經(jīng)銷商出于自身管理或發(fā)展的需要，從外部聘請專業(yè)高級人才，任命為總經(jīng)理助理、經(jīng)營部經(jīng)理、品牌經(jīng)理或副總經(jīng)理，職位僅次于經(jīng)銷商大老板，有一定的職權(quán)范圍，所以被稱之為二老板。這些二老板們的薪酬待遇大大超過普通員工，有的甚至擁有股份期權(quán)。

一般來說，能夠請高級管理人員的經(jīng)銷商有兩個(gè)特點(diǎn)：一是公司經(jīng)營已經(jīng)發(fā)展到一定的規(guī)模，二是經(jīng)銷商本人在思路上有一定的前瞻性，大多能認(rèn)識到自己個(gè)人能力及精力上存在不足。

二老板的作用綜合起來有如下兩個(gè)方面：

1．管家助理型：隨著經(jīng)銷實(shí)體規(guī)模的擴(kuò)張，對外運(yùn)作及對內(nèi)管理指揮性的事務(wù)越來越多，大老板的精力已經(jīng)應(yīng)接不暇，需要有二老板來分擔(dān)些具體的操作性工作。

2．專業(yè)管理性：經(jīng)銷商業(yè)務(wù)延伸到某個(gè)新領(lǐng)域，或?qū)σ延惺袌龅木?xì)作，需要更為專業(yè)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及管理技巧，而大老板本身尚不具備這些專業(yè)知識，在一定程度上需要二老板進(jìn)行管理運(yùn)作。

二老板位高權(quán)重，大老板對他們的期望值很大。在經(jīng)銷商的經(jīng)營系統(tǒng)里，二老板發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用，解決了許多切切實(shí)實(shí)的現(xiàn)實(shí)問題，彌補(bǔ)了許多大老板從精力、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)到理論知識方面的不足，在安全地進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張及新領(lǐng)域拓展、幫助大老板進(jìn)行未來整體發(fā)展的調(diào)研與規(guī)劃方面立下了汗馬功勞，使經(jīng)銷商從具體的操作性事務(wù)中脫身出來，進(jìn)入更高層次的宏觀管理。
     那么，我們?yōu)槭裁从忠瓒习迥兀?/p>

眾所周知，絕大多數(shù)經(jīng)銷商的人事管理經(jīng)驗(yàn)僅限于一般業(yè)務(wù)人員的管理，如何管理這些理論及專業(yè)經(jīng)驗(yàn)都高于自己的二老板，的確是經(jīng)銷商在管理上面臨的一個(gè)瓶頸問題。據(jù)筆者對二老板進(jìn)行的專項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，有20%以上的二老板都出現(xiàn)過各式各樣的問題，如：

1.二老板自己與廠家聯(lián)系，事先協(xié)商合作分紅方式，然后鼓動大老板接洽經(jīng)銷，利用已有的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)與資金來進(jìn)行運(yùn)作，側(cè)重資源支持，必要時(shí)犧牲其他產(chǎn)品利益來確保二老板的定點(diǎn)產(chǎn)品運(yùn)轉(zhuǎn)正常，使得經(jīng)銷商的直接利益被侵害。

2.建立自己的小圈子。二老板或明或暗地使用自己的人，形成一個(gè)內(nèi)部同盟體，分化瓦解經(jīng)銷商的原有業(yè)務(wù)力量，造成經(jīng)銷商內(nèi)部軍心浮動，戰(zhàn)斗力削弱。

3.惡化與廠家的關(guān)系。經(jīng)銷商與廠家不可避免地會因雙方的利益點(diǎn)不同而產(chǎn)生不同見解或小摩擦，大老板一般都是從整體合作的大局出發(fā)，能較好地控制或化解個(gè)人之間的偏見或恩怨。而有些二老板更多的是憑個(gè)人的感情用事，有時(shí)甚至在大老板面前添油加醋，惡化廠商關(guān)系，造成許多可給可不給的資源在廠家人員手里以種種借口卡掉了。

4.直接脫離大老板，帶著經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)骨干投奔競爭對手或是自立門戶，甚至利用競爭對手的資源來打擊老東家。

管理不到位引發(fā)“二老板”問題（一級）

那么，經(jīng)銷商在哪些方面的管理不到位導(dǎo)致了這些問題的出現(xiàn)呢？經(jīng)過持續(xù)的調(diào)查分析，歸總起來，問題的根源主要在于以下幾個(gè)方面：

1．二老板的個(gè)人因素。二老板一般會自認(rèn)為有理論知識，且具備一定的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，銷售通路及整體市場業(yè)態(tài)也搞清楚了，上游的廠方也接觸到了，下游的分銷渠道又抓在自己手里。相比之下，大老板的本事也不過如此，只不過做得早，趕上了機(jī)遇而發(fā)了財(cái)。我這么聰明能干，屈就在他人手下，不如利用大老板的資源自己賺錢，或是干脆拉走幾個(gè)骨干自己另起爐灶。

2．利益承諾不能兌現(xiàn)。老板和員工，永遠(yuǎn)有矛盾。不管員工職位有多高，從老板的角度來說，員工要好好干活表現(xiàn)突出才能得到提升嘉獎(jiǎng)，所以底薪不高，側(cè)重提成；而員工總是認(rèn)為老板首先要明確先會出多少錢，我才能好好干，后期獎(jiǎng)金是虛的，到最后能不能拿到還很難說，底薪倒是實(shí)實(shí)在在的。

事實(shí)上，這個(gè)“先有雞還是先有蛋”的矛盾存在于絕大多數(shù)的企業(yè)中。尤其是對二老板這樣的高級員工，在剛開始合作的蜜月期，絕大多數(shù)大老板對二老板都有著很大的期望值，為鼓動二老板的干勁，大老板們都會有一定程度上的利益許諾：做得好，到年底怎么樣怎么樣。

可往往做到一定程度時(shí)，該兌現(xiàn)給二老板的特別酬勞沒有兌現(xiàn)。很多大老板心里又會這樣想：能做到這個(gè)程度還不是因?yàn)槲易约捍蚱戳硕嗄甑幕A(chǔ)和巨額的資金注入？方方面面都是我的戰(zhàn)友朋友兄弟關(guān)系，大家都是沖著我的面子，你（二老板）不過是出了些點(diǎn)子，幫我維持處理了一些事務(wù)，就要憑空吃走這么一大塊？再說了，要是給二老板這么多，我又該如何平衡下面的其他員工呢？另外，就算是大老板愿意兌現(xiàn)酬勞，老板娘往往又會心疼，舍不得呀，枕頭風(fēng)天天吹，大老板也會吃不消的，還有老板的兄弟姐妹親戚父母……言而無信，也不能全怪二老板憤而走人！

3．大老板的個(gè)性差異及管理能力。許多經(jīng)銷商都是自己白手起家做起來的，都有一套自己的成功經(jīng)驗(yàn)，在心態(tài)上也比較以自我為中心，性格也各異，要是遇到二老板指出自己存在的不足或是欠妥之處，難免有些不高興。況且，許多老板都不會為了一個(gè)下屬來改變自己的行為風(fēng)格，也不喜歡別人來否定他的成功經(jīng)驗(yàn)。長此以往，與二老板之間的意見就會越積越多，只要遇到一個(gè)小問題，就會爆發(fā)。

對二老板這種高級員工的管理是需要相當(dāng)水平的，既不可無為而治，也不能管得太細(xì)，這中間尺度的把握是需要相當(dāng)?shù)幕鸷颉６蠖鄶?shù)經(jīng)銷商的人事管理經(jīng)驗(yàn)僅僅是在管理一般性業(yè)務(wù)人員的基礎(chǔ)上積累起來的，要實(shí)行對這些高級員工的管理，對許多經(jīng)銷商而言，實(shí)在是勉為其難。

4．家族制的復(fù)雜環(huán)境因素。占相當(dāng)比例的經(jīng)銷商都是家族制經(jīng)營，在大老板的家人看來，不管你這個(gè)當(dāng)副總經(jīng)理的二老板有多大能力，有多高的水平，都是外來打工的，我都有權(quán)命令，需要嚴(yán)加防范，大老板的決定往往也會被家人阻攔或是更改。二老板這時(shí)候就會面臨一個(gè)很尷尬的局面，誰都是老板，誰的話都得聽，誰也得罪不起，陷入家族制管理旋渦。罷！罷！罷！惹不起我躲得起，走人！

良好的心態(tài)和科學(xué)的管理（一級）

筆者研究了有關(guān)二老板運(yùn)作的情況，提出如下解決之道：

1.大老板首先要確認(rèn)自己的心態(tài)是否能夠適應(yīng)二老板的存在，會不會引發(fā)個(gè)人恩怨，要考慮家族其他人員的問題，必要時(shí)，還要?jiǎng)裾f家族成員離開，整頓內(nèi)部環(huán)境，為二老板們創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境。此外，對候選人的前期調(diào)查也很重要。要充分了解候選人前期的職業(yè)經(jīng)歷、上司和下屬的評價(jià)、行業(yè)名聲等等。
    2.上游廠家和下游分銷渠道是經(jīng)銷商立足的根本，大老板就是再忙，定期的客情拜訪是必不可少的，做商業(yè)很大程度上就是做人際關(guān)系。這是根本路線，要牢牢抓在自己手里。
    3.不可輕易附帶招收二老板推薦的人選，后期的人員招聘要集中在老板手里。

4.一定的防范還是要有的，尤其是二老板們都會涉及到經(jīng)銷實(shí)體的許多核心秘密，因此，勞動合同（包括薪酬方式）及保密協(xié)議還是要簽署的，最好進(jìn)行公證。雖說這樣做是防君子不防小人，但未雨綢繆，給二老板設(shè)立一道心理警戒線。薪酬方式的書面化確認(rèn)也讓二老板安心工作。
    5.在具體的職務(wù)安排及職權(quán)范圍上，一定要對二老板和所有員工進(jìn)行明確，哪些該做不該做都說清楚，避免員工還是事無巨細(xì)習(xí)慣性地找大老板，而讓二老板產(chǎn)生誤會。
    6.揚(yáng)長避短，注意充分發(fā)揮二老板的優(yōu)勢，并考慮到二老板的發(fā)展及進(jìn)步，預(yù)留出足夠的發(fā)展空間，避免二老板產(chǎn)生才不對路或是英雄無用武之地之感。

7.一般來說，二老板在持續(xù)穩(wěn)定工作兩年后，在給大老板帶來一定經(jīng)濟(jì)收益的基礎(chǔ)上，就要考慮給其一定的股份或是讓其入股，避免二老板出現(xiàn)心理失衡，從而產(chǎn)生從其他方面獲取利益的想法。需要留意的是，如果二老板幫你運(yùn)作了兩年的市場且產(chǎn)生較好收益的情況下，他是有能力這么做的。

8.管理個(gè)人商業(yè)聲譽(yù)，斷二老板的后路。筆者分析了許多自立門戶和投靠新東家的二老板資料發(fā)現(xiàn)，二老板在脫離老東家后，不管是投靠新東家還是自立門戶，有85%還在原有城市，也就是說，還在原來的那個(gè)圈子里面。商業(yè)圈里，個(gè)人名聲越來越重要，許多有心計(jì)的大老板都會有意無意地在本地商業(yè)圈里宣揚(yáng)自己對二老板如何器重如何放心等等，這在一定程度上就斷了二老板的后路，若二老板有二心，那他必將面臨背棄信義的名聲，成為一個(gè)忘恩負(fù)義的人，有誰敢和他做生意呢？

潘文富，管理資源網(wǎng)專欄人物，經(jīng)銷商課題研究者 國資委商業(yè)技能鑒定中心《經(jīng)銷商管理師》《賣場管理師》職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)起草人 《經(jīng)銷商經(jīng)管技術(shù)交流》雜志主編

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