要解開這個死結，首先必須端正做終端的心態(tài)。

　?。?）“決勝終端”是戰(zhàn)略問題而不是戰(zhàn)術問題

　　從戰(zhàn)略角度看，渠道不僅是排水管，渠道還是吸水管，是外部資源的整合器。

　　“決勝終端”變成“苦戰(zhàn)、硬戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)”的原因之一，是我們片面理解了終端的價值。

　　常見的一些口號與提法，如“終端攔截”、“終端推薦”等，常見的終端分類，如依據(jù)銷售額、經營規(guī)模分為ABC級店，等等，都進一步加深了我們的誤解。

　　終端不僅是排水管；攔截進入終端的人流不僅不是唯一目的，而且還容易受到終端的抵制：終端的興趣點不是向消費者推銷產品而是為消費者采購他們所需要的產品，過度扮演推薦者角色會加大終端的風險與責任；商超流行趨勢是零打擾服務、1.5米服務；終端的角色變化是趨向于禁止供貨商促銷員進店。

　　太多的新產品在沒有其他培育手段時企圖直接依賴終端威望、節(jié)省樹立自身號召力的費用與時間，并阻隔競品，等于是透支終端的品牌，會遭遇到終端越來越多的反抗，反抗形式之一就是進場門檻攀高。

　　圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進行的終端分類，就是要變“攔截進入終端的人流”為整合終端資源、提高終端對人流的吸引力，使終端的顧客定位更清晰、競爭能力更強。

　　我們主張從企業(yè)的核心能力、營銷戰(zhàn)略（滿足什么需求、同誰競爭等都屬于戰(zhàn)略）、區(qū)域市場戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，依照與企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略的匹配方式與價值，依據(jù)能否或在怎樣程度上互相創(chuàng)造價值來進行終端分類，而不必、不能片面地直接以終端的規(guī)模為指標；也不必管終端是否被其他供貨商追捧。對你最有價值的終端往往是被人忽視的終端。

　　就是說，客觀而言，終端與終端之間，對特定的企業(yè)戰(zhàn)略、特定的核心能力（含產品）而言，價值上存在極大的區(qū)別；有的終端具有商業(yè)價值，有的終端具有品牌價值，有的終端具有傳播價值，有的終端具有人氣價值，有的終端具有競爭價值，有的終端無價值，有的終端屬于對手的優(yōu)勢屏障終端。每個終端的前后左右，又分布有不同的資源。對于不同價值大小與不同價值類別的終端，如果用“外部資源的整合器”的觀點來看待，每個終端都應區(qū)別對待，我們投入的資源的數(shù)量、種類、先后，依據(jù)整合這些資源的方式的不同，也應該各不相同。

　　絕大多數(shù)企業(yè)之所以“做終端找死”，就是誤解了終端價值：可能為追求利潤而不肯進入具有品牌價值的終端，該賠的錢不賠、導致該賺的錢賺不了；也可能在沒有商業(yè)價值的終端投放過多促銷資源，屯兵堅城之下久戰(zhàn)不下、軍心動搖，商業(yè)價值終端沒有獲得足夠的投入、所得不足以支撐戰(zhàn)略性失誤，全線崩潰；更有可能是不知道顧客定位，沒有依據(jù)顧客定位設計競爭戰(zhàn)略，盲目開發(fā)終端，卻不能很好地加以整合。

　　善于做終端的企業(yè)，除了善于調動終端的積極性為自己的銷售服務之外，還善于選擇核心終端，善于盤活核心終端的資源，從而提高終端自身的核心競爭能力，從而提高自己在終端的權重，提高終端對于自己的轉換成本，從而把企業(yè)競爭轉化成企業(yè)鏈之間的競爭，根本改變同終端的關系。

　　企業(yè)的商業(yè)價值終端，加上部分雖然可能無利可圖但有掩護作用的品牌價值終端、部分具有話題性能幫助企業(yè)集聚人氣的終端，構成所謂的“核心終端組合”，它具有以下特點：

　　一致的“顧客戰(zhàn)略”（終端與供應商產品之間，服務對象是同一的）、一致的“形象”追求 （終端想在顧客那兒留下了什么印象(親善的?快捷的?廉價的?高檔的?等等)，與制造商的追求是一致的）、“能力”的匹配（終端的服務能力，能傳遞制造商商品的價值而不扭曲，如沃爾瑪能體現(xiàn)寶潔的“專業(yè)”；伊藤整合其眾多的日本電器、服裝等“核心供應商”，一起塑造“日本精品中心”形象）、延伸空間一致 （供貨商對“核心終端”的掌控方法之一，是不斷加粗供應鏈，這就要求“核心終端”的商品采購戰(zhàn)略，與供貨商的研發(fā)戰(zhàn)略，達成一致）。　

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