做營銷顧問5年，主要工作就是做“渠道”，幫助客戶：

　　評估自身資源與企業(yè)戰(zhàn)略目標的相關(guān)性，分析要達成企業(yè)戰(zhàn)略目標，還需哪些資源、及哪些渠道成員，用怎樣的渠道合模式可以獲得這些資源”，制訂“資源戰(zhàn)略”與“招商計劃”；

　　導入科特勒的“價值工具”，幫助客戶評估渠道成員價值；確定“渠道價值組合”，建立“價值網(wǎng)絡(luò)”；

　　依據(jù)渠道資源、公司的資源戰(zhàn)略與區(qū)域營銷戰(zhàn)略，設(shè)置、培訓提升業(yè)務體系——包括渠道開拓體系（招商）、渠道服務體系（渠道維護）、渠道驅(qū)動體系（成系統(tǒng)的企劃）等，及相關(guān)的活動策劃；

　　最后，還得與客戶一起，對渠道進行定期體檢，圍繞戰(zhàn)略目標進行渠道質(zhì)量提升或渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

　　5年時間，先后同11家企業(yè)一起取得了超常規(guī)的、穩(wěn)健的成長。

　　這包括實施“經(jīng)銷商改營銷商”、“使渠道從管道系統(tǒng)變動力系統(tǒng)”的煙臺長城葡萄酒；

　　包括實施“后營銷”、初顯“渠道價值鏈”的廣東水井坊；

　　還包括讓蟲草燉品的加盟小店單店月銷60萬的江門冬草堂保健品；

　　還包括《新食品》等行業(yè)媒體稱為“渠道營銷王”的廣州共好酒業(yè)公司。

　　5年中，也拒絕了許多企業(yè)主的“招商服務”的要求。因為這些“招商服務”項目，都是些“設(shè)局”工作，如概念創(chuàng)意、炒作策劃、招商會議策劃、招商軟文、談判技巧培訓等。這，固然使我們減少了“巨額”收入，但保護了我們的羽毛。我們行走于廣大的渠道成員之中時，不僅不會受指責，還擁有了日益增加的“渠道號召力”。

　　我想，營銷咨詢師也應該是“各領(lǐng)風騷若干年”的：在招商的“技巧派”法術(shù)逐漸失靈、黔驢技窮的今天，客戶逐漸回到企業(yè)資源戰(zhàn)略規(guī)劃、回歸“招商”的原點是必然的選擇。

　　不必自責的業(yè)務經(jīng)理：招商是戰(zhàn)略而非技巧

　　接待過廣州某葡萄酒公司一名十分敬業(yè)的業(yè)務經(jīng)理。她了解到我們?yōu)闊熍_長城葡萄酒公司服務過，與煙臺長城公司領(lǐng)導班子一起說服經(jīng)銷商從流通商轉(zhuǎn)變成為了區(qū)域資源的經(jīng)營者，擔負起了區(qū)域資源的責任——例如，進場費由經(jīng)銷商承擔。她感到煙臺長城這種模式特別適合她所在的小公司：自身資源不足，如果她們只銷售產(chǎn)品、由經(jīng)銷商自籌資金來經(jīng)營，該有多好。但在實際招商和經(jīng)銷商溝通中，她又覺得這種模式很難取得經(jīng)銷商的認可，沒有經(jīng)銷商與她們合作。她們不得不自己做終端。當然，她們理所當然地成了廣東零售業(yè)眼里最差的供貨商。

　　她們的產(chǎn)品是從國外買的散酒、自己注冊品牌而灌裝的，品牌沒有市場基礎(chǔ)；她的老板沒有做過酒，在酒的經(jīng)銷商們中間沒有任何個人品牌的號召力；她的公司沒有品牌方面的專業(yè)人才與職能部門，提煉、傳遞品牌價值的戰(zhàn)略基本上沒有；老板只知道“招商”。她們公司對經(jīng)銷商的吸引力其實與煙臺長城沒有可比性。

　　對零售終端，她們也沒有任何籌碼。

　　所以，她的業(yè)務人員成功者少、失敗者多、流失率奇高。

　　她來我們公司時，仍然在表達她的“內(nèi)疚”：她以為問題出在她的談判技巧太差，她的業(yè)務人員的談判技巧太差，她調(diào)動業(yè)務人員積極性的能力太差，或她自己沒有足夠的行業(yè)經(jīng)驗。

　　類似的銷售經(jīng)理人，在快速消費品行業(yè)非常多。

　　由于企業(yè)缺了一個重要的環(huán)節(jié)，由于企業(yè)主不知道或不愿意承認這個環(huán)節(jié)的存在，優(yōu)秀的業(yè)務團隊被逼著去完成不可能完成的任務，走進了“死亡之路”。而可悲的是，這些優(yōu)秀的業(yè)務人員至死也不明白，這不是他（她）們的錯！

　　因為，業(yè)務人員的個人資源是非常有限的——否則，他自己就去當老板、當董事長了。而資源有限的業(yè)務人員，在自身資源的范圍內(nèi)只能扮演“價值傳遞”的角色；無法決定公司價值的有無與多少。如果你公司對渠道成員沒有價值，或創(chuàng)造的價值少于你想索取的回報，業(yè)務人員是無能為力的。

　　如果你公司沒有自身的“戰(zhàn)略資源評估”，你就不知道你要達成戰(zhàn)略目標還需要什么，你最應該招怎樣的合作者，你就只能是“見錢眼開”，招誰都可以，那么誰接招誰就倒霉；那么渠道就會避你如毒蛇，或視你為笑話。

　　如果你公司沒有渠道戰(zhàn)略，你就不知道你公司最能夠與怎樣的渠道成員合作，你公司必然是實際上不具備為任何渠道成員服務的能力，招的商越多、包袱越重，投資者的意圖肯定只能是“騙一個算一個”，除非你不是“招商”而是“招傷”；

　　你公司沒有渠道資源整合的戰(zhàn)略，業(yè)務團隊一定是單一的：只有圈錢隊伍，沒有替被招者策劃、服務（把招商進行到底）的正式職能部門；甚至圈錢的工具也不足：必要的品牌維護也沒有。如果經(jīng)銷商不傻，你就無法成功；

　　這樣，你的業(yè)務團隊實際上是在沒有空中掩護的陣地上拼刺刀，在被“戰(zhàn)略營銷”武裝到牙齒的競爭對手面前，自然是不堪一擊。

　　我們最后告訴她，有些企業(yè)，與生俱來地帶有“必虧因子”，例如投資者存在認識誤區(qū)且無法改變，這些企業(yè)是必然要死的。對個人而言，最好的對策是“另投明主”。

　　我們也告訴她，在這種企業(yè)，你個人的行業(yè)聲譽也幾乎是無濟于事的。我給她講述了一位曾經(jīng)很優(yōu)秀的銷售職業(yè)經(jīng)理人的案例。他曾在華潤啤酒旗下一個重要品牌公司擔任一個大省的總經(jīng)理，年銷售數(shù)億，戰(zhàn)功赫赫；還曾在四川一家著名的、成長很快的“二名酒”公司擔任要職。

　　當他受獵頭公司誘惑而出任一家新成立的酒業(yè)營銷公司總經(jīng)理時，災難來了。

　　他當然明白“招商”與“招商戰(zhàn)略”的關(guān)系；于是，他聘請一家著名的廣告設(shè)計公司提煉了新產(chǎn)品的品牌價值，制作了精美的、極具銷售力的招商書；并引薦我們?nèi)ヒ娡顿Y者，希望協(xié)助投資者制訂一個“招商戰(zhàn)略規(guī)劃”。

　　但是，投資者在我們的經(jīng)歷中，只看到了“技巧”部分，希望能利用我們的人脈、直接面對聽過我們課接受過我們的渠道合作模式的廣大經(jīng)銷商招商，包括水井坊、煙臺長城等品牌在各地的經(jīng)銷商----通常都是各個城市最優(yōu)質(zhì)的渠道資源；卻拒絕讓我們?yōu)榻?jīng)銷商打造渠道服務與渠道經(jīng)營的平臺，如“企劃鏈”、“培訓鏈”。

　　這是企圖僅靠貿(mào)易的方式騙經(jīng)銷商，是在透支經(jīng)銷商對我們的信任。我們當然拒絕配合。

　　雖然這位職業(yè)經(jīng)理人個人業(yè)績?yōu)闃I(yè)內(nèi)所熟知，以他個人的號召力也能吸引到一批業(yè)務精英，也能引起部分經(jīng)銷商的初步興趣；但是，企業(yè)投資者壓根兒就沒想到“渠道服務”，更不懂“渠道經(jīng)營”，經(jīng)銷商怎么愿意“接招”？這位經(jīng)理人轉(zhuǎn)戰(zhàn)南北，找不到立足之地；企圖來廣東建立一小塊根據(jù)地的最后目標也沒達到，不得不另投“明主”。最后，還被投資者罵為“只會說、不會做”。

　　就是說，在沒有“招商戰(zhàn)略”的企業(yè)，再優(yōu)秀的銷售人員，也至多只能多折騰幾天時間，而挽救不了企業(yè)死亡的命運。

　　所以，只要“招商技術(shù)”、不要“渠道服務力技術(shù)”與“渠道資源經(jīng)營技術(shù)”的客戶，只要我們推薦經(jīng)銷商、不要做把招商進行到底的平臺的客戶，我們與廣大經(jīng)銷商一樣，都要敬鬼神而遠之。  

　　愿賭服輸?shù)慕?jīng)銷商：天上掉下的肯定不是餡餅

　　我們協(xié)助過水井坊、煙臺長城、廣州共好、紅太陽等客戶的許多經(jīng)銷商工作，也與華南各省市的許多協(xié)會（如廣東省酒類行業(yè)協(xié)會、海南省民營企業(yè)家協(xié)會）有過培訓方面的合作，溝通過的經(jīng)銷商企業(yè)主應該是成千上萬了。

　　在與經(jīng)銷商們交流一些產(chǎn)品給經(jīng)銷商帶來損失時，不少經(jīng)銷商把失敗的原因歸結(jié)于廠商（或品牌運營商）的“缺乏誠信”。

　　而我們則以為，真正的原因是多樣化的。

　　1. 經(jīng)銷商的“定位”決定經(jīng)銷商是否容易虧損

　　營銷活動與貿(mào)易或傳銷的主要區(qū)別之一就是，在營銷活動中，經(jīng)銷商是區(qū)域資源的經(jīng)營者，招商工作將通過經(jīng)銷商的價值創(chuàng)造、價值傳遞而被進行到底；

　　而在貿(mào)易或傳銷模式中，經(jīng)銷商只是“搬運工”之一，只是“擊鼓傳花”游戲中的一個環(huán)節(jié)。

　　如果你以“搬運工”的心態(tài)對待其他渠道成員，你創(chuàng)造的價值其實只相當于搬運工、不能為渠道上下游創(chuàng)造更多的價值而企圖索取過多，就會隨時被替代；如果你以“擊鼓傳花”的心態(tài)對待經(jīng)銷業(yè)務，你就是在“搏傻”：賭你是否有運氣找到一個比你更傻的人。

　　既然是賭博游戲，那就“愿賭服輸”吧。

　　2. 廠商（或品牌運營商）的招商意圖，決定你是否“上當”

　　招商是招“錢”還是為了把招商進行到底而招“資源”，這是兩個不同的問題。

　　沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的廠商或品牌運營商，“招商”是解決資金問題的手段，他們的興奮點是“首批貨款”；他們宣傳的重點，是他們的產(chǎn)品如何優(yōu)秀，價差如何大，支持如何多；就是沒有與戰(zhàn)略有關(guān)的東西。

　　一些不知名的小廠，一個廠（甚至一個人）注冊幾十乃至幾千個品牌，比賽著“優(yōu)惠”地“招商”（“圈錢”）——收錢發(fā)貨后，就任經(jīng)銷商自生自滅；他們設(shè)計違背市場規(guī)律的零售價、勾畫虛假的利潤空間；按單生產(chǎn)，風險全在經(jīng)銷商；既無區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃、也無品牌組合意識；更談不上把招商進行到底的企業(yè)戰(zhàn)略；

　　戰(zhàn)略意圖明確的廠商（或品牌運營商），把“招商”視為企業(yè)“資源戰(zhàn)略”的一個部分，十分明確各項資源與企業(yè)戰(zhàn)略目標（把招商進行到底）的相關(guān)性。他們的興奮點，是經(jīng)銷商的資源、和整合區(qū)域其他商業(yè)資源的能力；及這種能力進一步提升的可能性。

　　他們宣傳的重點，是他們的資源戰(zhàn)略，是資源合作的模式（營銷模式）與創(chuàng)新能力；產(chǎn)品、品牌，只是營銷模式中的載體；

　　他們分析經(jīng)銷商的區(qū)域背景，行業(yè)機會點，與經(jīng)銷商一起來描繪“渠道合作的愿景”；一起研究怎樣為共同的渠道目標而匹配資源，而創(chuàng)意共同整合其他社會資源的“渠道合作模式”。

　　他們沒有“固定模式”，卻具有強大的“渠道合作模式創(chuàng)新”的能力。

　　他們給予合作伙伴人，是“價值”而非“價格”，是商機、而非可以不勞而獲一勞永逸的、天上掉下的餡餅。

　　3. 廠商（或品牌運營商）的人力與組織結(jié)構(gòu)，決定經(jīng)銷商是否虧損

　　我們拒絕過許多廠商、品牌運營商的“請給我推薦經(jīng)銷商”的要求，卻幾乎從不拒絕“請給我推薦渠道經(jīng)營人才”的要求。

　　這是因為，渠道經(jīng)營人才沒有或不足的企業(yè)，“招商”必然是“騙人”；不先組織渠道經(jīng)營人才隊伍而先要招經(jīng)銷商的廠商或品牌運營商，不可能有能力把招商進行到底；

　　所以，不先組織渠道經(jīng)營人才隊伍而先要招經(jīng)銷商，要么是不懂做企業(yè)，要么就是誠心騙人。

　　凡是營銷人才結(jié)構(gòu)不合理，渠道服務與渠道經(jīng)營組織不完善的企業(yè)，例如上文提到過的那些“只需要業(yè)務鏈”、拒絕企劃鏈與培訓鏈、不做把招商進行到底的平臺的企業(yè)，不是主觀企圖騙人就是客觀上最終不得不騙人。

　　只有組織完整、人才匹配，企業(yè)才具有為渠道其他成員進行“價值創(chuàng)造”的能力，才能把招商進行到底，才有可能不是“擊鼓傳花”游戲。  

　　價值網(wǎng)絡(luò)：將招商進行到底

　　企業(yè)成長所需任何資源，渠道中都是過剩的；唯一稀缺的，是整合這些資源（招商）的心態(tài)與能力；

　　任何極限內(nèi)的目標（招到足夠數(shù)量與規(guī)模的商、且能一起把招商進行到消費者），企業(yè)都是可達成的，只要整合渠道資源（招商）的模式、工作方式能順勢改變，而整合資源（招商）的心態(tài)不變；

　　大魚吃小魚是資本時代；快魚吃慢魚是創(chuàng)意時代；現(xiàn)在，是整合（招商）魚吃孤獨魚的、價值網(wǎng)絡(luò)營銷的時代。

　　科特勒集團顧問、渠道學的教父Stern在其名著《市場營銷渠道》中指出：渠道不是一個“管道”：它不只包括物流、資金流、信息流，也不僅僅只適用渠道規(guī)劃、激勵與協(xié)調(diào)等管理技術(shù)。渠道是個蘊藏有巨大的“業(yè)績驅(qū)動力”的、值得“經(jīng)營”的價值網(wǎng)絡(luò)。

　　科特勒指出，渠道是這樣的一個“價值網(wǎng)絡(luò)”：一群在價值互相創(chuàng)造的基礎(chǔ)上以“自身價值最大化”為目的地進行“價值交換”（招商到底）活動的個體。這些個體包括原料材料商、制造商、品牌運營銷、經(jīng)銷商、各式投資商、工作人員、廣告商、媒體、政府職能部門、行業(yè)協(xié)會、各類專家等。

　　所謂企業(yè)戰(zhàn)略目標的實行，就是戰(zhàn)略目標所需求的“價值交換”全部完成，就是“招商”被進行“到底”——最終消費者也實現(xiàn)其原先擁有的貨幣、精力等的“價值最大化”的交換。

　　所謂渠道戰(zhàn)略，就是為了實現(xiàn)“把招商進行到底”的企業(yè)目標，而評估資源、發(fā)現(xiàn)機會點、創(chuàng)意資源組合模式、匹配資源、創(chuàng)造價值、傳遞價值、最后形成“價值網(wǎng)絡(luò)”的原則、方針及相關(guān)的技術(shù)手段。

　　價值網(wǎng)絡(luò)是動態(tài)的，它在“抵消力”、“止滯力”、“驅(qū)動力”三種力量的漩渦中把招商進行到底或半途而廢。

　　“抵消力”基本上相當于邁克爾.波特所說的“五種經(jīng)濟力量”：

　　消費者或下游客戶趨向于通過結(jié)盟、議價，要求更低的價格或（和）更多的服務；趨向于互相競爭、使價格透明、使品牌感弱化、使企業(yè)鏈的競爭力削弱；趨向于喜新厭舊、嘗試轉(zhuǎn)換供應商；

　　供應商趨向于以聯(lián)合或其他方式提高供應價格；

　　直接競爭者、潛在進入者、行業(yè)替代者趨向于提高行業(yè)的進入門檻、退出門檻，影響行業(yè)的吸引力。

　　“止滯力”是一些渠道管理層面的因素。如物流、資金流、信息流等的優(yōu)化，如ERP技術(shù)，及其他降低交易成本的種種努力。如渠道激勵、協(xié)調(diào)。

　　渠道價值網(wǎng)絡(luò)的“驅(qū)動力”則是經(jīng)營層面的創(chuàng)新，是以把招商進行到底為目的產(chǎn)品、品牌、價值鏈模式等方面的創(chuàng)新。

　　產(chǎn)品、品牌創(chuàng)新能提升價值網(wǎng)絡(luò)的整體業(yè)績。網(wǎng)絡(luò)中的某成員推出有號召力的新品，或提高其品牌對顧客的號召力、或提高品牌的溢價能力，都能有利于整個網(wǎng)絡(luò)。

　　“渠道模式創(chuàng)新”作用是見效非?？斓?。推出新的合作模式，能使渠道成員整合到新的被對手閑置的資源、使原有資源的價值進一步“邊際效應最大化”，將極大地刺激價值網(wǎng)絡(luò)凝聚力的提高、從而獲得招商徹底成功并提升網(wǎng)絡(luò)的整體競爭能力的驅(qū)動力。

　　我們服務過的許多企業(yè)，基本上都通過渠道模式的創(chuàng)新而獲得了新的驅(qū)動力，因此能以遠比對手弱小的實力，獲得“招商”的更大成功：

　　例如，5年前，我們曾經(jīng)負責成都一家小型乳品廠的營銷工作。企業(yè)資金投資的規(guī)模與當?shù)氐那?名任何一家比，都只有別人的二十分之一至百分之一以下。但我們改變了與送奶工---鮮品行業(yè)的主要渠道成員---的合作模式，導入把送奶工及相應的企業(yè)業(yè)務體系“社區(qū)化”的工具和“送奶工人文主義管理”的渠道合作模式，使送奶工從扮演“配送機器”角色的渠道成員轉(zhuǎn)變成市場的經(jīng)營者、企業(yè)業(yè)績的拓展工具；

　　那時，我們的經(jīng)過改造的送奶工，穿著統(tǒng)一服裝，孜孜不倦地為社區(qū)服務，救助孤寡、與社區(qū)居民打成一片。在那些大雨淹沒路面1米深的日子，路上沒有車輛，只有我們公司的送奶工頭頂著奶箱，趟過1米深的積水，堅持送奶到戶，還捎帶居民急需的其他生活必需品。一個送奶工臨晨4點在送奶途中發(fā)現(xiàn)歹徒入室搶劫，勇敢與歹徒搏斗、重傷昏迷、被送進醫(yī)院，醒來第一件事是告訴醫(yī)生他還有奶沒有送完，頭部縫了70多針、依然堅持完成任務、保證當天全部送到；許多門禁森嚴的居民小區(qū)，連報社的投遞員也不能進，其他乳品企業(yè)的送奶工當然更不能進，只有我們公司的送奶工可以進去，因為他們被公認是“最可信的人”；對發(fā)酵奶時間要求嚴格的居民，直接把房間鑰匙給了我們的送奶工人，工人可以直接把奶放進消費者的家庭冰箱，提高了產(chǎn)品的口感層面的競爭力；我們的市場擴張從送奶工處獲得強大的驅(qū)動力；而其他企業(yè)的送奶工與企業(yè)卻只是貿(mào)易關(guān)系，沒有為固定品牌拓展業(yè)務的動力。

　　我們還改變了與媒體---鮮品行業(yè)的另一重要渠道成員---的合作模式，開發(fā)了與著名零售企業(yè)、與名牌日用品品牌進行復雜化合作的模式（等于是整合了其他乳品企業(yè)做夢也沒“聯(lián)想”上的資源），來與送奶工一起“把招商進行到底”。我們和《西南商報》、普爾斯馬特會員店、潘婷、沙宣等幾十家企業(yè)進行合作，聯(lián)合組建針對社區(qū)居民的“聯(lián)合服務艦隊”，共同“捆綁式”地服務于消費者。例如，在元旦和春節(jié)之間訂奶的用戶，除了由公司的送奶員直接上門送奶、送報外，還可以免費獲得一定數(shù)量的報紙贈送；金額達到一定數(shù)量的用戶，可以免費獲得沙宣、潘婷或其它類物品的贈送；另外，本品牌乳品的用戶可以參與幸運用戶抽獎，中獎者可以獲得超值物品贈送，還可以在《西南商報》上免費刊發(fā)一些諸如征婚、交友、尋物的個人信息等。

　　種種資源整合之后，這家乳品企業(yè)市場份額占到成都訂戶市場的70%以上?？備N售額進入當?shù)仄髽I(yè)的前三、利潤總額名列當?shù)仄髽I(yè)的老二。

　　渠道合作模式的變革應該能使企業(yè)競爭能力提高100倍以上吧：因為，我們一些投資一二萬的地級分公司，改變與送奶工、與媒體等的合作模式后，能壓得當?shù)赝顿Y500萬左右的競爭者透不過氣，可以說是“打遍天下無敵手”?！?/p>

　　雖然我們當時陰差陽錯地錯過了不少吞并那些“資產(chǎn)雄厚、產(chǎn)品優(yōu)秀、營銷匱乏、效益虧損”的大企業(yè)的機會；雖然我們離開之后這家企業(yè)被“打回原形”；但業(yè)內(nèi)仍然承認，如果該企業(yè)圍繞“把招商進行到底”而進行“模式創(chuàng)新”的能力不丟失，競爭對手就未必有機會翻身。

　　煙臺長城葡萄酒也是一個相似的案例。就其起步時的資金實力，煙臺長城葡萄酒遠比許多競爭對手少；但公司運用科特勒、Stern的原理，改變與經(jīng)銷商合作的模式，把經(jīng)銷商從“分銷服務商”改革為“營銷服務商”，并以相應的組織、相應的制度促使“經(jīng)銷商”變“營銷商”，一起“把招商進行到底”，迅速在部分大中城市取得夜場紅酒第一名，利潤額迅速超過了那些比自己投資規(guī)模大幾十倍，乃至百倍的對手。

　　還有許許多多的案例，正見證著價值網(wǎng)絡(luò)中“合作模式驅(qū)動力” （招商進行到底的模式）的價值。

　　科特勒以一張實用性極強的表格，勾勒了以價值交換為基礎(chǔ)的“招商”與企業(yè)戰(zhàn)略目標的相關(guān)性、價值網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)經(jīng)營中的中心地位。　

　　這張“武林寶圖”，其實能在所有方面、從根本上指導企業(yè)招商：認識渠道資源、整合渠道資源。這里先舉例如下：

　?。?） 企業(yè)營銷工作三大步驟（價值探索、價值創(chuàng)造、價值傳遞），目標都是為了“價值網(wǎng)絡(luò)”；因此，“招商”，也就是識別、評估、整合渠道資源的工作，就不是一個技巧、一個戰(zhàn)術(shù)，而是企業(yè)的戰(zhàn)略性工作；

　?。?） 企業(yè)的核心能力體現(xiàn)為三方面：對服務對象的需求的滿足能力（價值發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造）；資源的整合能力（招商能力）；價值網(wǎng)絡(luò)管理與經(jīng)營能力（招商不斷進行到底的能力）；

　?。?） 品牌是企業(yè)核心能力與企業(yè)服務對象需求的對接點；企業(yè)建立品牌的目的不是為了擺脫對渠道成員的依賴；恰恰相反，建立品牌的目的是為了以整合企業(yè)內(nèi)部資源、提升企業(yè)自身對渠道的號召力為起點，降低渠道成員間的交易成本，提升整條價值鏈的能力、編織更大更有效的價值網(wǎng)絡(luò)（招商到底）；

　?。?） 戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有賴于企劃、培訓等鏈條來培養(yǎng)渠道成員進行價值創(chuàng)造與價值傳遞的能力；刺激、指導各方的互相配合、協(xié)同作戰(zhàn)，共同進行“價值創(chuàng)造”和“價值傳遞”；

　?。?） “價值創(chuàng)造”和“價值傳遞”當能夠內(nèi)外對接時，企業(yè)內(nèi)外就不再是互相算計、互相防范、互為魚肉的“食物鏈”，而成為互相增值的“價值鏈”，企業(yè)就具備了整合資源、把招商進行到底的“核心能力”；企業(yè)就能在一定時期內(nèi)立于不敗之地?！　?/p>

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