(fā)展。 物流學(xué)界普遍認(rèn)同美國物流管理協(xié)會(huì)于1985年為物流所下的定義：“物流，是以滿足客戶需求為目的的、為提高原料、在制品、制成品以及相關(guān)信息從供應(yīng)到消費(fèi)的流動(dòng)和儲(chǔ)存的效率和效益而進(jìn)行的計(jì)劃、執(zhí)行和控制的過程”。在這一計(jì)劃、執(zhí)行與控制的過程中，人力資源是最重要的生產(chǎn)要素，也是最根本的成功因素，對(duì)這一問題的認(rèn)識(shí)是成長期物流企業(yè)能否長大的關(guān)鍵。

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