三：用人機制

　　B集團在全國大約有七百多名一線業(yè)務人員，B集團把這些一線員工定位成管理型業(yè)務人員，持續(xù)的對每位員工強調要會做規(guī)劃，會做指導，以指導經銷商進行市場操作為主，根據所在市場情況，及時分析市場狀態(tài)及競爭對手動態(tài)，策劃制定相關的線下市場活動方案，但由于B集團的員工培訓系統卻沒跟上，這具體怎么來做管理型工作，大多數員工還是搞不清楚，實際上，B集團的一線業(yè)務人員很少有能達到管理指揮型員工的水平，且B集團又不肯出管理型員工的待遇，導致員工心理失衡，對公司的滿意度持續(xù)降低，直接造成員工流失率增長。但總部不管這么多，強撐著往這個方面走，導致B集團的許多員工學會了動口不動手的，對經銷商習慣于指手畫腳，許多具體的市場工作介入的越來越少，至于團購市場開發(fā)之類的辛苦活基本上看不到B集團業(yè)務員的身影。其實，許多經銷商更為習慣廠家的業(yè)務人員來做更多的事情，畢竟是我經銷商拿出資金和網絡與廠家做生意，廠家輸出的不僅僅只能是產品和品牌吧，還得要有市場服務吧，可現實情況是：B集團的業(yè)務人員指手畫腳動口不動手，經銷商自己的業(yè)務員能力水平又跟不上，出點問題就互相推逶扯皮，經銷商的業(yè)務員說是B集團的業(yè)務員安排問題，B集團的業(yè)務員又說是經銷商業(yè)務員的執(zhí)行力問題，這種扯皮官司幾乎在B集團的每一個經銷商那里都出現過，雙方扯來扯去，許多實際的市場工作反而沒人做了，這樣就又形成了一個真空。舉個客情費用扯皮的例子，B集團的業(yè)務人員認為這些客情費用要投的話也該是經銷商投的，是經銷商在做生意賺錢嘛，我代表B集團已經進行了大量的促銷廣告費用投入，經銷商都是純賺的，難道這點客情費用還要我們投入嗎？B集團的領導層也是這個觀點，申請客情費用的單子往往就會遭到駁斥：我們在價格體系中放了那么多利潤給經銷商，這點費用不會讓經銷商出嗎？如此這般，B集團的業(yè)務人員斷不會再申報客情費用了，但是經銷商又會出這個錢嗎？才不會呢，他們的理由也很簡單，我們賺多少？現金進貨，不能退貨，資金壓力大，我們往賣場送還要忍受那么長的賬期壓力，那利息不是錢嗎？還有稅，落到我們手里的才幾個錢？包裝油行業(yè)里往往就是生產領域要比經銷領域賺的多，都是在幫廠家打工，廠家怎么能不投入呢？還有，促銷費用一投就是幾千上萬塊，客情費用也就千把塊錢而已，稍微擠點就出來了，為什么非得要我們經銷商來掏呢？這還僅僅是一個客情費用問題，其他類似于終端陳列，批發(fā)市場維護等等問題也同樣遇到這些扯皮的問題，每一處扯皮的地方都是一處真空點。A公司曾潛下心來研究過這些真空點，并進行了針對性的用人機制調整。　

　　A公司在全國有近一千五百名一線業(yè)務人員，這些業(yè)務人員的早期定位是市場的開發(fā)者，從執(zhí)行線下活動，跑賣場做理貨，拉網式跑團購等等，幾乎所有的市場與銷售工作都是A公司的業(yè)務人員來進行，也可以說是全力幫助經銷商做市場，經銷商可以把工作簡單到送貨收款，其余的相關事務都有A公司的業(yè)務人員負責包攬，由于責任到人到位，A公司的業(yè)務人員都有各自明確的工作內容，換句話說，即便是出了事也不好找人扯皮，只有安下心來做好各自手頭的事情。這很大程度上迎合了經銷商對廠家業(yè)務員在職能定位上的期望?！?/p>

　　雖然現在A公司對業(yè)務員的職能定位也有所調整，也開始增加一些管理的因素在里面，但在避免與經銷商在市場工作的扯皮問題上仍然處理的較好。這對A公司的產品在零售及批發(fā)市場的全面推進，促銷活動的及時有效執(zhí)行，客情關系的提升鞏固等方面得到了非常好的收益。而這幾點，卻正是B集團的與經銷商最容易出現扯皮的地方?！?/p>

　　A公司與B集團之間的競爭差異遠不止以上這三點，因篇幅有限，這次就談到這里。另外有一點筆者想強調的是，A公司的快遞膨脹發(fā)展很大程度上瞄準了行業(yè)領軍者的薄弱環(huán)節(jié)，但羅卜快了不洗泥，A公司在發(fā)展壯大的同時也暴露出自身的一些薄弱環(huán)節(jié)，這些薄弱環(huán)節(jié)會不會又成為下一匹黑馬的攻擊點呢？筆者在以后的稿件中再為您分析?！?/p>

　　在快速消費品行業(yè)，市場競爭的特點不僅僅體現在是大魚吃小魚上，更多的是快魚吃慢魚，很多時候，企業(yè)規(guī)模越大并不意味著越安全，在中國這十多年來的市場經濟發(fā)展過程中，有太多的企業(yè)長于廣告，短于終端，成于營銷，敗于管理，在快速發(fā)展的同時，也給自身造成了許多薄弱環(huán)節(jié)，許多后起之秀往往就是瞄準了當前的行業(yè)領先者的薄弱環(huán)節(jié)，集中精力資源攻于此點，巧以四兩撥千斤，從而獲得了成功。

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