國(guó)內(nèi)彩電廠家開(kāi)拓海外市場(chǎng)雖有多年歷史和局部業(yè)績(jī)，但僅是在局部地域或產(chǎn)品市場(chǎng)取得一定份額。目前全球形勢(shì)是挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存狀態(tài)，由于國(guó)外品牌的高端威脅及在品牌、產(chǎn)品、資金、網(wǎng)絡(luò)、文化、政策等方面的困難，未來(lái)的發(fā)展可以說(shuō)是變化莫測(cè)。

　　一、國(guó)內(nèi)彩電制造商海外市場(chǎng)拓展評(píng)估

　　品牌推廣上仍依托國(guó)際品牌。目前，個(gè)別品牌國(guó)內(nèi)彩電廠商在全球范圍內(nèi)打開(kāi)了品牌銷(xiāo)售的局面。就整體來(lái)講，國(guó)內(nèi)品牌彩電商一般在三級(jí)區(qū)域市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)自由品牌，二級(jí)市場(chǎng)采取代理滲透，一級(jí)市場(chǎng)采取OEM或借助品牌發(fā)展。例如，深圳創(chuàng)維集團(tuán)與日本三菱電機(jī)香港有限公司簽訂OEM合作協(xié)議，并確定深圳基地負(fù)責(zé)芯片生產(chǎn)及國(guó)際一、二線彩電品牌的OEM生產(chǎn)，由此達(dá)成了“借船出海”實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)作及品牌推廣全球化的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　無(wú)法擺脫技術(shù)追隨者或補(bǔ)缺者位置。國(guó)際巨頭的優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、核心技術(shù)的創(chuàng)新能力，如三星“DNIE”技術(shù)的彩電，索尼“貴翔引擎”技術(shù)，飛利浦 “逐點(diǎn)晶晰”技術(shù)加強(qiáng)了國(guó)外品牌的高端能力。對(duì)比講，國(guó)產(chǎn)巨頭其實(shí)仍處于技術(shù)、市場(chǎng)追隨者的地位。

　　區(qū)域市場(chǎng)非均衡滲透。國(guó)內(nèi)彩電制造商通過(guò)多年的努力成績(jī)斐然，但只是在二級(jí)區(qū)域市場(chǎng)有所建樹(shù)，大多區(qū)域定值在東南亞、非洲、中東、東歐、南美、中亞、等地。面對(duì)歐美貿(mào)易壁壘，進(jìn)入策略局限，大多表現(xiàn)無(wú)奈。目前海外營(yíng)銷(xiāo)中的常見(jiàn)的“借船出?！钡臐B透策略一般僅僅停留在業(yè)務(wù)運(yùn)作上，沒(méi)有站在資本運(yùn)作概念上。例如康佳就經(jīng)歷了海外市場(chǎng)策略的多向變化，由海外OEM到推廣自有品牌，再到海外自有渠道、代理渠道、海外OEM，直到最后的淡化海外機(jī)構(gòu)的無(wú)奈選擇。

　　一貫采取低價(jià)市場(chǎng)進(jìn)入策略。技術(shù)追隨策略直接后果即是產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)不足，或根本就是處在劣勢(shì)。國(guó)內(nèi)彩電制造商一直依賴(lài)的成本策略，同時(shí)又一直無(wú)法擺脫“成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”即將消失的潛在威脅。彩電貿(mào)易以中低端產(chǎn)品為主，單臺(tái)產(chǎn)品贏利相當(dāng)微薄。出口價(jià)格和在國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售價(jià)格相差十分懸殊。企業(yè)間以相互壓價(jià)來(lái)?yè)Q取份額。

　　二、海外市場(chǎng)格局演變新趨勢(shì)

　　基于技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)分級(jí)是永久趨勢(shì)。相對(duì)講，市場(chǎng)不是以區(qū)域劃分而是以核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)劃分，體現(xiàn)在市場(chǎng)細(xì)分（主要是針對(duì)技術(shù)與產(chǎn)品基礎(chǔ)）與并存。技術(shù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)促使區(qū)域市場(chǎng)理論上被打破。技術(shù)創(chuàng)新能力決定一個(gè)品牌在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置（是高端，是低端）。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)在尋求技術(shù)合作的同時(shí)，國(guó)外企業(yè)也積極在華設(shè)立研發(fā)中心，而不再將中國(guó)視為初級(jí)生產(chǎn)基地。

　　制造能力的區(qū)域分布調(diào)整。勞動(dòng)力與原材料成本比較優(yōu)勢(shì)差異將導(dǎo)致全球范圍內(nèi)的制造分配。例如，日本CRT彩電生產(chǎn)轉(zhuǎn)向海外，中國(guó)企業(yè)在東南亞設(shè)立工廠，國(guó)際品牌在中國(guó)設(shè)立制造企業(yè)等諸多事實(shí)都是制造能力區(qū)域分布調(diào)整的最好詮釋。

　　國(guó)內(nèi)外品牌多級(jí)共生。針對(duì)各個(gè)品牌企業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)，每個(gè)企業(yè)將控制或擁有不同的細(xì)分市場(chǎng)，并相應(yīng)的二級(jí)品牌。例如，ＴＣＬ的品牌戰(zhàn)略已經(jīng)非常明顯，即針對(duì)不同的營(yíng)銷(xiāo)區(qū)域、不同的消費(fèi)層次積極開(kāi)展多品牌市場(chǎng)戰(zhàn)略，打出多品牌戰(zhàn)略：在亞洲及新興市場(chǎng)主要推廣ＴＣＬ品牌，在歐美主要推廣ＴＨＯＭＳＯＮ和ＲＣＡ品牌。

　　區(qū)域市場(chǎng)障礙依舊。雖然可以面對(duì)一級(jí)區(qū)域市場(chǎng)的地端消費(fèi)者，但區(qū)域貿(mào)易壁壘帶來(lái)的困難不可忽視。例如配額限制，歐盟給予中國(guó)7家彩電企業(yè)的40萬(wàn)臺(tái)配額中，除了嚴(yán)格的尺寸限制，即要求約60%是20英寸以下的彩電外。不僅如此，歐盟甚至對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商供貨價(jià)也作了限定，要求中國(guó)企業(yè)至少不應(yīng)比歐洲本土的廠家低。

　　國(guó)外強(qiáng)勁品牌的中國(guó)市場(chǎng)反擊。國(guó)外各品牌一直通過(guò)網(wǎng)絡(luò)資源整合來(lái)實(shí)現(xiàn)全球品牌的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。例如西門(mén)子、伊萊克斯拓展中國(guó)市場(chǎng)初期，大力開(kāi)拓ＯＥＭ、ＯＤＭ業(yè)務(wù)，用國(guó)內(nèi)知名品牌拓展當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，在短時(shí)間內(nèi)利用“低成本運(yùn)作品牌”的效應(yīng)，迅速占領(lǐng)銷(xiāo)售渠道，拉近與國(guó)內(nèi)消費(fèi)者之間的距離。這也是國(guó)外品牌在中國(guó)的和平演變。

　　三、市場(chǎng)全球化帶來(lái)的海外市場(chǎng)拓展機(jī)會(huì)

　　跨國(guó)公司的技術(shù)策略暗示著資源交換的可能。技術(shù)戰(zhàn)略成為跨國(guó)公司中國(guó)戰(zhàn)略的核心，在華建立研發(fā)機(jī)構(gòu)形成了繼生產(chǎn)制造中心之后的又一個(gè)新的投資熱點(diǎn)?？鐕?guó)公司的終極目標(biāo)是將在中國(guó)的生產(chǎn)制造、研發(fā)和運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)售與其全球網(wǎng)絡(luò)接軌，實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)營(yíng)。由于中國(guó)市場(chǎng)容量的不斷擴(kuò)大及競(jìng)爭(zhēng)需要，跨國(guó)家電企業(yè)傾向于把更多的技術(shù)甚至核心技術(shù)作為交換籌碼或者獨(dú)資抗衡的資本?？鐕?guó)家電企業(yè)優(yōu)勢(shì)在技術(shù)，銷(xiāo)售渠道則是軟肋，國(guó)內(nèi)家電制造商企業(yè)正好可以利用制造方面具備的優(yōu)勢(shì)來(lái)獲得跨國(guó)企業(yè)持續(xù)的技術(shù)支持并伺機(jī)掌握核心技術(shù)。

　　全球范圍內(nèi)的資本運(yùn)作是彩電業(yè)新特征。中國(guó)的家電企業(yè)在資本、技術(shù)、渠道、生產(chǎn)資源等領(lǐng)域的合作已呈現(xiàn)多種形式。新的競(jìng)爭(zhēng)不時(shí)你死我活的銷(xiāo)售價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)，而是通過(guò)建立戰(zhàn)略伙伴或聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)重新定位的能力競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)品牌的資本運(yùn)作能力將決定其在家電制造業(yè)新的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局中的位置。應(yīng)該說(shuō)，針對(duì)自身品牌力量，每個(gè)品牌都能找到自己最佳策略，并獲得全球市場(chǎng)上的最恰當(dāng)?shù)奈恢谩?/p>

　　國(guó)內(nèi)彩電制造商的制造資源成本控制仍有空間。為了降低運(yùn)作成本而在海外設(shè)立工廠，推行市場(chǎng)本土化和生產(chǎn)本土化戰(zhàn)略。如康佳印度、海信南非、創(chuàng)維墨西哥、TCL越南的生產(chǎn)制造資源全球整合，利用制造比較成本優(yōu)勢(shì)，在東南亞、南美建立海外生產(chǎn)基地?；诤Ｍ馐袌?chǎng)拓展，國(guó)內(nèi)制造成本相對(duì)優(yōu)勢(shì)由于受到貿(mào)易壁壘的限制，其對(duì)比優(yōu)勢(shì)是否存在便值得推敲，因此，廠家為躲避貿(mào)易稅制，繞過(guò)關(guān)稅壁壘，規(guī)避市場(chǎng)準(zhǔn)入，便選擇海外建廠。實(shí)際上，“通過(guò)海外建廠來(lái)繞過(guò)關(guān)稅壁壘”也不是最佳選擇，如果采用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略聯(lián)盟，則可以進(jìn)一步發(fā)揮國(guó)內(nèi)制造比較優(yōu)勢(shì)。

　　四、全面整合的海外市場(chǎng)戰(zhàn)略

　　彩電海外戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是全球化資源整合。全球化特征不僅僅是彩電行業(yè)面臨的。今后發(fā)展趨勢(shì)應(yīng)該是全球范圍內(nèi)多方位合作，研究、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、人力、資金的整合會(huì)更加突出。國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)格局將呈現(xiàn)全球化布局。

　　多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵因素決定成敗。行業(yè)成功關(guān)鍵因素在各個(gè)時(shí)期、各個(gè)市場(chǎng)都有所不同，由政策保護(hù)、技術(shù)自有，到規(guī)模經(jīng)營(yíng)、渠道經(jīng)營(yíng)，甚至所謂高科技。彩電企業(yè)二次發(fā)展已經(jīng)不能單獨(dú)依靠研究、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、人力、資金、管理能力某個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)。一個(gè)企業(yè)的任務(wù)不僅僅是打造“科研、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等方面的核心優(yōu)勢(shì)”，更重要的是學(xué)會(huì)并開(kāi)始全球范圍的資源整合的游戲中去，與國(guó)外資源進(jìn)行優(yōu)化重構(gòu)實(shí)現(xiàn)全球化。

　　單一優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略意義有限。某一方面的優(yōu)勢(shì)只是決定聯(lián)盟內(nèi)部的話語(yǔ)權(quán)力和直接利益分配。如ＴＣＬ與外資的合作時(shí)利用自身核心優(yōu)勢(shì)控股地位，運(yùn)用有限的資金，運(yùn)作控制了更大的資源，使之創(chuàng)造出更大的效能，從而使企業(yè)規(guī)模實(shí)力得到快速提升，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，謀取發(fā)展。例如，TCL—湯姆遜公司中TCL占67%的股份，湯姆遜持有另外的33%。

　　資本運(yùn)作將是戰(zhàn)略發(fā)展的核心。海外戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，而不僅是停留在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的層次。經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展，某些國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)擁有各自的核心優(yōu)勢(shì)，生存受到威脅但似乎不是大問(wèn)題。最大的問(wèn)題是不能全球融合，視野不夠，認(rèn)為海外戰(zhàn)略就是開(kāi)拓海外市場(chǎng)，顯然不夠?？导岩恢币宰杂衅放茷橹?，在東南亞、澳大利亞、中東、南非、美洲及俄羅斯等地占有一定的市場(chǎng)。例如康佳為歐洲、日本、韓國(guó)知名品牌做OEM業(yè)務(wù)，這顯然不足夠。

　　五、彩電海外營(yíng)銷(xiāo)見(jiàn)解

　　資本運(yùn)作解決資金問(wèn)題。本地化終端網(wǎng)絡(luò)需要大量的資金進(jìn)行市場(chǎng)推廣、廣告宣傳和售后服務(wù)工作。ＴＣＬ先后收購(gòu)了德國(guó)施耐德和美國(guó)ＧＯ－ＶＥＤＩＯ公司，借船出海，發(fā)揮地區(qū)渠道與品牌優(yōu)勢(shì)，繞開(kāi)歐盟包括反傾銷(xiāo)等措施在內(nèi)的種種壁壘，曲線殺入歐洲美洲市場(chǎng)。通過(guò)與湯姆遜全方位的合作，利用湯姆遜的品牌、市場(chǎng)、服務(wù)等方面的現(xiàn)成渠道，直接“空降”歐美獲取市場(chǎng)綠卡，大大降低了國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓成本，極大地推動(dòng)了其市場(chǎng)全球化進(jìn)程。TCL可以擴(kuò)大海外市場(chǎng)，避開(kāi)反傾銷(xiāo)訴訟；湯姆遜則可以因此降低勞動(dòng)成本。

　　質(zhì)量樹(shù)立品牌的品牌戰(zhàn)略。由于無(wú)品牌基礎(chǔ)，往往采取“零缺陷工程”（格力），改“抽檢”為“全檢”（TCL越南）以保證產(chǎn)品的可靠性、穩(wěn)定性和一致性，贏得口碑和市場(chǎng)。

　　國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)換取技術(shù)。國(guó)內(nèi)企業(yè)優(yōu)勢(shì)是客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和低成本，還有本地化價(jià)值創(chuàng)新，中低端市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。如何利用劣勢(shì)來(lái)建立聯(lián)盟彌補(bǔ)企業(yè)資本金不足，技術(shù)研發(fā)薄弱是國(guó)內(nèi)企業(yè)的新課題。這個(gè)技術(shù)可以轉(zhuǎn)移到海外三級(jí)市場(chǎng)。

　　因地制宜的產(chǎn)品戰(zhàn)略。保持成本優(yōu)勢(shì)，相對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌，可采用減少某些裝置和功能，從而降低成本，迎合細(xì)分市場(chǎng)，創(chuàng)造滲透機(jī)會(huì)的策略?；蛱岣邫C(jī)殼、機(jī)芯的通用化和標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)降低成本，并形成系列化和等級(jí)化。開(kāi)發(fā)資源整合，對(duì)于分散市場(chǎng)（如東南亞小國(guó)家什么都需要，但是需要量都不大）專(zhuān)業(yè)化做大不太適合，最好共享開(kāi)發(fā)資源。單一產(chǎn)品很難在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)長(zhǎng)期存在并取得成功，必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)產(chǎn)品和多種產(chǎn)品。

　　揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短的制造資源戰(zhàn)略。努力做到最低成本和產(chǎn)品質(zhì)量。在三級(jí)區(qū)域市場(chǎng)建立制造基地，發(fā)揮其比較制造成本優(yōu)勢(shì)。建立工廠，發(fā)揮地區(qū)人力資源比較優(yōu)勢(shì)，整合制造資源，降低物流成本。ＴＣＬ陸續(xù)在越南、印尼、菲律賓、德國(guó)等地建立了生產(chǎn)基地。

　　“以市場(chǎng)換市場(chǎng)”的全球銷(xiāo)售渠道整合。三種常見(jiàn)渠道有直接進(jìn)口（限制利潤(rùn)，品牌）、銷(xiāo)售代理和自建網(wǎng)絡(luò)（直接接觸，全面控制）?，F(xiàn)在的海外市場(chǎng)生態(tài)特征下，可以建立渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)國(guó)際連鎖零售網(wǎng)絡(luò)迅速壯大。如TCL負(fù)責(zé)湯姆遜全部彩電產(chǎn)品的生產(chǎn)和國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售并借助湯姆遜的品牌優(yōu)勢(shì)和全球網(wǎng)絡(luò)打開(kāi)海外市場(chǎng)的通道。TCL巴朗印度有限公司利用印方局部銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)、及對(duì)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)的了解，迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)，在目標(biāo)市場(chǎng)建立合資渠道。TCL充分運(yùn)用香港長(zhǎng)城數(shù)碼公司強(qiáng)大的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和豐富的國(guó)際貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)。

　　終端網(wǎng)絡(luò)依舊是兵家必爭(zhēng)之地。當(dāng)不具備技術(shù)、品牌等方面的優(yōu)勢(shì)時(shí)，理想的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)是充分利用商業(yè)資本的龐大營(yíng)銷(xiāo)終端，同時(shí)不斷完善制造企業(yè)自身?yè)碛械慕K端網(wǎng)絡(luò)?？导鸭瘓F(tuán)海外機(jī)構(gòu)向代理商務(wù)功能轉(zhuǎn)變后，便走上了關(guān)閉的道路。2001年銷(xiāo)售額急劇下滑。長(zhǎng)虹過(guò)度依賴(lài)APEX美國(guó)公司便導(dǎo)致了背投市場(chǎng)滲透的失敗。

　　總之，兵無(wú)常式，水無(wú)常形，海外市場(chǎng)變化莫測(cè)，必須采取靈活機(jī)動(dòng)的市場(chǎng)進(jìn)入策略，具體運(yùn)作更是沒(méi)有固定的模式。國(guó)內(nèi)彩電制造商必須基于細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)制訂靈活、適宜的市場(chǎng)進(jìn)入策略。無(wú)論是OEM、ODM、品牌滲透，貿(mào)易先行、選擇代銷(xiāo)來(lái)迅速侵入，還是境外投資建廠、自建營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，還是共有技術(shù)、市場(chǎng)互補(bǔ)，都必須根據(jù)企業(yè)自身實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)尋找最適當(dāng)策略。

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