第一招：招人不如留人
中國(guó)有句古話叫做“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”。同樣是和尚、為什么外來(lái)的會(huì)念經(jīng)呢？這反映出許多管理者舍近求遠(yuǎn)的思想：總覺(jué)得沒(méi)有得到的才是最好的，已經(jīng)得到的卻不知道珍惜。
同樣的情況發(fā)生在現(xiàn)在的許多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)：企業(yè)前門大量招聘，后門人才大量溜走。一紐約市哈尼根咨詢公司（Hanigan Consulting Group）的創(chuàng)始人莫里•哈尼根（MauryHanigan ）說(shuō)：“公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系，這一點(diǎn)很可笑。這些公司不斷招聘人，其結(jié)果卻見不到比上一個(gè)季度有什么改善。人力資源經(jīng)理們估計(jì)，在考慮所有因素以后—不僅包括付給獵頭公司的費(fèi)用，還包括因?yàn)楣蛦T離開公司而失去的關(guān)系，新雇員在學(xué)習(xí)階段的低效率，以及同事指導(dǎo)他們所花費(fèi)的時(shí)間—替換雇員的成本可以高達(dá)辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時(shí)候，首先留住人才。

第二招：招聘合適的員工
留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經(jīng)驗(yàn)表明，你雇傭什么樣的人對(duì)你能否留住人有著重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓一個(gè)掌握公司所需技術(shù)的人來(lái)，而他六個(gè)月不到就離職了是不可取的。家庭存儲(chǔ)公司（Home Depot）的首席行政執(zhí)行官米爾納（Milner）發(fā)現(xiàn)最好是花一些時(shí)間去確定一個(gè)應(yīng)聘者是否可能留下來(lái)。“改變我們的招聘政策是關(guān)鍵。”當(dāng)米爾納說(shuō)起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時(shí)說(shuō)，“從前，我們沒(méi)有做出好的雇傭決定。”過(guò)去，家庭存儲(chǔ)公司在雇傭人才的時(shí)候，并不強(qiáng)調(diào)他們要長(zhǎng)時(shí)間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應(yīng)公司文化，結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)結(jié)的緊張。現(xiàn)在家庭存儲(chǔ)公司做許多面試和測(cè)驗(yàn)來(lái)甄選求職者。“我們不希望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的人才”米爾納說(shuō)。
第一細(xì)胞公司（Cellular One)也十分看重仔細(xì)準(zhǔn)備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能，還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司有時(shí)候讓那些將來(lái)可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對(duì)該候選人進(jìn)行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團(tuán)隊(duì)。

第三招：讓每一個(gè)人都有事可干
在某種程度上，一個(gè)公司就像一支足球隊(duì)，員工就像足球隊(duì)員。高薪可以為球隊(duì)聘到大腕的球星但是，如果這位球星一年都沒(méi)有上過(guò)場(chǎng)，他肯定會(huì)離開這支球隊(duì)。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無(wú)事可干。過(guò)不了多久，他們也都會(huì)走的，而且，企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。為了讓每一個(gè)員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使每一個(gè)員工都有自己的明確的工作目標(biāo)，并以此作為對(duì)員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的制定要特別考慮兩點(diǎn)：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個(gè)員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo)，他才會(huì)感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔頭的”，才愿意在公司長(zhǎng)期地干下去。

第四招：讓員工做老板
同傳統(tǒng)企業(yè)相比，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的一個(gè)突出的特點(diǎn)是員工隊(duì)伍年輕，知識(shí)層次高；這決定了他們創(chuàng)造欲望高，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威和傳統(tǒng)，而且創(chuàng)造能力也強(qiáng)。因此，他們最崇拜的是“做自己的老板”，而這也正是很多員工辭職的原因。適應(yīng)這一點(diǎn)，“給他們做自己老板的機(jī)會(huì)”就成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的有效方式是團(tuán)隊(duì)工作。在團(tuán)隊(duì)工作的方式下，七、八個(gè)人圍繞一個(gè)工作目標(biāo)組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)（最大的工作團(tuán)隊(duì)一般也不超過(guò)二、三十人）。這個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有廣泛的權(quán)力，他們可以計(jì)劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預(yù)算，自己購(gòu)買原材料等。也正是因?yàn)樗麄冇兄鴱V泛的自主權(quán)利，因而也就有著更大的責(zé)任心，更大的成就感，更小的離職意愿。“公司原來(lái)更像是獨(dú)裁政體，”聯(lián)邦默高公司（Federal-Mogul)的首席行政執(zhí)行官丹尼斯•考姆勒（Dennis Gormley）說(shuō)，“現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)人更象一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。我們公司的權(quán)力層級(jí)結(jié)構(gòu)要比原來(lái)簡(jiǎn)化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員愿意留下來(lái)的一個(gè)原因。允許他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價(jià)值的一部分—事實(shí)也正是如此。”

第五招：培養(yǎng)員工對(duì)業(yè)務(wù)的興趣
興趣是一個(gè)人努力工作的最持久、最強(qiáng)勁的動(dòng)力。當(dāng)一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作感興趣的時(shí)候，他即使不分晝夜地工作一個(gè)星期也并不覺(jué)得累；而當(dāng)他對(duì)工作厭煩的時(shí)候，即使干一個(gè)時(shí)，也覺(jué)得身心疲憊。而一個(gè)人是否對(duì)一項(xiàng)工作感興趣，很大程度上取決于他認(rèn)為工作是否有意義。如果他認(rèn)為一項(xiàng)工作是很有意義的，是“值得的”，他就會(huì)非常投入。比如，一個(gè)專門為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站，在這里工作的人就會(huì)覺(jué)得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個(gè)網(wǎng)站工作就一般不愿意放棄。因此，讓員工覺(jué)得自己的工作是有意義的，他們就會(huì)工作起來(lái)有興趣，就會(huì)感到愉快，就可以使員工長(zhǎng)期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私有部門爭(zhēng)奪人才的時(shí)候，政府部門往往處于劣勢(shì)，因?yàn)樗麄儾豢赡芴峁┻^(guò)高的工資。但是，在美國(guó)得克薩斯州，許多IT人才卻寧愿放棄高薪來(lái)到政府部門工作。“在這里工作的人們?nèi)〉昧顺删?，他們的工作?duì)社會(huì)是有意義的。”得克薩斯州首席技術(shù)主管普西爾（Purcell )說(shuō)，“這里洋溢著一種雇員滿足的氣氛”。

第六招：培訓(xùn)——最好的禮物
從1997年開始，美國(guó)《財(cái)富》雜志每年都要確定美國(guó)本年度年最適宜工作的100家企業(yè)。這些企業(yè)在留住員工方面都做得很好，1999年度美國(guó)最適宜工作的100家企中，流動(dòng)率最低的僅有4%，軟件業(yè)平均為17%，這在美國(guó)是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當(dāng)中，幾乎每一家企業(yè)都對(duì)員工提供免費(fèi)的或者部分免費(fèi)的培訓(xùn)。這一百家公司當(dāng)年平均為每一個(gè)員工提供了43小時(shí)的培訓(xùn)——幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經(jīng)在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓(xùn)項(xiàng)目。在愛(ài)德華•瓊斯（Edward Jones）公司，新的經(jīng)紀(jì)人都要參加一個(gè)人均花費(fèi)5萬(wàn)至7萬(wàn)美元的為期17周的課程和討論。（費(fèi)用完全由公司承擔(dān)）“我們認(rèn)為培訓(xùn)是非常值得的一種投資，”圣路易斯市分公司的負(fù)責(zé)人丹•惕姆（Dan Timm）說(shuō)。“如果我們沒(méi)有將員工裝備好，我們就沒(méi)有為公司服務(wù)好。”在許多公司，雇員都認(rèn)為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的最好的福利，因?yàn)椋麄冎澜逃团嘤?xùn)是提升——無(wú)論是在本公司還是在其他公司的前提。密蘇里州技術(shù)中心是專門向政府雇員提供從Java語(yǔ)言到大型機(jī)技術(shù)培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)。在一年的時(shí)間里，已經(jīng)有50個(gè)班、1800名學(xué)生畢業(yè)。中心主管說(shuō)：“培訓(xùn)是高于金錢的留住員工的激勵(lì)措施。”

第七招：靈活的工作時(shí)間和地點(diǎn)
現(xiàn)在的年輕人更加重視享受生活，他們?cè)僖膊辉敢庀袼麄兊母篙吥菢訛榱斯ぷ鞫鵂奚磺辛恕Ｎ覀兘?jīng)常聽到這樣的說(shuō)法：“我很喜歡這份工作。但是，我認(rèn)為照顧我才2個(gè)月的小寶寶更重要”。而網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的工作又大多是高強(qiáng)度的，所以許多人不能適應(yīng)而離開了。因而，適應(yīng)年輕人的需要，讓他們靈活地選擇工作時(shí)間和地點(diǎn)，就成為留住人才的法寶。
在《財(cái)富》雜志所評(píng)出的1998年度美國(guó)100家最適宜工作的公司中，有59家公司提供了靈活安排工作時(shí)間的福利；有18家提供了工作分擔(dān)的福利；有18家提供了通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利，而到了1999年，上述數(shù)字分別提高到70, 72, 87, 89家。烏爾里克說(shuō)：“位于前列的公司說(shuō)，．如果你在這里工作，你可以自己選擇時(shí)間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人。”
這樣的計(jì)劃在安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所（Ernst＆Young)已經(jīng)實(shí)施一年多了。該公司積極采取措施留住人才，為此甚至設(shè)立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監(jiān)溫迪•希施貝格（Wendy. Hirschberg）說(shuō)，對(duì)所有可靈活掌握工作時(shí)向的雇員進(jìn)行的調(diào)查表明，如果沒(méi)有這個(gè)有利條件，有65％的人會(huì)跳槽。

第八招：防止關(guān)鍵性人才“叛逃”
對(duì)一個(gè)公司而言，最可怕的不是員工的流失，而是優(yōu)秀員工投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)里去。而如果這個(gè)（或這些）員工又掌握了公司的關(guān)鍵技術(shù)或者機(jī)密的話，那后果簡(jiǎn)直就是災(zāi)難了。特別對(duì)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)而言，最有價(jià)值的就是知識(shí)，而最可怕的就是有人將這些知識(shí)帶到了對(duì)手那里。那么，如何防止這種情況的發(fā)生呢？
首先，要及時(shí)地了解員工的思想動(dòng)態(tài)?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)了解員工的思想狀況提供了方便。有一家中等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)公司在宣布一項(xiàng)具有關(guān)鍵意義的提升時(shí)，冒名一家很有威望的咨詢公司向每一位網(wǎng)絡(luò)公司的員工發(fā)了e-mail。信件看起來(lái)沒(méi)什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個(gè)人簡(jiǎn)歷。而且，至少有兩個(gè)人這樣做了。這說(shuō)明了什么呢？大家當(dāng)然都明白了。而公司一旦發(fā)現(xiàn)某人不那么忠誠(chéng)，就應(yīng)該一方面幫助他轉(zhuǎn)變思想、解決問(wèn)題，另
一方面加強(qiáng)有關(guān)防范工作。
其次，要有明確的規(guī)章制度，比如規(guī)定從事關(guān)鍵性技術(shù)研究的員工在技術(shù)有效期內(nèi)不得為同公司有著利益沖突的企業(yè)服務(wù)，否則將加以處罰，并簽定明確的合同。這既對(duì)有關(guān)員工是一種制約，在有的員工經(jīng)不住對(duì)方的“糖衣炮彈，而“叛逃，的時(shí)候，公司也可以在訴訟中得到賠償。

第九招：用“優(yōu)先購(gòu)股權(quán)”證明我愛(ài)你
現(xiàn)在，越來(lái)越多的公司用向員工提供“優(yōu)先購(gòu)股權(quán)”的方式留住員工。這一方式的優(yōu)點(diǎn)是把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起，員工將對(duì)公司更加“忠心”，特別對(duì)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)更是如此。缺點(diǎn)是受證券市場(chǎng)的影響大，而且還可能因?yàn)楣締T工過(guò)于關(guān)注自己的股票而影響其工作。
根據(jù)威廉•默塞爾（William M. Mercer）開展的一項(xiàng)研究，到去年為止，在美國(guó)350家大公司中，有18%的公司在廣泛的基礎(chǔ)上為公司雇員提供優(yōu)先購(gòu)股權(quán)，是1993年實(shí)施這種政策的公司數(shù)量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約15%的工程師跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司工作。為尋求對(duì)策，公司賦予經(jīng)理人員權(quán)力，對(duì)各自部門業(yè)績(jī)優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購(gòu)股權(quán)。到去年為止，主動(dòng)離職的工程師的比例下降到7%。其中，今年36歲的哈利戴（TimHalliday)就是得到優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的若干員工中的一位。他是一名開發(fā)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件的工程師，14年前從密歇根大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入設(shè)在達(dá)拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會(huì)一直留在該公司。他說(shuō)：“對(duì)我來(lái)說(shuō)，在這個(gè)時(shí)候離開德州儀器公司困難要大得多，沒(méi)有任何一家其他公司能夠彌補(bǔ)我。”他指的是由企業(yè)自己建立起來(lái)的只向本企業(yè)員工提供退休津貼的養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃。實(shí)行職業(yè)年金計(jì)劃最大的優(yōu)點(diǎn)在于它不像工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以后才能夠領(lǐng)?。欢宜话銓?duì)工齡長(zhǎng)的員工特別照顧，而那些工作沒(méi)幾年就離開公司的人則無(wú)權(quán)領(lǐng)取這一養(yǎng)老金。同“優(yōu)先認(rèn)股權(quán)”相比，它要“真實(shí)”得多：因?yàn)檫@一項(xiàng)資金是獨(dú)立于公司業(yè)務(wù)的，即使公司破產(chǎn)了，員工仍然可以領(lǐng)到養(yǎng)老金。所以，職業(yè)年金計(jì)劃對(duì)留住員工具有不可替代的作用。
美國(guó)A.G愛(ài)德華茲[Edwards（A.G.）＆Sons／A.G.]公司是位于圣路易斯的一家經(jīng)紀(jì)人公司。公司參加了401（k)計(jì)劃（美國(guó)主要的一項(xiàng)職業(yè)年金計(jì)劃），每年從利潤(rùn)中額外拿出相當(dāng)于工資3%的資金投保。這個(gè)一共有15000名員工左右的公司，至少有3500名員工的養(yǎng)老金帳戶中有著10萬(wàn)多美元的存款，接近200人超過(guò)了100萬(wàn)美元。這給公司帶來(lái)了很好的回報(bào)：在《財(cái)富》雜志所確定的1998年度美國(guó)最適宜工作的100家公司中，A.G愛(ài)德華茲公司名列第18位，自愿流失率僅為14%。

第十一招：迅速的市場(chǎng)反應(yīng)能力
不管是工資、養(yǎng)老金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，還是靈活的工作安排，實(shí)際上都表現(xiàn)為勞動(dòng)力價(jià)格，都要遵循價(jià)值規(guī)律。當(dāng)市場(chǎng)上勞動(dòng)力供大于求的時(shí)候，即使較低的工資，雇員也能接受；即使很苛刻的雇主，雇員也要忍受。當(dāng)勞動(dòng)力供不應(yīng)求的時(shí)候，雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對(duì)待雇員?，F(xiàn)在，在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，網(wǎng)絡(luò)人才嚴(yán)重供不應(yīng)求，企業(yè)必須迅速做出改變。但是，許多企業(yè)還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，他們?nèi)匀粚?duì)雇員十分苛刻，這也就難怪人才大量流失了。當(dāng)然，這并不意味著在勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求的時(shí)候，公司可以苛刻地對(duì)待員工。因?yàn)椋瑔T工即使忍受了一時(shí)之氣，他們?cè)跅l件一旦成熟的時(shí)候就會(huì)溜走的。事實(shí)上，有遠(yuǎn)見的公司都不會(huì)這樣做。但是，在勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應(yīng)求的時(shí)候，公司卻必須迅速采取更優(yōu)厚的措施來(lái)留住人才。

第十二招：忠誠(chéng)靠時(shí)間來(lái)培養(yǎng)
杰克因•庫(kù)本（Jackie Coburn）是聯(lián)邦默高公司的勞動(dòng)部經(jīng)理。她已經(jīng)在這里工作23年了。她說(shuō)：“工資對(duì)我來(lái)說(shuō)當(dāng)然很重要，但不是我在這里呆這么長(zhǎng)的時(shí)間的主要原因。”
“我感覺(jué)我因?yàn)樽约核龅墓ぷ鞫玫搅撕芎玫某曩p，”庫(kù)本說(shuō)，“但是還有比這更重要的事情。我在這黑工作的幾年的時(shí)間里，我已經(jīng)樹立了自己的威信，而我確實(shí)不想到另外一個(gè)地方去從頭做起。我感覺(jué)我已經(jīng)在很多情況下對(duì)組織做出了影響并且我也得到了認(rèn)可。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這些事情是比金錢更重要的事情。”
一旦人們的基本需要得到了滿足，錢就不再能．發(fā)揮人們通常所想象的那樣大的激勵(lì)作用。當(dāng)然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當(dāng)?shù)膱?bào)酬。但是在現(xiàn)實(shí)生活中，將金錢作為主要工作動(dòng)機(jī)的人沒(méi)有幾個(gè)。對(duì)大多數(shù)人而言，像尊嚴(yán)以及你所做的事情是值得的這樣的感覺(jué)要遠(yuǎn)比金錢重要。因此，忠誠(chéng)不是你能用錢所能買到的。一個(gè)公司不能說(shuō)：“我們?cè)谝粌商斓臅r(shí)間里就可以培養(yǎng)出忠誠(chéng)的員工。”或者說(shuō)：“如果我們向他們支付更高的工資，他們將對(duì)我們忠誠(chéng)。”要知道，忠誠(chéng)是靠時(shí)間來(lái)培養(yǎng)的。

第十三招：建立合理化建議制度
在瓦拉西斯傳播公司（Valassis Communications），每一個(gè)員工都感覺(jué)是公司的一部分，生產(chǎn)主管羅賓•馬克特（Robyn Marcotte）說(shuō)。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很低的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國(guó)最適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關(guān)鍵。“使人們留在這里的是我們有著從上到下每一個(gè)人的投入都是有價(jià)值的這樣一種氣氛”，已經(jīng)在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說(shuō)，“實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的關(guān)鍵是每一個(gè)人都非常自由而方便地提出他有關(guān)公司改革的建議，這對(duì)幫助公司成長(zhǎng)是很有幫助的。”
1996年，馬克特因?yàn)樘岢隽艘豁?xiàng)以更加成本節(jié)約的方式應(yīng)對(duì)印刷質(zhì)量問(wèn)題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本年度百萬(wàn)美元思想獎(jiǎng)。而這項(xiàng)建議已經(jīng)為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬(wàn)美元的額外收入。“我感覺(jué)真的好極了，公司對(duì)我有著足夠的信心，他們聽取我的建議并將它付諸實(shí)施。”馬克特說(shuō)。

第十四招：沒(méi)有許諾的終生雇傭
忠誠(chéng)是雙向的，雇員總是忠誠(chéng)于那些忠誠(chéng)于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對(duì)他們忠誠(chéng)的方式之一。它表明公司的命運(yùn)同職工的命運(yùn)不可分割地糾纏在一起。這就是為什么像豐田、土星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒(méi)有保證書的終身雇傭的政策的緣故。
以豐田為例。一方面，公司文件和經(jīng)理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)中就寫到：“終身雇傭是我們的目標(biāo)—你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保障是激勵(lì)員工積極工作的關(guān)鍵。”但在事實(shí)上，雙方并沒(méi)有簽定什么保證書。例如，在團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)中同時(shí)清楚地表明了現(xiàn)在實(shí)際上在所有的公司都可以發(fā)現(xiàn)的就業(yè)自愿的條款。手冊(cè)中寫到：“所有員工同豐田的勞動(dòng)關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著無(wú)論是
豐田還是公司雇員，在任何時(shí)候，因?yàn)槿魏卫碛啥伎梢猿磳?duì)方的魷魚。”但是豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個(gè)雇員所說(shuō)的：“他們總是說(shuō)永遠(yuǎn)不會(huì)將我們解雇的。即使不景氣的時(shí)候，我們也將被留在這里，和公司一起渡過(guò)難關(guān)。”
這種自信也許不是盲目的。費(fèi)用高昂的以價(jià)值為基礎(chǔ)的雇傭和強(qiáng)化訓(xùn)練、授權(quán)以及對(duì)雇員社會(huì)化本身就表明公司有意將他們長(zhǎng)期地留在公司內(nèi)。另外，美國(guó)豐田公司的總裁還公開表示，在公司困難的時(shí)候，公司不會(huì)裁員，而是將勞動(dòng)力“重新配置”。“豐田還沒(méi)有到非調(diào)整不可的時(shí)候，但是，我們要未雨綢繆。我們將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)進(jìn)一步培訓(xùn)我們的團(tuán)隊(duì)成員—我們這樣稱呼我們的員工。團(tuán)隊(duì)成員將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)繼續(xù)提高，而這是他們?cè)诜泵Φ?
工作崗位上做不到的。

第十五招：建立獨(dú)特的企業(yè)文化
“適宜工作的公司有很多”咨詢專家包儒客（Ray Baumruk）說(shuō)，“但是最好的公司是別具一格的組織。就像在市場(chǎng)上的商標(biāo)一樣，它傳達(dá)給我們的信息必須是：我們代表了其他人沒(méi)有代表的東西，我們是特別的，我們是珍貴的。”來(lái)自硅谷的咨詢專家喬治•貝利（George Bailey）進(jìn)一步補(bǔ)充說(shuō)：“這些人并不想象零件一樣被插入某一臺(tái)機(jī)器。他們希望有機(jī)會(huì)在他們的位置上創(chuàng)新，希望在能夠完全控制的環(huán)境中工作。”
為了提升士氣，批評(píng)和表?yè)P(yáng)都是必需的。但是，在最適宜工作的100家公司，提升士氣常用的方法是表?yè)P(yáng)。“在這些公司中，有一種慶祝的氛圍。”參與這100家公司評(píng)定工作的默斯科唯茨（Moskowitz）說(shuō)。例如，大平原公司（Great Plains）每年舉行一次表彰會(huì)來(lái)表彰雇員所取得的成就。贊許文化在西諾烏斯金融公司（Synovus Financial）是如此盛行，以致于公司要將它耗費(fèi)上億美元的辦公大樓的磚上鐫刻上所有員工的名字。當(dāng)一個(gè)小組副總裁貝克爾•魯姆（Bec•Rume)回憶起當(dāng)年她教區(qū)的一位教友介紹她加入公司的時(shí)候仍然感慨萬(wàn)千。當(dāng)她進(jìn)來(lái)的時(shí)候，其他副總裁們跑上前來(lái)和她握手，并說(shuō)：“歡迎你來(lái)到家里”。如果員工把公司當(dāng)作他的家，誰(shuí)會(huì)輕易離去呢？

第十六招:為離去的人系黃手帕
記得有一部電影中描寫女主人公每天在樹上系一條黃手帕，等待著男主人公回來(lái)。結(jié)果男主人公就真的回來(lái)了。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)也要向這位女主人公學(xué)習(xí)。因?yàn)榧词棺詈玫霓k法有時(shí)也會(huì)失敗，關(guān)鍵人物仍會(huì)離開公司。但挽留人才的努力卻不應(yīng)該到此結(jié)束。例如，斯普林特公司（Sprint）和恩霍伊澤——布希公司（Anhduser-Busch）等準(zhǔn)備在雇員跳槽六個(gè)月以后打電話給他們，請(qǐng)他們回答“你離開公司的真正原因是什么”等問(wèn)題。另外一些公司則以親切關(guān)心為借口（“晦，新工作怎么樣？”），盡力爭(zhēng)取跳了槽的人回到公司。對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，公司在第一次雇用他們時(shí)也許沒(méi)有發(fā)現(xiàn)他們真正的價(jià)值所在，也沒(méi)能達(dá)到挽留的目的，但在第二次，你就可能發(fā)現(xiàn)金礦。

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