應(yīng)用品類管理，先得弄清有哪些品類，調(diào)味品經(jīng)銷商的經(jīng)營品類較多，一般的品類有調(diào)味品、餐料、酒水、糧油、餐飲關(guān)聯(lián)產(chǎn)品等，其中調(diào)味品又分為醬油、醋、蠔油、調(diào)味醬、調(diào)味汁、調(diào)味粉、干調(diào)等幾大類，每個大類又可以細分,如醬油可以分為老抽、生抽、味極鮮、特色醬油；特色醬油里面又可以分為紅燒醬油、蒸魚醬油、海鮮醬油等等，同理，老抽、生抽等又可以往下分。

　　分類之后，就可以做好下面幾項可以給經(jīng)銷商帶來最大化收益的工作：

　　商品的組合：評估這些品類對于自己來講的作用及重要程度：

　　目標品類：對于目標顧客最有價值的。這個對于調(diào)味品來講，就是批發(fā)、零售、餐飲等渠道客戶里面，用量最大，價格敏感的這些產(chǎn)品，如當?shù)劁N量最大的名牌醬油、醋、蠔油等；

　　常規(guī)品類：重要但并不具有高度敏感性的產(chǎn)品，這些就是二線調(diào)味品品牌產(chǎn)品。

　　場合性/季節(jié)性品類：對門店形象很重要，但是消費者只是偶然消費。這些來講，就是一些調(diào)味品里銷量較小的產(chǎn)品，但是這個對于經(jīng)銷商的門店很重要，因為這樣可以滿足到自己的那些較大的客戶，如酒樓里面用的某些特定的色素等，這個可以形成餐廳專供的形象，便于自己維持這種個客戶的關(guān)系。

　　便利性品類：帶給消費者每日便利。

　　那些大的調(diào)味品經(jīng)銷商在不斷地運用這一戰(zhàn)術(shù),他們將暢銷的產(chǎn)品和近似產(chǎn)品、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品進行組合，創(chuàng)造最大的利潤。

　　價格組合：我所觀察到的全國各地年銷售額超過一個億的經(jīng)銷商沒有一個不是這樣做的，即不是賺每一種產(chǎn)品的錢，而是賺每一批產(chǎn)品的錢，這樣即使自己經(jīng)營的某些產(chǎn)品不賺錢，甚至虧本，但是每一批產(chǎn)品中其它利潤高的產(chǎn)品把整體利潤拉上來了。如北京一位經(jīng)銷商他的東西看上去總比別人便宜，其實不然，如好銷的某名牌醬油他每箱只加價一毛錢，除去倉儲、人員等開支，一定是略虧的，但是他同時要客戶購買他經(jīng)營的香菇，那個香菇一箱可以賺二十元，由于大家盯得緊的東西他便宜，盯得松的東西他稍貴，品種多，服務(wù)好，還送貨上門，幾年的工夫便成為北京響當當?shù)恼{(diào)味品經(jīng)銷商。他其實是在運用三三制的原則，就是三分之一的產(chǎn)品略虧，三分之一的產(chǎn)品略賺，三分之一的產(chǎn)品多賺；想一想，那三分之略虧的產(chǎn)品，其實就是大路貨，想賺也賺不了多少錢，這類價格敏感商品，只要低那么一點點價格，顧客就像潮水一樣地涌過來了，比起做個廣告或是什么來講，是劃算多了，而且，這樣有了一定的銷售量，廠家年終那一塊，還有很多的返點及獎勵可以拿到的；三分之一產(chǎn)品平賣，也是這個道理，這類產(chǎn)品基本上是銷售增長的產(chǎn)品，少賺一點，加快這個產(chǎn)品在這個地區(qū)的推廣，起碼可以穩(wěn)定廠家對自己的信心，無論如何，廠家也是看個銷量，有了穩(wěn)定、較大的銷量，廠家無論如何也會重視的，支持也會多一點，返點情況就來了；另外三分之一，是要好好把握的，這些產(chǎn)品基本上是進品餐料、獨家經(jīng)銷，或是比較偏門的，無品牌的產(chǎn)品，這類產(chǎn)品是生意利潤的主要來源，價格不敏感，或是農(nóng)產(chǎn)品，價格有波動的，只要掌握區(qū)域市場的價格波動規(guī)律，就可以賺取較好的利潤；這類產(chǎn)品還是同類產(chǎn)品的小品牌產(chǎn)品，替代性產(chǎn)品，利潤一般較高，可以通過自己的網(wǎng)絡(luò)，帶貨出去，自己銷售那么多的產(chǎn)品，有那么多的客戶、那么密集的銷售網(wǎng)絡(luò)，只要一小部分客戶拿了貨，這個錢已經(jīng)足以讓自己賺翻了，這個就是生意之道。廣東的一個經(jīng)銷商，在一個小小的縣城，就是做這些調(diào)味品，運用這種方法，拿住味事達、海天、李錦記等大品牌的產(chǎn)品做市場，以正合，同時又做一些中低價位的小品牌產(chǎn)品，這些小品牌為他提供的利潤和大品牌提供的差不多，但是如果他沒有做那些大品牌，這些小品牌的產(chǎn)品是不會找他來做經(jīng)銷商的，他就算做了，也沒有大品牌所帶來的那么龐大的客流來銷售這些利潤較大的產(chǎn)品，這就是孫子兵法子所講的“以正合，以奇勝”。大的品牌為了在區(qū)域市場取得最大的銷售業(yè)績，有很多一套一套的市場方案出臺，這些方案經(jīng)銷商拿過來，用來運作小品牌。

　　促銷:

　　促銷無疑在現(xiàn)今的銷售環(huán)境之中對于區(qū)域銷售的提升非常有效，這個是與作為供應(yīng)商的廠家一起來做的，用什么樣的產(chǎn)品、用什么樣的方式、促銷的頻次、促銷時間長短、促銷的時機，在何處促銷等等，這些都是須與廠家一起來分析的。　

　　優(yōu)化陳列：陳列技術(shù)在現(xiàn)代渠道里面品類管理用得最多，其實原理就是最好賣的產(chǎn)品放在容易注意到的地方。作為經(jīng)銷商而言，并非超市場，主要的店鋪也是在嘈雜混亂的批發(fā)市場，那么如何做這項工作呢？

　　我注意到山東青州的經(jīng)銷商，在自己的商鋪里面，尤其是自己的辦事臺前面，就是排放住自己主推的產(chǎn)品，而其它非利潤產(chǎn)品，則擺放在其它的貨架上面，這些產(chǎn)品是正促銷或是利潤較高的產(chǎn)品，它與其它產(chǎn)品同屬醬油品類，但是他把它突顯出來，這樣的話，自己的整體銷售和盈利得到了最大化，這正是“品類管理的目標”滿足消費者需求，同時促進某類商品的整體銷售和盈利。

　　還有經(jīng)銷商將快銷品排在店鋪外，或是攤床上面，高高堆起，形成備貨充足的形象，也大大促進了產(chǎn)品的銷售。

　　庫存管理：

　　這個就是保證商品的持續(xù)供應(yīng)，保有安全庫存；促銷商品是否足夠？是否占用過多的倉庫用資金。商品運輸是否能夠保證等等，都是品類管理之中很重要的部分。

　　這個可以根據(jù)自己對所有產(chǎn)品的分析，得出平均銷量，計算出產(chǎn)品的安全庫存，之后得出目標訂貨周期、投資回報、單位庫存空間的成本及所產(chǎn)生的銷售額。

　　事實上，很多有意無意做品類管理的經(jīng)銷商可能還有他們自己的一些土辦法。下面我將全國各地觀察分析得來的東西來與大家分享：

　　做調(diào)味品，主要的銷售渠道我總結(jié)一共有七個大類，主要是有三條，一是流通、二是零售、三是餐飲；對于流通也好，餐飲也好，來經(jīng)銷商處提貨的買手，心里面是有一盤帳的，那就是分為價格敏感商品和非敏感性產(chǎn)品，價格敏感性的產(chǎn)品往往是那些用量大，銷量大的產(chǎn)品，如名牌醬油、蠔油、醬料、大米、食用油等，這些產(chǎn)品他們由于購買的產(chǎn)數(shù)多，往往經(jīng)過多重多處比較，知道價格的底牌，這類產(chǎn)品經(jīng)銷商是很難賺到錢的，就算再好的客情，買手拿回去的價錢也只能是市場上的平均價格，這個對于經(jīng)銷商而言，還是賺不到錢，所以有的經(jīng)銷商就不把這類產(chǎn)品當做主推的產(chǎn)品，

　　品類齊全，關(guān)聯(lián)購買：品種要稍多稍全一點，這樣二批三批商來進貨時，比較好配貨，即使價格高一點，由于便于一次把貨配齊，節(jié)省許多時間和精力。如各類包裝調(diào)味品、干貨、餐料等等，都可以相互影響，帶動全盤生意。

　　產(chǎn)品管理：通過數(shù)據(jù)分析來做品類管理：我注意到不少經(jīng)銷商有電腦進銷存軟件，但有很多是用于開單，其實這個可以好好利用起來，時時做一個分析，當然還有很多經(jīng)銷商沒有電腦或是用進銷存軟件輔助管理的，這個也沒有關(guān)系，有關(guān)一個帳本就可以了，我們就是要弄清楚這些問題，所銷售的產(chǎn)品對于自己的重要程度，這些數(shù)據(jù)需要整理出來，整體毛利最大的產(chǎn)品、銷售額/銷量最大的產(chǎn)品、毛利率最大的產(chǎn)品。

　　利用從廠家、業(yè)內(nèi)朋友、各種媒體上得來的信息，找出整體市場的趨勢，先進那些在未來可能大量銷售，但目前銷量還很低的產(chǎn)品，這樣就容易取得很好的業(yè)績，很多大的調(diào)味品經(jīng)銷商都是因為發(fā)現(xiàn)了某種調(diào)味品的這種趨勢而發(fā)展起來的，簡單來講，經(jīng)營名牌產(chǎn)品的新產(chǎn)品，或是操作名牌產(chǎn)品的新市場、新渠道。

　　衡量目前自己客戶進貨的頻次、交易金額、區(qū)域內(nèi)有多少客戶在自己這里拿貨，各種產(chǎn)品的利潤情況，單位庫存空間的成本及產(chǎn)生的銷售額；周轉(zhuǎn)情況。

　　做完上述工作之后，自己應(yīng)該銷售什么樣的產(chǎn)品，心中就有數(shù)了，這個就是品類戰(zhàn)略：

　　增多客流：銷售暢銷產(chǎn)品，銷量大的產(chǎn)品。

　　祝廣大經(jīng)銷商朋友做好品類管理，先掌握，先受益。

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