目標(biāo)是企業(yè)管理的起點(diǎn)或源頭，管理目的是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略又是由一系列的目標(biāo)構(gòu)成的，最終為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，所以，管理學(xué)界有“目標(biāo)管理”（MBO）之說(shuō)，其實(shí)績(jī)效管理也是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理這種管理思想的一個(gè)方式或工具。

　　今天的主題“為何業(yè)績(jī)管理難見(jiàn)業(yè)績(jī)？”中，目標(biāo)值確定科學(xué)與否，也極大地影響了業(yè)績(jī)管理體系的“業(yè)績(jī)”發(fā)揮。業(yè)績(jī)管理難見(jiàn)業(yè)績(jī)的原因有很多，筆者將主要原因歸納如下：如指標(biāo)設(shè)計(jì)是否科學(xué)、是否有指標(biāo)內(nèi)涵界定、權(quán)重設(shè)計(jì)是否科學(xué)、目標(biāo)值是否科學(xué)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)、資料來(lái)源是否明確、業(yè)績(jī)管理流程是否明確、業(yè)績(jī)管理操作責(zé)任與分工是否明確、是否按照業(yè)績(jī)管理“四大環(huán)節(jié)”（業(yè)績(jī)計(jì)劃、日常指導(dǎo)、業(yè)績(jī)考核、結(jié)果應(yīng)用）進(jìn)行操作，最后就是每個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行是否認(rèn)真、到位等九大環(huán)節(jié)，這九大環(huán)節(jié)的任一環(huán)節(jié)做的不好，都直接影響到業(yè)績(jī)操作的效果。根據(jù)筆者多年業(yè)績(jī)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)對(duì)上述九大環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行闡述，又加了個(gè)認(rèn)真篇，共分為十大篇，本節(jié)闡述第三篇即目標(biāo)篇。

　　一、目標(biāo)本身的要求

　　績(jī)效管理的重點(diǎn)是溝通，而不是填寫(xiě)表單。但溝通的重點(diǎn)有兩個(gè)，一個(gè)是在KPI計(jì)劃階段，即確定指標(biāo)與目標(biāo)值時(shí)，要重點(diǎn)地與被考核人溝通要考核什么，以及要達(dá)到什么目標(biāo)；第二個(gè)溝通是考核評(píng)分之后的績(jī)效面談，要告訴被考核人，哪些業(yè)績(jī)做得好，哪些需要改進(jìn)，哪些被扣分，哪些被加分，要讓被考核人知道下一步改進(jìn)方向，體現(xiàn)績(jī)效管理的宗旨。

　　目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)與否，也直接影響到績(jī)效管理操作的效果，那科學(xué)的績(jī)效管理體系對(duì)目標(biāo)有什么要求呢？

　　1、首先，好的目標(biāo)必須具有SMART特征，即目標(biāo)要具體，目標(biāo)要可以測(cè)量，目標(biāo)要具可達(dá)到性，目標(biāo)也要現(xiàn)實(shí)，同時(shí)目標(biāo)也要規(guī)定時(shí)間完成即時(shí)限性。確實(shí)一個(gè)好的目標(biāo)必須同時(shí)具備上述特征，有關(guān)這方面，市面有很多書(shū)籍講解，筆者不再贅述。但僅僅有上述，還不完美，還需要具備如下特征。

　　2、目標(biāo)還要保持上下級(jí)的一致性，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的績(jī)效管理設(shè)計(jì)者往往容易偏差，即一個(gè)指標(biāo)從上到下分解，目標(biāo)值不一致，說(shuō)白了就是下屬都完成了自己的目標(biāo)，但上級(jí)該指標(biāo)卻完不成。

　　3、一經(jīng)設(shè)定，原則上不輕易改變。這里就沒(méi)有太多要解釋的，如果變化太頻繁，會(huì)讓下屬感覺(jué)目標(biāo)沒(méi)有權(quán)威性，因而不再重視目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

　　二、目標(biāo)值直接來(lái)源

　　績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的重中之重是設(shè)計(jì)一張科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)和內(nèi)容完整的評(píng)分卡（有些企業(yè)也叫考核表），根據(jù)筆者多年績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，評(píng)分卡必備七大項(xiàng)，這七大項(xiàng)分別是指標(biāo)、指標(biāo)定義、權(quán)重、目標(biāo)值、實(shí)際值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、資料來(lái)源。那么，目標(biāo)值是如何來(lái)確定的呢？它有如下來(lái)源，下文來(lái)詳述之。

　　1、戰(zhàn)略目標(biāo)　目標(biāo)的根本來(lái)源是戰(zhàn)略目標(biāo)，因?yàn)榭?jī)效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，它本身也是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的工具。按照業(yè)績(jī)管理的邏輯是每年將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃套入績(jī)效管理之中，工作的績(jī)效就是實(shí)際完成與計(jì)劃對(duì)比。

　　2、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃　年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是戰(zhàn)略落實(shí)的細(xì)化計(jì)劃，是把抽象的戰(zhàn)略進(jìn)一步落地的舉措，由于績(jī)效管理是作為戰(zhàn)略落地的工具，理所當(dāng)然地使得年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃成為評(píng)分卡上的指標(biāo)的目標(biāo)值。舉例說(shuō)明，戰(zhàn)略要求公司在國(guó)內(nèi)尋找5家以上戰(zhàn)略性供應(yīng)商，作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴，作為對(duì)戰(zhàn)略落實(shí)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中，規(guī)定2010年在全國(guó)尋找至少２家戰(zhàn)略合作伙伴，那么在考核采購(gòu)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人時(shí)，就需要相應(yīng)地設(shè)計(jì)指標(biāo)，同時(shí)該指標(biāo)的的目標(biāo)值就是不低于２家戰(zhàn)略合作伙伴。

　　3、預(yù)算　預(yù)算也是公司重要的管理工具，預(yù)算制訂的依據(jù)是公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，尤其是在費(fèi)用控制這方面的績(jī)效管理指標(biāo)的目標(biāo)值都是來(lái)源于預(yù)算數(shù)字。舉個(gè)例子“部門(mén)預(yù)算控制”，每個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人都需要考核有這個(gè)指標(biāo)，該指標(biāo)的目標(biāo)值即為預(yù)算。

　　4、日常的工作計(jì)劃　這個(gè)和指標(biāo)來(lái)源一樣，有很多企業(yè)的考核周期是月度，在每月的工作總結(jié)發(fā)現(xiàn)的工作的薄弱環(huán)節(jié)可能就是下個(gè)月的考核指標(biāo)，該考核指標(biāo)的目標(biāo)值就是日常的工作計(jì)劃，這種做法反映了績(jī)效管理不是為考核，而是工作改進(jìn)。筆者在一家客戶的例子說(shuō)明了這些，生產(chǎn)系統(tǒng)在月度總結(jié)中，發(fā)現(xiàn)有大量的人為斷板，這個(gè)在之前的設(shè)計(jì)的考核表上沒(méi)有相應(yīng)的指標(biāo)予以考核，在會(huì)議上，生產(chǎn)負(fù)責(zé)人要求下月人為斷板必須降低50%，于是人力資源在做下月的考核表是加入了該項(xiàng)考核指標(biāo)，并將目標(biāo)值定為降低50%。

　　5、崗位說(shuō)明書(shū)　尤其對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行考核時(shí)，有相當(dāng)?shù)闹笜?biāo)來(lái)自于崗位說(shuō)明書(shū)，當(dāng)然，指標(biāo)的目標(biāo)值也是來(lái)自崗位說(shuō)明書(shū)。例如，對(duì)倉(cāng)庫(kù)管理員的崗位說(shuō)明書(shū)的其中一條職責(zé)是這樣的規(guī)定：“確保帳、物、卡三者數(shù)據(jù)一致”，有這么一條職責(zé)，對(duì)倉(cāng)管的考核指標(biāo)“帳、物、卡三者不一致的品種數(shù)”，目標(biāo)值為全部一致，只要出現(xiàn)一個(gè)品種不一致即進(jìn)行扣分。

　　三、目標(biāo)的間接來(lái)源

　　在“目標(biāo)的直接來(lái)源”里，我們闡述了目標(biāo)可以拿來(lái)即用的幾個(gè)出處，如預(yù)算，這些都是在考核之前做好的現(xiàn)成東西，做考核表時(shí)拿來(lái)套用即可，這些企業(yè)相對(duì)來(lái)說(shuō)有一定的管理基礎(chǔ)。但現(xiàn)實(shí)中，還有一些指標(biāo)沒(méi)有現(xiàn)成東西拿來(lái)套用，或者企業(yè)的基礎(chǔ)管理低下，根本就沒(méi)有詳細(xì)的戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，甚至連崗位說(shuō)明書(shū)都沒(méi)有，這在中國(guó)私營(yíng)企業(yè)中很普遍，面對(duì)這種情況如何設(shè)計(jì)指標(biāo)的目標(biāo)值？

　　這種情況下，設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的方法有兩種，先補(bǔ)課，把戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算和崗位說(shuō)明書(shū)，先做好，然后再來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系，當(dāng)然，即使這種方式，仍然會(huì)有一部分指標(biāo)的目標(biāo)值確定需要利用間接來(lái)源來(lái)確定；第二種方法即是先用間接法設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)管理體系，在推行績(jī)效管理體系過(guò)程中逐步完善上述內(nèi)容。

　　間接法確定目標(biāo)值時(shí)可以借助這樣一些方法，如歷史數(shù)據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶要求、試錯(cuò)法、排序法等，下面來(lái)詳細(xì)闡述。

　　1、歷史數(shù)據(jù)法　這種方法的邏輯非常簡(jiǎn)單，即現(xiàn)在是歷史的延續(xù)，當(dāng)現(xiàn)在與過(guò)去時(shí)間跨度內(nèi)，外界環(huán)境未發(fā)生根本性變化時(shí)，這種方法很有效，相反，在市場(chǎng)高速成長(zhǎng)、外界環(huán)境急劇變化時(shí)這種方法就失去價(jià)值。為了便于讀者的理解，我舉例說(shuō)明。在設(shè)計(jì)對(duì)銷售經(jīng)理的評(píng)分卡時(shí)，銷售額指標(biāo)的目標(biāo)值確定，可以參考去年同期的銷售額，如去年同期是600萬(wàn)，同時(shí)預(yù)計(jì)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率5-10%，故可以確定本月目標(biāo)為660萬(wàn)。

　　另一個(gè)例子，是我的一個(gè)咨詢客戶，它們?cè)瓉?lái)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理的KPI考核沒(méi)有總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)，為了督促財(cái)務(wù)經(jīng)理關(guān)注應(yīng)收、原材料庫(kù)存及成品庫(kù)存的管理，我們給財(cái)務(wù)經(jīng)理的考核表加了總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)，指標(biāo)加上容易，但要確定這個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值是多少，由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境最近幾年未發(fā)生根本性變化，所以我們使用了歷史數(shù)據(jù)，即第一步統(tǒng)計(jì)了去年全年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率數(shù)值，在這個(gè)數(shù)值的基礎(chǔ)上我們制訂了，幾年要提高20%目標(biāo)，即對(duì)去年的周轉(zhuǎn)率乘了1.2倍，即作為幾年的目標(biāo)值。

　　2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手　在有些情況下，我們又不能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來(lái)確定目標(biāo)，因?yàn)闅v史數(shù)據(jù)已經(jīng)太落后了，我們需要看我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做到什么程度了，尤其是看行業(yè)中的領(lǐng)先者，這也就是所謂的“標(biāo)桿管理法”。舉例說(shuō)明，過(guò)年我們的準(zhǔn)時(shí)交貨率只有75%，這是歷史數(shù)據(jù)，但今年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)迅速變得慘烈起來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的準(zhǔn)時(shí)交貨率都達(dá)到了95%，客戶越來(lái)越看重準(zhǔn)時(shí)交貨能力，在這種情況下，我們今年再給相關(guān)部門(mén)考核準(zhǔn)時(shí)交貨率時(shí)，目標(biāo)值定在比去年稍高的水平如80%已經(jīng)不合時(shí)宜，我們必須定90%或95%，否則我們無(wú)法參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　3、客戶要求　企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)地位，必須滿足甚至超出客戶的期望，滿足客戶的要求是企業(yè)生存的準(zhǔn)則（當(dāng)然，客戶的無(wú)理要求除外）。滿足客戶需要是企業(yè)奮斗的目標(biāo)，這種目標(biāo)如何傳遞給自己的員工，變成員工的工作行為，需要績(jī)效管理體系，考核評(píng)分表的目標(biāo)值項(xiàng)即為客戶要求或期望，這點(diǎn)相信大家都很容易理解。

　　為了更清楚說(shuō)明問(wèn)題，我舉一個(gè)例子，過(guò)去客戶投訴，企業(yè)往往會(huì)發(fā)生部門(mén)之間給客戶“踢皮球”現(xiàn)象，讓客戶非常不滿。現(xiàn)在客戶對(duì)企業(yè)的投訴，要求企業(yè)能“一站式”解決，或者叫“首問(wèn)負(fù)責(zé)制”，基于客戶的要求，企業(yè)對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)（銷售、客服等）考核時(shí)，以客戶的要求作為目標(biāo)值。這樣的好處是顯而易見(jiàn)。

　　4、試錯(cuò)法　我們?cè)诮o客戶設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)，有時(shí)候會(huì)面臨既沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)、又沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料、也無(wú)客戶要求。在這種情況下，我們可以使用試錯(cuò)法，先估計(jì)一個(gè)目標(biāo)值，然后通過(guò)2-3輪的考核統(tǒng)計(jì)，然后對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行修改，然后就可以確定目標(biāo)值了。為了讀者理解，舉例說(shuō)明。筆者在給一家油漆企業(yè)做管理咨詢時(shí)，當(dāng)時(shí)要考核調(diào)色中心的調(diào)色損耗率，這個(gè)指標(biāo)過(guò)去都沒(méi)有統(tǒng)計(jì)過(guò)，故沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)，由于客戶設(shè)備的特殊性，也無(wú)法找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)，由于這是內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)，所以客戶不會(huì)對(duì)此提出什么要求。這個(gè)指標(biāo)非常重要，必須納入對(duì)調(diào)色中心負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)考核中，在這種情況下，我們用了試錯(cuò)法，先估計(jì)一個(gè)目標(biāo)值5%，然后經(jīng)過(guò)２個(gè)月的實(shí)際運(yùn)行統(tǒng)計(jì)，實(shí)際值都在11%左右，于是在第三個(gè)月我們將目標(biāo)值調(diào)整為8%，取得了很好效果。

　　5、排序法　有時(shí)候在設(shè)定目標(biāo)值時(shí)，沒(méi)有其它絕對(duì)值作為參考依據(jù)，或者沒(méi)有必要使用絕對(duì)數(shù)值作為參考依據(jù)，我們就可以使用排序法。例如，美國(guó)西南每月向員工公布西南航空公司在航空公司里的排名，這個(gè)排名是由美國(guó)航空業(yè)雜志，根據(jù)客戶投訴、行李托運(yùn)效率、準(zhǔn)點(diǎn)情況綜合做出的。這種排名可以作為相關(guān)負(fù)責(zé)人考核的目標(biāo)值，例如必須保持在第一、第二的名次。

　　綜上所述，好的目標(biāo)體系是一面旗幟，它指引著員工向組織期望的方向前進(jìn)，但愿企業(yè)績(jī)效管理的設(shè)計(jì)牽頭人，在實(shí)操中體味目標(biāo)設(shè)計(jì)奧秘。

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