經銷商出于自身管理或發(fā)展的需要，從外部聘請專業(yè)高級人才，任命為總經理助理、經營部經理、品牌經理或副總經理，職位僅次于經銷商大老板，有一定的職權范圍，所以被稱之為二老板。這些二老板們的薪酬待遇大大超過普通員工，有的甚至擁有股份期權。

一般來說，能夠請高級管理人員的經銷商有兩個特點：一是公司經營已經發(fā)展到一定的規(guī)模，二是經銷商本人在思路上有一定的前瞻性，大多能認識到自己個人能力及精力上存在不足。

二老板的作用綜合起來有如下兩個方面：

1．管家助理型：隨著經銷實體規(guī)模的擴張，對外運作及對內管理指揮性的事務越來越多，大老板的精力已經應接不暇，需要有二老板來分擔些具體的操作性工作。

2．專業(yè)管理性：經銷商業(yè)務延伸到某個新領域，或對已有市場的精耕細作，需要更為專業(yè)的行業(yè)經驗及管理技巧，而大老板本身尚不具備這些專業(yè)知識，在一定程度上需要二老板進行管理運作。

二老板位高權重，大老板對他們的期望值很大。在經銷商的經營系統(tǒng)里，二老板發(fā)揮了相當重要的作用，解決了許多切切實實的現(xiàn)實問題，彌補了許多大老板從精力、專業(yè)經驗到理論知識方面的不足，在安全地進行規(guī)模擴張及新領域拓展、幫助大老板進行未來整體發(fā)展的調研與規(guī)劃方面立下了汗馬功勞，使經銷商從具體的操作性事務中脫身出來，進入更高層次的宏觀管理。
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眾所周知，絕大多數(shù)經銷商的人事管理經驗僅限于一般業(yè)務人員的管理，如何管理這些理論及專業(yè)經驗都高于自己的二老板，的確是經銷商在管理上面臨的一個瓶頸問題。據(jù)筆者對二老板進行的專項研究發(fā)現(xiàn)，有20%以上的二老板都出現(xiàn)過各式各樣的問題，如：

1.二老板自己與廠家聯(lián)系，事先協(xié)商合作分紅方式，然后鼓動大老板接洽經銷，利用已有的經銷網絡與資金來進行運作，側重資源支持，必要時犧牲其他產品利益來確保二老板的定點產品運轉正常，使得經銷商的直接利益被侵害。

2.建立自己的小圈子。二老板或明或暗地使用自己的人，形成一個內部同盟體，分化瓦解經銷商的原有業(yè)務力量，造成經銷商內部軍心浮動，戰(zhàn)斗力削弱。

3.惡化與廠家的關系。經銷商與廠家不可避免地會因雙方的利益點不同而產生不同見解或小摩擦，大老板一般都是從整體合作的大局出發(fā)，能較好地控制或化解個人之間的偏見或恩怨。而有些二老板更多的是憑個人的感情用事，有時甚至在大老板面前添油加醋，惡化廠商關系，造成許多可給可不給的資源在廠家人員手里以種種借口卡掉了。

4.直接脫離大老板，帶著經銷商的業(yè)務骨干投奔競爭對手或是自立門戶，甚至利用競爭對手的資源來打擊老東家。

 

管理不到位引發(fā)“二老板”問題（一級）

 

那么，經銷商在哪些方面的管理不到位導致了這些問題的出現(xiàn)呢？經過持續(xù)的調查分析，歸總起來，問題的根源主要在于以下幾個方面：

1．二老板的個人因素。二老板一般會自認為有理論知識，且具備一定的實際操作經驗，銷售通路及整體市場業(yè)態(tài)也搞清楚了，上游的廠方也接觸到了，下游的分銷渠道又抓在自己手里。相比之下，大老板的本事也不過如此，只不過做得早，趕上了機遇而發(fā)了財。我這么聰明能干，屈就在他人手下，不如利用大老板的資源自己賺錢，或是干脆拉走幾個骨干自己另起爐灶。

2．利益承諾不能兌現(xiàn)。老板和員工，永遠有矛盾。不管員工職位有多高，從老板的角度來說，員工要好好干活表現(xiàn)突出才能得到提升嘉獎，所以底薪不高，側重提成；而員工總是認為老板首先要明確先會出多少錢，我才能好好干，后期獎金是虛的，到最后能不能拿到還很難說，底薪倒是實實在在的。

事實上，這個“先有雞還是先有蛋”的矛盾存在于絕大多數(shù)的企業(yè)中。尤其是對二老板這樣的高級員工，在剛開始合作的蜜月期，絕大多數(shù)大老板對二老板都有著很大的期望值，為鼓動二老板的干勁，大老板們都會有一定程度上的利益許諾：做得好，到年底怎么樣怎么樣。

可往往做到一定程度時，該兌現(xiàn)給二老板的特別酬勞沒有兌現(xiàn)。很多大老板心里又會這樣想：能做到這個程度還不是因為我自己打拼了多年的基礎和巨額的資金注入？方方面面都是我的戰(zhàn)友朋友兄弟關系，大家都是沖著我的面子，你（二老板）不過是出了些點子，幫我維持處理了一些事務，就要憑空吃走這么一大塊？再說了，要是給二老板這么多，我又該如何平衡下面的其他員工呢？另外，就算是大老板愿意兌現(xiàn)酬勞，老板娘往往又會心疼，舍不得呀，枕頭風天天吹，大老板也會吃不消的，還有老板的兄弟姐妹親戚父母……言而無信，也不能全怪二老板憤而走人！

3．大老板的個性差異及管理能力。許多經銷商都是自己白手起家做起來的，都有一套自己的成功經驗，在心態(tài)上也比較以自我為中心，性格也各異，要是遇到二老板指出自己存在的不足或是欠妥之處，難免有些不高興。況且，許多老板都不會為了一個下屬來改變自己的行為風格，也不喜歡別人來否定他的成功經驗。長此以往，與二老板之間的意見就會越積越多，只要遇到一個小問題，就會爆發(fā)。

對二老板這種高級員工的管理是需要相當水平的，既不可無為而治，也不能管得太細，這中間尺度的把握是需要相當?shù)幕鸷颉６蠖鄶?shù)經銷商的人事管理經驗僅僅是在管理一般性業(yè)務人員的基礎上積累起來的，要實行對這些高級員工的管理，對許多經銷商而言，實在是勉為其難。

4．家族制的復雜環(huán)境因素。占相當比例的經銷商都是家族制經營，在大老板的家人看來，不管你這個當副總經理的二老板有多大能力，有多高的水平，都是外來打工的，我都有權命令，需要嚴加防范，大老板的決定往往也會被家人阻攔或是更改。二老板這時候就會面臨一個很尷尬的局面，誰都是老板，誰的話都得聽，誰也得罪不起，陷入家族制管理旋渦。罷！罷！罷！惹不起我躲得起，走人！

 

良好的心態(tài)和科學的管理（一級）

 

筆者研究了有關二老板運作的情況，提出如下解決之道：

1.大老板首先要確認自己的心態(tài)是否能夠適應二老板的存在，會不會引發(fā)個人恩怨，要考慮家族其他人員的問題，必要時，還要勸說家族成員離開，整頓內部環(huán)境，為二老板們創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。此外，對候選人的前期調查也很重要。要充分了解候選人前期的職業(yè)經歷、上司和下屬的評價、行業(yè)名聲等等。
    2.上游廠家和下游分銷渠道是經銷商立足的根本，大老板就是再忙，定期的客情拜訪是必不可少的，做商業(yè)很大程度上就是做人際關系。這是根本路線，要牢牢抓在自己手里。
    3.不可輕易附帶招收二老板推薦的人選，后期的人員招聘要集中在老板手里。

4.一定的防范還是要有的，尤其是二老板們都會涉及到經銷實體的許多核心秘密，因此，勞動合同（包括薪酬方式）及保密協(xié)議還是要簽署的，最好進行公證。雖說這樣做是防君子不防小人，但未雨綢繆，給二老板設立一道心理警戒線。薪酬方式的書面化確認也讓二老板安心工作。
    5.在具體的職務安排及職權范圍上，一定要對二老板和所有員工進行明確，哪些該做不該做都說清楚，避免員工還是事無巨細習慣性地找大老板，而讓二老板產生誤會。
    6.揚長避短，注意充分發(fā)揮二老板的優(yōu)勢，并考慮到二老板的發(fā)展及進步，預留出足夠的發(fā)展空間，避免二老板產生才不對路或是英雄無用武之地之感。

7.一般來說，二老板在持續(xù)穩(wěn)定工作兩年后，在給大老板帶來一定經濟收益的基礎上，就要考慮給其一定的股份或是讓其入股，避免二老板出現(xiàn)心理失衡，從而產生從其他方面獲取利益的想法。需要留意的是，如果二老板幫你運作了兩年的市場且產生較好收益的情況下，他是有能力這么做的。

8.管理個人商業(yè)聲譽，斷二老板的后路。筆者分析了許多自立門戶和投靠新東家的二老板資料發(fā)現(xiàn)，二老板在脫離老東家后，不管是投靠新東家還是自立門戶，有85%還在原有城市，也就是說，還在原來的那個圈子里面。商業(yè)圈里，個人名聲越來越重要，許多有心計的大老板都會有意無意地在本地商業(yè)圈里宣揚自己對二老板如何器重如何放心等等，這在一定程度上就斷了二老板的后路，若二老板有二心，那他必將面臨背棄信義的名聲，成為一個忘恩負義的人，有誰敢和他做生意呢？

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