2、城市攻堅戰(zhàn)。

　　奇強占領了農村市場，但是占人口總數(shù)70%的農村僅消費著30%的市場份額，而占人口30%的城市卻消費著70%的市場。奇強開始進城了，城市的消費需求和農村有很大差別，城市的大超市和村里的小賣部也不一樣。那里的同類競品很多，而且質量也很好，包裝也有檔次。

　　戰(zhàn)略源于戰(zhàn)術。奇強的戰(zhàn)術很詭，總是乘其不意，攻其不備。1997年奇強“闖”北京，借洗滌用品展銷會之機，奇強于會場、商店、公園、街道，一口氣送出了30萬個奇強風車，并配之以有效的媒體攻勢，讓北京人一夜之間知道了這個“全國銷量第一，榮獲國家金獎”的牌子。奇強旗開得勝，市場占有率從2%挺進到30%，打了個漂亮的攻城戰(zhàn)。

　　1999年，奇強扣響了上海的大門，趁“白貓”集團資金周轉不利，奇強在小區(qū)、地鐵的燈箱及東方臺做廣告發(fā)動攻勢，推出與佳美同質同效但價格低30%的加酶加香洗衣粉。三個月銷售額從40萬元激增到200萬元。

　　同樣在昆明，在其他城市，奇強在眾多外資及當?shù)仄放频陌鼑?，采用縫隙戰(zhàn)的戰(zhàn)術，找到了屬于自己的一塊陣地。奇強定位于中檔，檔次稍遜于奧妙、汰漬，明確鎖定了自己的目標人群??中檔收入者，避開了激烈爭奪的高端市場，精確地找準了自己的位置。其實在城市里真正高檔消費人群只有20%，城市里同樣有比較窮困的下崗職工，有著大量收入較低、無明顯消費偏好的外來人口，他們需要與自己消費水平相適應的品牌。奇強恰好滿足了他們的需求，所以成功了，1999年奇強占領了全國近20%的市場，以15萬噸的差距將德國漢高遠遠拋于身后。奇強舉起了中國日化行業(yè)的大旗，著實讓寶潔等大吃一驚。

　　市場風云變幻莫測，城市里的競爭比農村更激烈。在城市的大舞臺上，有著寶潔、聯(lián)合利華等國際日化巨頭，他們有著更強的資金，更大的實力，決不會輕易放棄城市陣地。如果說奇強以縫隙戰(zhàn)插入了城市空間，那么要適應不斷變化的市場節(jié)奏，一種更為有效，也更加艱巨的動態(tài)戰(zhàn)和持久戰(zhàn)就成為奇強必須面對的挑戰(zhàn)，今天的輝煌并不一定是明日的成功。做第一難，當好跟進者也不容易。奇強的下個目標也許是華南，也許是西南。我們將拭目以待。

　　3、實力較量數(shù)英雄

　　1999年的全國市場重新洗牌了。在高端市場，先是聯(lián)合利華新品全面跳水，奧妙全效和奧妙全自動分別降價40%和30%，隨之市場占有率翻了一番，在上海穩(wěn)居頭把交椅，占到了突破性的37%；在四川占到12%的份額。接著汰漬、碧浪也下調價格，高級洗衣粉從每350克/5元降至3元左右。在中檔市場，一向以肥皂為龍頭的國產品牌雕牌也重新殺回洗衣粉市場，它在1.5億元的廣告費支持下，以1.8元/袋（350克）為價格屠刀，一推一拉，殺向市場，2000年一年銷量從3萬噸跨至85萬噸，攫取了第一寶座?！　r格實戰(zhàn)派一波又一波地掀起了洗滌日化市場的驚瀾，對于以技術實力為支撐的寶潔、奇強一派來說，成為一次又一次的考驗。

　　雖然在中國洗滌市場的失敗，成為寶潔的切膚之痛。但沒有人能小看寶潔，這個來自美國的日化巨頭將2000多個博士招至麾下，它擁有世界上最高級的日化實驗室，擁有最先進的技術，最一流的產品。這是它的巨大資源優(yōu)勢。誕生于本土的奇強，同樣把技術保障放在了極其重要的戰(zhàn)略地位。奇強組建了產學研聯(lián)合研究所，1997年又聯(lián)手與清華大學創(chuàng)辦了日用化工研究中心，致力于新產品的開發(fā)，接著又相繼成立了南風集團廣州綠色化學研究中心，華北工學院研究中心，無錫輕工大聯(lián)合研究所等科研機構。2000年，南風集團技術中心被認定為國家級企業(yè)技術中心。

　　對于以價格實戰(zhàn)著稱的聯(lián)合利華一派來說，在有效擴展市場份額的同時，單一的價格戰(zhàn)很可能成為高懸于頭上的一把雙刃劍。而以技術實力為支撐的奇強來說，總是一如既往的用最高的性價比來培植品牌認知度。但又很可能由于對技術的過度依賴，及從技術到產品轉化的諸環(huán)節(jié)過長，導致對市場反應靈敏度的降低。

　　大浪淘沙始得金，市場風云莫測，誰是最后贏家，奇強并未高枕無憂，而是以步履薄冰的心態(tài)警惕著市場的一切動向。

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