目標是企業(yè)管理的起點或源頭，管理目的是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略又是由一系列的目標構(gòu)成的，最終為了實現(xiàn)目標，所以，管理學界有“目標管理”（MBO）之說，其實績效管理也是實現(xiàn)目標管理這種管理思想的一個方式或工具。

　　今天的主題“為何業(yè)績管理難見業(yè)績？”中，目標值確定科學與否，也極大地影響了業(yè)績管理體系的“業(yè)績”發(fā)揮。業(yè)績管理難見業(yè)績的原因有很多，筆者將主要原因歸納如下：如指標設(shè)計是否科學、是否有指標內(nèi)涵界定、權(quán)重設(shè)計是否科學、目標值是否科學、評分標準是否科學、資料來源是否明確、業(yè)績管理流程是否明確、業(yè)績管理操作責任與分工是否明確、是否按照業(yè)績管理“四大環(huán)節(jié)”（業(yè)績計劃、日常指導、業(yè)績考核、結(jié)果應用）進行操作，最后就是每個環(huán)節(jié)的執(zhí)行是否認真、到位等九大環(huán)節(jié)，這九大環(huán)節(jié)的任一環(huán)節(jié)做的不好，都直接影響到業(yè)績操作的效果。根據(jù)筆者多年業(yè)績管理咨詢經(jīng)驗對上述九大環(huán)節(jié)逐一進行闡述，又加了個認真篇，共分為十大篇，本節(jié)闡述第三篇即目標篇。

　　一、目標本身的要求

　　績效管理的重點是溝通，而不是填寫表單。但溝通的重點有兩個，一個是在KPI計劃階段，即確定指標與目標值時，要重點地與被考核人溝通要考核什么，以及要達到什么目標；第二個溝通是考核評分之后的績效面談，要告訴被考核人，哪些業(yè)績做得好，哪些需要改進，哪些被扣分，哪些被加分，要讓被考核人知道下一步改進方向，體現(xiàn)績效管理的宗旨。

　　目標設(shè)定的科學與否，也直接影響到績效管理操作的效果，那科學的績效管理體系對目標有什么要求呢？

　　1、首先，好的目標必須具有SMART特征，即目標要具體，目標要可以測量，目標要具可達到性，目標也要現(xiàn)實，同時目標也要規(guī)定時間完成即時限性。確實一個好的目標必須同時具備上述特征，有關(guān)這方面，市面有很多書籍講解，筆者不再贅述。但僅僅有上述，還不完美，還需要具備如下特征。

　　2、目標還要保持上下級的一致性，沒有經(jīng)驗的績效管理設(shè)計者往往容易偏差，即一個指標從上到下分解，目標值不一致，說白了就是下屬都完成了自己的目標，但上級該指標卻完不成。

　　3、一經(jīng)設(shè)定，原則上不輕易改變。這里就沒有太多要解釋的，如果變化太頻繁，會讓下屬感覺目標沒有權(quán)威性，因而不再重視目標實現(xiàn)。

　　二、目標值直接來源

　　績效管理體系設(shè)計的重中之重是設(shè)計一張科學、嚴謹和內(nèi)容完整的評分卡（有些企業(yè)也叫考核表），根據(jù)筆者多年績效管理體系設(shè)計經(jīng)驗，評分卡必備七大項，這七大項分別是指標、指標定義、權(quán)重、目標值、實際值、評分標準、資料來源。那么，目標值是如何來確定的呢？它有如下來源，下文來詳述之。

　　1、戰(zhàn)略目標　目標的根本來源是戰(zhàn)略目標，因為績效管理的目的是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，它本身也是戰(zhàn)略實現(xiàn)的工具。按照業(yè)績管理的邏輯是每年將戰(zhàn)略目標分解為年度經(jīng)營計劃，年度經(jīng)營計劃套入績效管理之中，工作的績效就是實際完成與計劃對比。

　　2、年度經(jīng)營計劃　年度經(jīng)營計劃是戰(zhàn)略落實的細化計劃，是把抽象的戰(zhàn)略進一步落地的舉措，由于績效管理是作為戰(zhàn)略落地的工具，理所當然地使得年度經(jīng)營計劃成為評分卡上的指標的目標值。舉例說明，戰(zhàn)略要求公司在國內(nèi)尋找5家以上戰(zhàn)略性供應商，作為長期戰(zhàn)略合作伙伴，作為對戰(zhàn)略落實的年度經(jīng)營計劃中，規(guī)定2010年在全國尋找至少２家戰(zhàn)略合作伙伴，那么在考核采購系統(tǒng)負責人時，就需要相應地設(shè)計指標，同時該指標的的目標值就是不低于２家戰(zhàn)略合作伙伴。

　　3、預算　預算也是公司重要的管理工具，預算制訂的依據(jù)是公司年度經(jīng)營計劃，尤其是在費用控制這方面的績效管理指標的目標值都是來源于預算數(shù)字。舉個例子“部門預算控制”，每個部門的負責人都需要考核有這個指標，該指標的目標值即為預算。

　　4、日常的工作計劃　這個和指標來源一樣，有很多企業(yè)的考核周期是月度，在每月的工作總結(jié)發(fā)現(xiàn)的工作的薄弱環(huán)節(jié)可能就是下個月的考核指標，該考核指標的目標值就是日常的工作計劃，這種做法反映了績效管理不是為考核，而是工作改進。筆者在一家客戶的例子說明了這些，生產(chǎn)系統(tǒng)在月度總結(jié)中，發(fā)現(xiàn)有大量的人為斷板，這個在之前的設(shè)計的考核表上沒有相應的指標予以考核，在會議上，生產(chǎn)負責人要求下月人為斷板必須降低50%，于是人力資源在做下月的考核表是加入了該項考核指標，并將目標值定為降低50%。

　　5、崗位說明書　尤其對職能部門進行考核時，有相當?shù)闹笜藖碜杂趰徫徽f明書，當然，指標的目標值也是來自崗位說明書。例如，對倉庫管理員的崗位說明書的其中一條職責是這樣的規(guī)定：“確保帳、物、卡三者數(shù)據(jù)一致”，有這么一條職責，對倉管的考核指標“帳、物、卡三者不一致的品種數(shù)”，目標值為全部一致，只要出現(xiàn)一個品種不一致即進行扣分。

　　三、目標的間接來源

　　在“目標的直接來源”里，我們闡述了目標可以拿來即用的幾個出處，如預算，這些都是在考核之前做好的現(xiàn)成東西，做考核表時拿來套用即可，這些企業(yè)相對來說有一定的管理基礎(chǔ)。但現(xiàn)實中，還有一些指標沒有現(xiàn)成東西拿來套用，或者企業(yè)的基礎(chǔ)管理低下，根本就沒有詳細的戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃和預算，甚至連崗位說明書都沒有，這在中國私營企業(yè)中很普遍，面對這種情況如何設(shè)計指標的目標值？

　　這種情況下，設(shè)計績效管理體系的方法有兩種，先補課，把戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃、預算和崗位說明書，先做好，然后再來設(shè)計績效管理體系，當然，即使這種方式，仍然會有一部分指標的目標值確定需要利用間接來源來確定；第二種方法即是先用間接法設(shè)計業(yè)績管理體系，在推行績效管理體系過程中逐步完善上述內(nèi)容。

　　間接法確定目標值時可以借助這樣一些方法，如歷史數(shù)據(jù)、競爭對手、客戶要求、試錯法、排序法等，下面來詳細闡述。

　　1、歷史數(shù)據(jù)法　這種方法的邏輯非常簡單，即現(xiàn)在是歷史的延續(xù)，當現(xiàn)在與過去時間跨度內(nèi)，外界環(huán)境未發(fā)生根本性變化時，這種方法很有效，相反，在市場高速成長、外界環(huán)境急劇變化時這種方法就失去價值。為了便于讀者的理解，我舉例說明。在設(shè)計對銷售經(jīng)理的評分卡時，銷售額指標的目標值確定，可以參考去年同期的銷售額，如去年同期是600萬，同時預計市場的增長率5-10%，故可以確定本月目標為660萬。

　　另一個例子，是我的一個咨詢客戶，它們原來對財務經(jīng)理的KPI考核沒有總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標，為了督促財務經(jīng)理關(guān)注應收、原材料庫存及成品庫存的管理，我們給財務經(jīng)理的考核表加了總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標，指標加上容易，但要確定這個指標的目標值是多少，由于經(jīng)營環(huán)境最近幾年未發(fā)生根本性變化，所以我們使用了歷史數(shù)據(jù)，即第一步統(tǒng)計了去年全年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率數(shù)值，在這個數(shù)值的基礎(chǔ)上我們制訂了，幾年要提高20%目標，即對去年的周轉(zhuǎn)率乘了1.2倍，即作為幾年的目標值。

　　2、競爭對手　在有些情況下，我們又不能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來確定目標，因為歷史數(shù)據(jù)已經(jīng)太落后了，我們需要看我們的競爭對手做到什么程度了，尤其是看行業(yè)中的領(lǐng)先者，這也就是所謂的“標桿管理法”。舉例說明，過年我們的準時交貨率只有75%，這是歷史數(shù)據(jù)，但今年市場競爭迅速變得慘烈起來，競爭對手的準時交貨率都達到了95%，客戶越來越看重準時交貨能力，在這種情況下，我們今年再給相關(guān)部門考核準時交貨率時，目標值定在比去年稍高的水平如80%已經(jīng)不合時宜，我們必須定90%或95%，否則我們無法參與市場競爭。

　　3、客戶要求　企業(yè)要想在市場競爭中取得優(yōu)勢地位，必須滿足甚至超出客戶的期望，滿足客戶的要求是企業(yè)生存的準則（當然，客戶的無理要求除外）。滿足客戶需要是企業(yè)奮斗的目標，這種目標如何傳遞給自己的員工，變成員工的工作行為，需要績效管理體系，考核評分表的目標值項即為客戶要求或期望，這點相信大家都很容易理解。

　　為了更清楚說明問題，我舉一個例子，過去客戶投訴，企業(yè)往往會發(fā)生部門之間給客戶“踢皮球”現(xiàn)象，讓客戶非常不滿?，F(xiàn)在客戶對企業(yè)的投訴，要求企業(yè)能“一站式”解決，或者叫“首問負責制”，基于客戶的要求，企業(yè)對營銷系統(tǒng)（銷售、客服等）考核時，以客戶的要求作為目標值。這樣的好處是顯而易見。

　　4、試錯法　我們在給客戶設(shè)計績效管理體系時，有時候會面臨既沒有歷史數(shù)據(jù)、又沒有競爭對手的資料、也無客戶要求。在這種情況下，我們可以使用試錯法，先估計一個目標值，然后通過2-3輪的考核統(tǒng)計，然后對目標值進行修改，然后就可以確定目標值了。為了讀者理解，舉例說明。筆者在給一家油漆企業(yè)做管理咨詢時，當時要考核調(diào)色中心的調(diào)色損耗率，這個指標過去都沒有統(tǒng)計過，故沒有歷史數(shù)據(jù)，由于客戶設(shè)備的特殊性，也無法找到競爭對手的數(shù)據(jù)，由于這是內(nèi)部營運指標，所以客戶不會對此提出什么要求。這個指標非常重要，必須納入對調(diào)色中心負責人的業(yè)績考核中，在這種情況下，我們用了試錯法，先估計一個目標值5%，然后經(jīng)過２個月的實際運行統(tǒng)計，實際值都在11%左右，于是在第三個月我們將目標值調(diào)整為8%，取得了很好效果。

　　5、排序法　有時候在設(shè)定目標值時，沒有其它絕對值作為參考依據(jù)，或者沒有必要使用絕對數(shù)值作為參考依據(jù)，我們就可以使用排序法。例如，美國西南每月向員工公布西南航空公司在航空公司里的排名，這個排名是由美國航空業(yè)雜志，根據(jù)客戶投訴、行李托運效率、準點情況綜合做出的。這種排名可以作為相關(guān)負責人考核的目標值，例如必須保持在第一、第二的名次。

　　綜上所述，好的目標體系是一面旗幟，它指引著員工向組織期望的方向前進，但愿企業(yè)績效管理的設(shè)計牽頭人，在實操中體味目標設(shè)計奧秘。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：