作為老板，你必須審視自己的管理體系中有無(wú)脫鉤現(xiàn)象。在重要管理上有無(wú)盲區(qū)或空白點(diǎn)。惟有加強(qiáng)防患，才能最大限度地避免企業(yè)“水土流失”

　　前些天內(nèi)地一家大型營(yíng)銷公司的老總在友人陪同下來(lái)訪，請(qǐng)的在營(yíng)銷管理上給予他們一些幫助。一了解,這家公司在去年年底時(shí)一下走了六個(gè)營(yíng)銷員。接手的新任營(yíng)銷員在盤點(diǎn)六位離去的營(yíng)銷員所遺留下來(lái)的工作時(shí),發(fā)現(xiàn)多達(dá)近30萬(wàn)元的應(yīng)收款已經(jīng)成了死賬。老板一急之下,下令對(duì)全公司所有終端客戶進(jìn)行了一次全面清查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)竟有40%左右的應(yīng)收款超過(guò)了應(yīng)收時(shí)間半年以上。而在另外60%左右的應(yīng)收款中,有17%左右已經(jīng)被營(yíng)銷員收取挪用而未交至公司。與此同時(shí),將近有5%的終端客戶早已名存實(shí)亡而公司卻依然在與之“業(yè)務(wù)往來(lái)”。 這一全面清查令老板嚇出一身冷汗。氣怒之下,老板將那些挪用客戶貨款的營(yíng)銷員打入另冊(cè),在作出全額退賠后統(tǒng)統(tǒng)炒了魷魚(yú)。使這家有著三十多名營(yíng)銷員,年?duì)I銷額在3000多萬(wàn)元的公司,一下子失去了三分之一的業(yè)務(wù)骨干和熟手,正常的營(yíng)銷工作由此被全部打亂……

　　 聽(tīng)完老總的陳述,我不禁有些吃驚,不得不向眼前這位一臉愁云的年輕老板發(fā)問(wèn):你們的營(yíng)銷管理到底在管些什么?年輕的老板將他們的管理程序和內(nèi)容向我和盤托出。從客戶開(kāi)發(fā)檔案建立,到入貨發(fā)貨檢驗(yàn)貨款回收;從銷售日?qǐng)?bào)衷到周報(bào)表;從市場(chǎng)終端通路細(xì)分到客戶等級(jí)區(qū)別；從每日晨會(huì)到每周每月?tīng)I(yíng)銷總結(jié)例會(huì)；從營(yíng)銷費(fèi)用申報(bào)審核到廠家推廣費(fèi)使用審核，等等，,真可謂一概俱全。然而細(xì)細(xì)追問(wèn)，卻發(fā)現(xiàn)這些美好的營(yíng)銷管理體系中有相當(dāng)一部分僅停留在形式上而沒(méi)有實(shí)質(zhì)性內(nèi)容,或者說(shuō)是缺乏關(guān)鍵性的重點(diǎn)管理程序與內(nèi)容,尤其是缺少一套行之有效的檢核體系和預(yù)警系統(tǒng)，導(dǎo)致整個(gè)營(yíng)銷管理中的核心部分形同虛設(shè)。問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重惡化至如此局面，而公司主管領(lǐng)導(dǎo)、部門管理領(lǐng)導(dǎo)仍被美麗的營(yíng)銷額蒙住了雙眼而一無(wú)所知。

　　 這不禁使我想起了去年遭遇的另外兩家生產(chǎn)大眾消費(fèi)品的企業(yè)。

　　 一家是中外合資企業(yè),其行銷區(qū)域涉及大半個(gè)中國(guó),28個(gè)市場(chǎng)代表每年完成近5000萬(wàn)元銷售額。以他們的毛利率,企業(yè)當(dāng)有不少的盈利?？墒聦?shí)是該公司年年赤字,且愈演愈烈,其關(guān)鍵在于營(yíng)銷管理漏洞甚多,營(yíng)銷費(fèi)用居高不下所導(dǎo)致。盡管沒(méi)有死賬,沒(méi)有營(yíng)銷員收款的挪用不交現(xiàn)象,但應(yīng)收賬款中“呆"的成分相當(dāng)突出,使公司現(xiàn)金流量急劇減少,貸款利息有增無(wú)減,一年經(jīng)營(yíng)下來(lái)的利潤(rùn)就在不知不覺(jué)中被營(yíng)銷管理上不鍵全的體系制度及漏洞消耗掉了。

　　另一家民營(yíng)企業(yè)是我在新疆講課時(shí),該企業(yè)前來(lái)咨詢營(yíng)銷管理時(shí)所得到的資訊。這家公司以少見(jiàn)的二聯(lián)單開(kāi)單向終端客戶發(fā)貸。一聯(lián)由客戶留存,一聯(lián)由市場(chǎng)代表自己保管,待向客戶收取貨款后方才交公司財(cái)務(wù)做賬。僅此一項(xiàng),就使公司無(wú)法掌握公司到底有多少應(yīng)收款,多少應(yīng)收款已經(jīng)超期,多少應(yīng)收款已經(jīng)變成呆賬甚至死賬,這種在關(guān)鍵的賬款問(wèn)題上根本沒(méi)有管理的做法,其結(jié)果必然是呆賬死賬一大堆。表面上看;這僅是貨款的管理問(wèn)題,而實(shí)際上恰恰是整個(gè)管理體系中最最重要的環(huán)節(jié)出現(xiàn)了重大的脫鉤。其根本是營(yíng)銷管理形同空白。因?yàn)樵诘谝画h(huán)節(jié)對(duì)“人”的管理上公司已經(jīng)大大地被動(dòng)了，而全盤的被動(dòng)也就不足為奇了。

　　事實(shí)上，類似上述三家公司在營(yíng)銷管理上所出現(xiàn)的問(wèn)題具有相當(dāng)?shù)钠毡樾浴６人麄內(nèi)夜靖鼮閲?yán)重的，更為混亂的，也大有人在。由此,我們便遭遇了一個(gè)異常嚴(yán)重的問(wèn)題:營(yíng)銷管理到底管什么?怎么管?它的核心部分到底有哪些?對(duì)于老板們來(lái)說(shuō),對(duì)這個(gè)問(wèn)題如果沒(méi)有深刻的認(rèn)識(shí),其潛伏的危機(jī),是相當(dāng)大的。

　　眾所周知,當(dāng)企業(yè)在完成了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷策略而進(jìn)入市場(chǎng)展開(kāi)具體的營(yíng)銷運(yùn)作后,企業(yè)的一切工作重心便轉(zhuǎn)移到了營(yíng)銷管理上。也就是指以市場(chǎng)為主導(dǎo),以銷售為中心的各項(xiàng)管理工作。那么其營(yíng)銷管理到底該管些什么呢?營(yíng)銷過(guò)程,營(yíng)銷管理的核心便是對(duì)營(yíng)銷過(guò)程的管理,重點(diǎn)是“管人”(企業(yè)的市場(chǎng)代表),“管財(cái)” (產(chǎn)品,貨款),“管市場(chǎng)”(經(jīng)銷商),如果企業(yè)有直營(yíng)部分,還得加上銷售終端的管理。而作為專業(yè)營(yíng)銷公司來(lái)說(shuō),從里到外,從上到下就是營(yíng)銷管理,即“管人”(營(yíng)銷員)、“管財(cái)”(產(chǎn)品、貨款)、“管市場(chǎng)”(終端客戶)。

　　雖然,營(yíng)銷管理的重心都是對(duì)人、財(cái)、市場(chǎng)的管理,但由于一個(gè)是對(duì)過(guò)程的管理,一個(gè)是終端的管理,所以其內(nèi)涵也就各不相同。通常,企業(yè)的一個(gè)市場(chǎng)代表僅面對(duì)一個(gè)省或一個(gè)片區(qū)的幾個(gè)經(jīng)銷(代理)商,而營(yíng)銷公司的營(yíng)銷員卻要面對(duì)數(shù)十個(gè)終端客戶(一家成熟的營(yíng)銷公司和成熟的營(yíng)銷員,往往有四十至五十家以上的有效終端客戶)。對(duì)于產(chǎn)品與貨款來(lái)說(shuō),市場(chǎng)代表要面對(duì)一個(gè)地方一家經(jīng)銷商,安全系數(shù)大大高于營(yíng)銷公司的營(yíng)銷員。作為營(yíng)銷公司的營(yíng)銷員,面對(duì)數(shù)十家終端客戶,其風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)又大大高于企業(yè)的市場(chǎng)代表。至于在市場(chǎng)的管理、客情關(guān)系的維系方面，營(yíng)銷公司的營(yíng)銷員的工作量也要大大高于企業(yè)的市場(chǎng)代表。因此,從某種意義上來(lái)說(shuō),專業(yè)營(yíng)銷公司在營(yíng)銷管理上的難度要超過(guò)企業(yè)在營(yíng)銷管理上的難度。這也是專業(yè)營(yíng)銷公司營(yíng)銷員的流動(dòng)性要高于企業(yè)市場(chǎng)代表的流動(dòng)性的重要原因之一。

　　為調(diào)查、了解、選擇要求加盟籌建中的營(yíng)銷(集團(tuán))公司,這幾個(gè)月我一直在與各地?cái)?shù)十家專業(yè)營(yíng)銷公司和生產(chǎn)企業(yè)打交道:通過(guò)訪談、溝通,我發(fā)現(xiàn)許多營(yíng)銷公司盡管年?duì)I銷額做到了幾千萬(wàn)元,但在營(yíng)銷管理上卻依然存在著相當(dāng)多的管理盲區(qū),突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

　　一、在營(yíng)銷員管理上缺乏一套必須的檢核制度與有效的方法

　　 作為以終端銷售為主體的專業(yè)營(yíng)銷公司,其營(yíng)銷管理的核心點(diǎn)便是“人”，人是管理中的第一要素,但“人”也是最難管的。

　　一家營(yíng)銷公司,主體營(yíng)銷員少則十幾人,多則幾十人,大型的專業(yè)營(yíng)銷公司甚至達(dá)到了上百人,按照不同的區(qū)域或不同的通路來(lái)劃分若干個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果公司實(shí)力強(qiáng)大,營(yíng)銷區(qū)域跨出本地,還會(huì)涉及到外埠區(qū)域管理(這一點(diǎn)對(duì)人的管理特別重要)。如此,對(duì)于營(yíng)銷員的管理便成為各級(jí)主管們?nèi)粘９ぷ鞯闹攸c(diǎn)。對(duì)于：營(yíng)銷員們是否在按照公司規(guī)定的運(yùn)作程序運(yùn)行?是否在定期定時(shí)拜訪客戶?改變的原因是否站得住腳?是否有該收的應(yīng)收款沒(méi)有收回?原因何在?是在正常工作還是在忙個(gè)人私事甚至在家睡覺(jué)打麻將?他們所開(kāi)發(fā)的寄戶是否依然有效?交上來(lái)的各種報(bào)表的數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確?還有他們近日工作心態(tài)如何?情緒怎樣?家中是否有糾紛?是否處于熱戀忙于結(jié)婚?女朋友男朋友是否告吹?有否跳槽念頭?其客戶的發(fā)貨量是否突然增加許多?等等,等等,作為直屬主管部應(yīng)當(dāng)心中有個(gè)基本的底。因?yàn)樾膽B(tài)穩(wěn)定與否,情緒是否波動(dòng),往往會(huì)影響工作業(yè)績(jī)。而工作程度是否正常,應(yīng)收款的流轉(zhuǎn)是否有序,發(fā)貨量是否有異常的增加等,都可以看出其潛狀的某些危險(xiǎn)現(xiàn)象。而所有這一切除了靠主管們?cè)谌粘９ぷ髦袑?duì)其部屬察顏觀色外,主要是靠一套行之有效的檢核系統(tǒng)來(lái)發(fā)現(xiàn)的。因?yàn)槿诵缘哪承┤觞c(diǎn)會(huì)導(dǎo)致主觀意識(shí)上有盲區(qū)產(chǎn)生。如果聞知下屬有人在外應(yīng)聘,證明其工作心態(tài)不穩(wěn),準(zhǔn)備跳糟。那么對(duì)于主管來(lái)說(shuō),就應(yīng)當(dāng)格外柱意他的應(yīng)收賬款情況。千萬(wàn)不要等一紙辭職報(bào)告送到你手里才想起作檢查。而鐵定要走的人，對(duì)移交工作的配合是有限的,甚至?xí)蛔吡酥?。另?原本月月達(dá)標(biāo)的營(yíng)銷員連續(xù)數(shù)月完不成任務(wù)時(shí),作為主管就必須對(duì)此作出慎重的分析了,必須準(zhǔn)確地了解他(她)這幾個(gè)月到底在干什么?是否有意外發(fā)生?諸如此類現(xiàn)象,注定了一家營(yíng)銷公司要做好對(duì)人的有效管理,就必須有一套有效的檢核制度來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,來(lái)防患于未然。否則僅靠一個(gè)主管發(fā)現(xiàn)向題后臨時(shí)抱佛腳就晚了。

　　 遺憾的是,對(duì)于營(yíng)銷員的管理上,幾乎百分之九十以上的營(yíng)銷公司都沒(méi)有一套行之有效的檢核制度。有些雖然有,但其方式方法不到位,或者說(shuō)是檢核重心偏移,根本發(fā)現(xiàn)不了什么問(wèn)題。事實(shí)證明,營(yíng)銷公司在對(duì)“人”的管理上的疏忽或盲區(qū)的產(chǎn)生,往往會(huì)成為日后“危機(jī)”產(chǎn)生的“潛伏區(qū)”。

　　 二、在對(duì)于貨款的管理上，缺乏一套預(yù)防呆賬、死賬產(chǎn)生的預(yù)警系統(tǒng)

　　 專業(yè)營(yíng)銷公司在其整個(gè)營(yíng)銷管理體系中,對(duì)于“人”的管理是核心,而對(duì)貨款(錢)的管理則是根本。因?yàn)闆](méi)有一個(gè)老板愿意辛苦一年,到頭來(lái)卻白白替人家“打工”。

　　 除了批發(fā)市場(chǎng)的批發(fā)商之外,專業(yè)營(yíng)銷公司是靠網(wǎng)絡(luò)吃飯的,也就是靠終端銷售客戶消化你所經(jīng)銷(代理)的產(chǎn)品而生存的。而這其中,絕大多數(shù)的終端客戶是采取售后結(jié)賬或定期結(jié)賬的,以買斷形式出現(xiàn)的為數(shù)不多。除非你手中經(jīng)銷(代理)的產(chǎn)品緊俏得出手就可變現(xiàn)金。因此,將生產(chǎn)企業(yè)交給你的產(chǎn)品送到終端客戶銷售消化的本身，就存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，面不廣，量就不會(huì)大。故這種風(fēng)險(xiǎn)的最終便是貨出手后收不到貨款。如果客戶依然存在并且運(yùn)作正常，超期不付款便屬拖欠。如果客戶依然存在而運(yùn)作不正常，生活清疏，經(jīng)營(yíng)者以各種理由來(lái)應(yīng)付其超期不結(jié)款，甚至一拖再拖毫無(wú)結(jié)賬的意思，便是通常意義上的呆賬。如果你的客戶因經(jīng)營(yíng)不善倒閉，或經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)，但老板因各種原因?qū)⑵湔藿?jīng)營(yíng)場(chǎng)所抵押某種債務(wù)，或者因各種各樣原因使這樣客戶轉(zhuǎn)承包了，不復(fù)存在了，其接手的新店主因你不曾與他發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系而拒不認(rèn)賬，甚至無(wú)處找尋原來(lái)的店主（還有的店因城建而突然搬遷等),那么你原先發(fā)出的貨,其貨款從根本上來(lái)說(shuō)無(wú)法收回了,成了死賬。在營(yíng)銷公司中,呆賬死賬的現(xiàn)象之所以多如牛毛,根本原因就在于終端客戶很多，一些責(zé)任心不強(qiáng),運(yùn)作不細(xì)心,不遵守規(guī)范作有效回訪的營(yíng)銷員。

　　 因此,要有效地降低,甚至杜絕呆賬、死賬的發(fā)生頻率,在無(wú)法做到賣斷經(jīng)營(yíng)的情況下,公司就必須建立一套預(yù)警制度。“冰凍三尺,非一日之寒”,任何呆賬死賬的產(chǎn)生,總有它的起因與誘發(fā)劑的。一家經(jīng)營(yíng)正常的企業(yè)是不可能在廣夜之間倒閉的,即便有,也是極其個(gè)別的,大量的呆賬死賬是產(chǎn)生于常規(guī)之中的現(xiàn)象,而這是有個(gè)時(shí)間過(guò)程的。故設(shè)立預(yù)防呆賬死賬的預(yù)警系統(tǒng),就是要從常規(guī)的現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)惡果產(chǎn)生的苗子,從而將其扼殺在搖籃里。至于一些人為的因素，如營(yíng)銷員跳槽造成呆賬死賬,就更應(yīng)當(dāng)通過(guò)預(yù)警系統(tǒng)的有效管理予以警告并且排除。而收了款不交公司自已占有的行為,本身就是觸犯法律的。

　　 三、對(duì)終端客戶缺乏“人性化”的管理內(nèi)容

　　　我曾經(jīng)認(rèn)識(shí)一位做了一輩子業(yè)務(wù)的老營(yíng)銷員。他這一輩子業(yè)務(wù)做下來(lái),最引為自豪的是積累了厚厚一大本終端客戶檔案。這是一本極具價(jià)值的客戶管理檔案。他在上海從事了一輩子的食品銷售工作。隨著年齡的增長(zhǎng),時(shí)間的推移和社會(huì)的變遷,其手中的客戶管理檔案也在一天天地加重加厚。這是他這輩子的心血結(jié)晶,也是他取得出色的營(yíng)銷業(yè)績(jī)的根本所在。在他這本客戶管理檔案中,除了常規(guī)的通路區(qū)分外,其重頭戲便是他用心取得的''私人檔案”。包括各級(jí)主管的姓名、性別、年齡、家庭背景、住址、電話、興趣愛(ài)好、性格特征,以及他(她)和主要家人的生日日期,任職期限,調(diào)動(dòng)原因等等。除此之外,還有營(yíng)銷他們公司所代理產(chǎn)品的終端客戶的營(yíng)業(yè)員,柜組長(zhǎng),領(lǐng)班的基本情況,每個(gè)月的銷售線圖,銷售用語(yǔ)等等,竭盡詳細(xì)之事。正是這么一大厚本客戶管理檔案,使他無(wú)論在哪家公司(食品業(yè))任職,都具備了攻無(wú)不克,戰(zhàn)無(wú)不勝的能量。為此,他自豪地對(duì)我說(shuō),全上海主要的食品商場(chǎng),超市,大中型商場(chǎng)的食品部,大中型餐廳、酒店的主管及主管領(lǐng)導(dǎo),他基本上都相熟。因?yàn)樵S多現(xiàn)任總經(jīng)理,就是他當(dāng)初做業(yè)務(wù)時(shí)的柜組長(zhǎng),甚至是營(yíng)業(yè)員。而作為連鎖經(jīng)營(yíng)的超市公司,只要認(rèn)識(shí)一個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo),旗下一百多家營(yíng)業(yè)店就迎刃而解了。雖然他沒(méi)有詳細(xì)介紹建立這本客戶管理檔案所花費(fèi)的心血,但翻看著上面每一頁(yè)內(nèi)容,我完全可以想象他當(dāng)初每一個(gè)休息日是如何度過(guò)的,每一次拜訪客戶是如何用心的。這些客戶是他的業(yè)績(jī)支撐,又為他帶來(lái)了良好的回報(bào)。他雖然沒(méi)有高等學(xué)歷,卻做了很高的業(yè)績(jī)。令我敬佩的,正是那種走向成功所必須的持之以恒的毅力。

　　 自然,我們現(xiàn)在以年輕入為主體的營(yíng)銷員隊(duì)伍,是無(wú)法做到這一點(diǎn)的。很大的流動(dòng)性,浮躁的心理,急功近利的想象,注定了無(wú)法產(chǎn)生類似的客戶管理檔案。但對(duì)客戶,尤其是終端客廣的管理,應(yīng)當(dāng)是充滿智慧與技巧的,人都是感情動(dòng)物,而人的弱點(diǎn)又很容易聽(tīng)好話,故在客戶管理中加入“人性化”的成分是絕對(duì)有益的?？墒?許多營(yíng)銷公司的客戶管理只是機(jī)械的、呆板的公式化的模式。在他們的客戶管理檔案中,除了公司地址、店名、電話等“八大指標(biāo)”外,就是進(jìn)出貨,應(yīng)收款的現(xiàn)象、有的甚至連業(yè)績(jī)來(lái)往的記錄都沒(méi)有,濃縮得令人費(fèi)解。

　　 為了給一家我擔(dān)任顧問(wèn)的公司企劃一套整體營(yíng)銷管理體系,我花了兩天時(shí)間跟隨該公司業(yè)務(wù)員一起去拜訪客戶,一起送貨,一起去收款,一起與客戶做現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)銷推廣等。結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多業(yè)務(wù)員拜訪客戶的時(shí)間不超過(guò)8分鐘,除了關(guān)心自己的產(chǎn)品在那家客戶的銷售情況是否需要補(bǔ)貨外,很難再有其他內(nèi)容。他們對(duì)客戶的管理基本上停留在表面上，語(yǔ)言的表達(dá)又十分節(jié)約，更談不上主動(dòng)地做些什么。至于晚上時(shí)間，就很少有用在客戶管理上的。當(dāng)我為他們企劃了一套客戶管理規(guī)范，并在老板的要求下強(qiáng)制執(zhí)行后，僅僅一個(gè)多月，公司就收到客戶打來(lái)的表?yè)P(yáng)電話12次。而這之前除了客戶抱怨外，從來(lái)沒(méi)有收到過(guò)表?yè)P(yáng)電話。隨之而來(lái)的，便是業(yè)績(jī)的提升。如何投入便有如何回報(bào)。

　　 許多專業(yè)營(yíng)銷公司由于在對(duì)客戶管理上缺乏一些必要的“人性化”的內(nèi)容，使他們因此而受到許多局限，其有效性也打上了折扣。一旦業(yè)務(wù)員出現(xiàn)調(diào)動(dòng)，業(yè)績(jī)就會(huì)出現(xiàn)波動(dòng)。嚴(yán)重的甚至出現(xiàn)客戶流失。誠(chéng)然，我們不可能做到前面提及的那位老業(yè)務(wù)員那種細(xì)致入微，但我們完全可以做到一些基本的、“大眾化”的東西。而這是無(wú)需多少時(shí)間的，只需用心，用情，持之以恒。因此，我以為，良好的客戶管理應(yīng)當(dāng)從主管做起，而非營(yíng)銷員做起，更不應(yīng)從客戶開(kāi)始，細(xì)細(xì)想想，你會(huì)有回味的。

　　 當(dāng)我接受了本文開(kāi)始提及的那家內(nèi)地大型營(yíng)銷公司的邀請(qǐng)，為他們公司做整體營(yíng)銷管理體系企劃而前往該公司時(shí)，在第一次召開(kāi)的全體營(yíng)銷員會(huì)議上，竟沒(méi)有一個(gè)業(yè)務(wù)員能準(zhǔn)確地告訴我他個(gè)人有幾家終端客戶，每家客戶上年銷售總額。也沒(méi)有一個(gè)主管能準(zhǔn)確地告訴我他所管轄的區(qū)域中，A、B、C三類客戶各有多少。即便讓他們翻開(kāi)臺(tái)帳，也很少有人一下就說(shuō)出他個(gè)人已經(jīng)到期的應(yīng)收帳款有多少？老板臉色鐵青，主管臉色一陣泛紅。令我吃驚的是，許多營(yíng)銷員卻無(wú)動(dòng)于衷。很顯然，他們首先要完善的，便是營(yíng)銷管理體系的嚴(yán)重不規(guī)范化。

　　 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨加劇，營(yíng)銷管理作為企業(yè)面向市場(chǎng)的重點(diǎn)工作，已經(jīng)引起了越來(lái)越多的老板的重視。

　　 我以為，要使自己的營(yíng)銷公司或自己的生產(chǎn)企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，營(yíng)銷管理是相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。作為老板，你必須明白營(yíng)銷管理到底管什么，方能在如何管理才有效上下功夫。如果你是運(yùn)作正常的公司，那作為老板的你就必須審視自己的管理體系中有無(wú)脫鉤的現(xiàn)象，在重要環(huán)節(jié)的管理上有無(wú)盲區(qū)或空白點(diǎn)。惟有加強(qiáng)防患，才能最大限度地避免發(fā)生“水土流失”的悲劇。

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