當IT信用風險管理的“中國之旅”剛剛開始起步，一個嚴峻的問題卻緊迫地擺在了IT企業(yè)面前

7月1日， 中關村爆出驚人詐騙案， 原佳企天創(chuàng)技術有限公司涉及詐騙金額2000多萬， 其總經(jīng)理梁戎已不知去向。根據(jù)與佳企天創(chuàng)有密切接觸的代理商透露， 除神州數(shù)碼和佳杰科技外，其他供貨商如佳能、愛普生和惠普均遭受少則幾十萬， 多則二三百萬的損失。

IT渠道風險屢屢發(fā)生，賒銷方式遭受質(zhì)疑，IT信用風險管理被提上日程。事前評估、事中分析、事后監(jiān)控，其嚴格的量化管理模式對于渠道風險的降低與控制貢獻明顯。

然而，風險控制與業(yè)績增長的正面沖突，信控部門成本與收益的悄悄較量，又令其前景充滿變數(shù)。

IT信用風險管理將何去何從？

賒銷： 危機屏蔽抑或放大效應？

自2003年第3季度全球IT行業(yè)開始全面復蘇以來， IT渠道問題倍受關注。新華信咨詢有限公司的市場總監(jiān)楊曦告訴《IT時代周刊》記者， “無論是直銷還是分銷，IT領域賒銷已成為普遍的銷售方式， 賒銷給IT企業(yè)的銷售量帶來了幾倍甚至幾十倍的放大效應。但由此衍生出來的信用問題， 也讓很多IT企業(yè)望而生畏?！?/p>

分銷的一般流程是分銷商-代理商-終端商-客戶，每一級的賒銷都可能蘊涵著信用風險。楊曦解釋說：“分銷由于涉及多個關系人，而具有特殊屬性，可能產(chǎn)生危機屏蔽或者放大雙重效應。比如分銷商的直接風險來自代理商，而代理商是否發(fā)生風險又與終端商和客戶的風險狀況密切相關。如果下一級渠道商的資信良好，風險發(fā)生后每一級會起到屏蔽作用；如果原本下游的資信狀況堪憂，風險發(fā)生后對分銷商就可能具有傳導和放大雙重效應?！?/p>

與分銷不同的是，直銷采取的方式是廠商直接面對客戶。每個客戶都可能帶來風險，一旦風險發(fā)生后，雖然不存在危機放大的可能，但廠商必須獨立承擔所有風險。直銷不同于分銷的另一個特點在于，其不走依靠附加值的路線，主要依靠迅速和批量的方式實現(xiàn)利潤，這對快速周轉(zhuǎn)要求極高。

2004年佳企天創(chuàng)驚爆的詐騙案，正是發(fā)生在分銷領域，多家知名IT企業(yè)卷入其中。此次幸免遇難的其長期合作伙伴，佳杰科技的信用管理總監(jiān)龍玉哲在接受記者采訪時說：“佳企天創(chuàng)采取高買低賣的做法，別的商家在與供貨商談判時都會在價格上爭執(zhí)不下，而他們從來都是你報多少他接受多少。同時賣出時，他把稅點、返點都扣除后，再降兩個百分點。從一般財務角度分析，這完全是虧本的，那么他的利潤來自何處？他采取的方式是延期支付，整個過程其實是一場資金鏈的游戲，最終資金鏈斷裂是必然的?！?/p>

而現(xiàn)在佳企天創(chuàng)的合作伙伴最擔憂的還不是被佳企天創(chuàng)卷走的財產(chǎn)，而是由資金鏈斷裂帶來的上下游連鎖反應。根據(jù)與佳企天創(chuàng)有密切接觸的代理商透露，此次詐騙涉及金額可能在3000萬以上，加上上下游的連鎖反應損失可能至少在5000萬元以上。

戴爾一直以直銷為主，戴爾的做法是降低DSO（應收賬款回款天數(shù)），目前戴爾在國際上的DSO是7天，而國內(nèi)一般是12天；惠普和IBM走附加值路線，DSO一般在25天左右，而國內(nèi)IT企業(yè)的DSO一般在30天以上。

“信用安全與DSO成反比， 一般從IT直銷領域看， 貨款10天以內(nèi)歸還的概率是80%； 而超過30天， 概率則降低為5%.”楊曦向記者分析。

細節(jié)： 風險警示抑或?qū)ΠY下藥？

分銷領域的風險問題最為嚴重，尤其是在競爭激烈的IT行業(yè)?！坝袝r大家為了一張單，爭得頭破血流，只要把單簽下來，就是業(yè)績，很少考慮可能存在的風險，但這往往鑄造了IT渠道的很多悲劇。如果有嚴格的IT信用管理，事前評估、事中分析和事后監(jiān)控，即使爭單，也可以做到有的放矢。而交易過程中的很多細節(jié)可以起到風險警示的作用?！币晃粯I(yè)內(nèi)資深人士對記者說。

龍玉哲向記者講述了他們2002年8月的一次遭遇。廣州的一家電腦公司向佳杰科技采購10臺交換機，總金額24萬元，10天后他們收到了一張支票。然而8月29日，支票解付時，他們發(fā)現(xiàn)該公司的賬戶里沒錢，支票被退。在與對方取得聯(lián)系后，對方表示將通過轉(zhuǎn)賬方式支付這24萬元，但奇怪是他們并沒有要回該支票。

有業(yè)內(nèi)人士分析，“這在當時其實應該已經(jīng)是一個很明顯的風險預告，沒有一家正常的公司會讓自己的支票隨便流落在外，這只能說明這個帳戶里從來就沒有存過錢?！钡适聸]有就此結束，佳杰科技在收到該公司轉(zhuǎn)賬方式支付的30萬（多付6萬）貨款后，認為該公司可能只是一時的資金周轉(zhuǎn)問題，整體信用依然良好。

9月5日，到款后的兩天，該公司又提出購買價值達16萬元的產(chǎn)品，并提供了一張15天到期的10萬元支票，因為前期多付了6萬，因此佳杰科技只收了其10萬。

9月6日，他們再次提出購買25萬的產(chǎn)品，提供了9月21日的支票，到9月12日一周之后第3次又提出要購買一批交換機，這次的價格是19萬元。

“可怕的事情很快發(fā)生了， 9月20日佳杰科技的第一張支票遭退， 9月21日支票再次遭退，此時我們撥打?qū)Ψ娇偨?jīng)理的電話， 電話根本無人接聽；24日，當其總經(jīng)理回廣州對我們作出種種解釋時，我們只要求立刻付款。9月28日其總經(jīng)理出逃， 但萬幸的是出逃前被扭送到公安部門。但佳杰科技卻因此而損失了54萬元?！饼堄裾苷f。

細節(jié)之中隱藏著魔鬼。

僅僅是因為忽略了對方公司沒有及時收回在外的支票這一個細節(jié)，就造成了如此損失。楊曦感嘆，“細節(jié)是風險警示的最有力的信號，IT信用風險管理正是基于這些細節(jié)上的一種系統(tǒng)管理方式。”

佳杰科技在今年年初與佳企天創(chuàng)的交易過程中，發(fā)現(xiàn)其總是對貨款的支付進行推延，他們認為這可能是一個風險信號，于是結束了提供給佳企天創(chuàng)的信用額度，將損失降到了最低限度。

控制： 定位之爭抑或成本之爭

隨著IT渠道風險的加大，IT分銷和直銷商也越來越重視信用風險管理。中興通訊的做法是成立專門的信用商務部，制定信用管理實施流程和評估辦法；同時保證客戶資信管理、信用網(wǎng)上業(yè)務電子化和合同貸款管理體系ERP的上線。佳杰科技的做法則是事前客戶信用評估，事中對信用條件的分析決策和事后對應收賬款的監(jiān)控和管理及追索、分析。

但楊曦表示，IT信用風險管理在IT企業(yè)的建立中定位不清是其最大的難處。“許多企業(yè)誤以為這里的信用風險等同于財務風險，因此將信用風險控制部門放在財務處下面。但這就形成了財務與業(yè)務部門的矛盾，業(yè)務部門總是抱怨‘你這么控制我，我怎么銷售呢？’要是將信控部門放在市場部下面， 市場部又有可能為了擴大銷售而放松限制，信控部門不能發(fā)揮應有的作用。因此如何調(diào)節(jié)信控部、市場部和業(yè)務部將是IT信用風險管理的難點?！?/p>

難處還不僅在于定位問題，成本問題是另一個控制IT信用風險的“門檻”。楊曦表示， “許多IT企業(yè)在與我們進行交流時常常會問信控部門需要投入那么多的人力財力，是否意味著信用風險基本都能被避免。甚至有企業(yè)表示與其成立專門的信控部門，不如避免賒銷方式， 直接采取現(xiàn)金支付?！?/p>

為了避免交易風險，放棄賒銷方式，既是交易方式的倒退，又極大地縮小了交易份額。IT信用風險管理是IT渠道的必經(jīng)之路。

如何為信控部門準確定位？又如何進一步提高信控部門的技術含量？IT信用風險管理的“中國之旅”剛剛起步。

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