題記：經(jīng)過(guò)整整四年的準(zhǔn)備、構(gòu)思和寫作，《打敗“麥肯錫”》一書終于正式出版，預(yù)計(jì)在本周就可以在各大書店上市。在此鄭重感謝博銳網(wǎng)站，因?yàn)閮赡甓鄟?lái)我一直是以“深潛”的姿態(tài)在這里如饑似渴地吸取營(yíng)養(yǎng)。特將該書的前言發(fā)表于此，以讓大家了解我們?yōu)槭裁匆ゴ驍　胞溈襄a”，為什么我們可以打敗“麥肯錫”，我們應(yīng)當(dāng)怎樣去打敗“麥肯錫”。

    四年以前，筆者還在大唐電信投資管理部工作，公司正好請(qǐng)了麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢。那時(shí)的我，還是一門心思做著投資銀行方面的工作，其實(shí)對(duì)管理咨詢并沒(méi)有什么太多的接觸。只是各種機(jī)緣巧合，曾經(jīng)接觸過(guò)麥肯錫的一些咨詢報(bào)告，因此發(fā)現(xiàn)它提供給公司的報(bào)告里有很多東西似曾相識(shí)。加上自己的碩士畢業(yè)論文就是研究轉(zhuǎn)軌期中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理問(wèn)題，于是有感而發(fā)，寫了一篇1萬(wàn)多字的文章《打敗麥肯錫》。 

    沒(méi)想到這篇文章在網(wǎng)上很快流傳開(kāi)來(lái)，在很多管理論壇上都成為了點(diǎn)擊和評(píng)論的熱門；更沒(méi)想到，自己竟然慢慢跟管理咨詢結(jié)下了不解之緣。4年之中，我以各種各樣的方式跟各種各樣的咨詢公司展開(kāi)過(guò)合作，也以各種各樣的方式收集到了各種各樣的咨詢報(bào)告，現(xiàn)在更是以獨(dú)立咨詢顧問(wèn)的形式在為企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)。回頭再看那篇文章，已經(jīng)相信其中的論述有很多不完整、不準(zhǔn)確甚至不夠理性的地方；但我仍然相信，文中的話題對(duì)發(fā)展中國(guó)管理咨詢業(yè)、尋找中國(guó)式企業(yè)管理思想以及指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐都有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。于是也就有了寫一本書來(lái)深入探討這些話題的沖動(dòng)。 

    需要說(shuō)明的是，雖然這本書仍然采用了“打敗麥肯錫”這個(gè)看上去很挑釁或者說(shuō)非理性的標(biāo)題，但全書致力于用一種理性的筆觸來(lái)展開(kāi)分析：在追求觀點(diǎn)鮮明性的同時(shí)，更注重邏輯的嚴(yán)密和論證的充分；在強(qiáng)調(diào)文章可讀性的同時(shí)，更希望它能成為一本嚴(yán)肅的學(xué)術(shù)著作，具有學(xué)術(shù)著作的嚴(yán)謹(jǐn)和規(guī)范。這一方面表現(xiàn)在凡是引用公開(kāi)出版物的地方，將盡量注明出處并在“參考資料”中列出，以體現(xiàn)理論的來(lái)源。另一方面，由于本書討論主題的特殊性，將不可避免地引用很多咨詢公司的咨詢報(bào)告。這些報(bào)告都是原版的，很多都沒(méi)有公開(kāi)披露，有的甚至還處在“保密階段”。為此，在引用過(guò)程中將隱去咨詢公司和企業(yè)的名稱。除此之外，筆者未做任何改動(dòng)，以保證論據(jù)的真實(shí)。 

    需要強(qiáng)調(diào)的是，“麥肯錫”在這里只是一個(gè)代名詞，代表的是那些國(guó)際咨詢巨頭。對(duì)于這樣的“麥肯錫”，筆者可以列出一長(zhǎng)串的名字：牢牢占據(jù)戰(zhàn)略咨詢最高端的麥肯錫、BCG、貝恩、博思艾倫、科爾尼、摩立特、羅蘭貝格；與IT咨詢緊密結(jié)合的BIG FIVE(由過(guò)去的五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所分拆而成)：IBM(普華永道)、畢博、埃森哲、凱捷安永、德勤；擅長(zhǎng)于人力資源咨詢的韜睿、HAY、翰威特、美世、華信惠悅等等。筆者是懷著深深的敬意寫下這一長(zhǎng)串名字，并在本書第一章中對(duì)他們的歷史與現(xiàn)狀進(jìn)行了研究。這樣系統(tǒng)性的研究在國(guó)內(nèi)應(yīng)該還是首次進(jìn)行，而在這樣的研究中，我們將發(fā)現(xiàn)，其中任何一家公司都有很多值得本土咨詢公司學(xué)習(xí)之處，任何一家公司的歷史都比中國(guó)管理咨詢業(yè)的歷史要長(zhǎng)，任何一家公司全年的收入都比中國(guó)管理咨詢業(yè)一年的總規(guī)模還大。在這里面，毫無(wú)疑問(wèn)又以麥肯錫公司的綜合實(shí)力最強(qiáng)，在中國(guó)的名氣也是最大，所以筆者以它的名字作為國(guó)際咨詢公司的代表。這樣一來(lái)，當(dāng)我在書中以“麥肯錫”或者“麥肯錫”們來(lái)論述的時(shí)候，它事實(shí)上是泛指那些國(guó)際咨詢巨頭。 

    “麥肯錫”們都已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)，并已牢牢占據(jù)了中國(guó)管理咨詢業(yè)的最高端——招聘了最聰明的人才，服務(wù)于最著名的企業(yè)，收取最昂貴的費(fèi)用。本土咨詢公司只能在他們不愿接不屑接的領(lǐng)域打得不亦樂(lè)乎。聊以自慰的是，麥肯錫公司兵敗實(shí)達(dá)使他們有了批判“洋咨詢水土不服”的談資。筆者在第二章中對(duì)國(guó)際咨詢公司從2001年開(kāi)始在中國(guó)遭遇的所有批判進(jìn)行了全面的梳理。這樣的批判都不無(wú)道理，但我們不得不承認(rèn)，他們?cè)谏疃群蛷V度上都存在不足，并沒(méi)有觸及到“麥肯錫”的靈魂，亦難以阻止“麥肯錫”在中國(guó)繼續(xù)攻城掠地。更為諷刺的是，很多本土咨詢公司在一邊大罵麥肯錫的同時(shí)，一邊又在瘋狂地復(fù)制和引用麥肯錫的報(bào)告。毫不夸張地說(shuō)，中國(guó)的管理咨詢公司很多都已成為麥肯錫方法的奴隸，已經(jīng)自覺(jué)不自覺(jué)地和“麥肯錫”站到一起，在向中國(guó)企業(yè)販賣那一套所謂最先進(jìn)和最科學(xué)的管理思想。 

    惟其如此，筆者才認(rèn)為打敗“麥肯錫”已經(jīng)成為一件非常緊迫的事情，甚至要上升到捍衛(wèi)管理思想陣地、抵抗外來(lái)文化侵略的高度去認(rèn)識(shí)。這里的含義是我們要把麥肯錫方法請(qǐng)下神壇。凱恩斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“那些相信自己已經(jīng)不受任何思想擺布的正常人，通常都是一些已逝經(jīng)濟(jì)學(xué)家的思想的奴隸。那些聆聽(tīng)著流行觀點(diǎn)的占據(jù)權(quán)威地位的瘋子們，正在對(duì)幾年前的三流學(xué)術(shù)人士們積聚著狂熱?！边@句話可能同樣適用于管理咨詢業(yè)。筆者將從第三章到第八章，用整整六章的篇幅去論述“麥肯錫”倡導(dǎo)的“科學(xué)”其實(shí)是以牛頓力學(xué)為代表的近代科學(xué)，所謂的“先進(jìn)”應(yīng)該歸屬于19世紀(jì)的工業(yè)文明。更為嚴(yán)重的是，“麥肯錫”傳播的管理思想其實(shí)是以還原論為代表的西方思維。這是他們真正水土不服的根源，也是他們可以被打敗和必然被打敗的根源。 

    打敗“麥肯錫”方法的最終目的是為了打敗麥肯錫公司。這一點(diǎn)對(duì)于很多本土咨詢公司來(lái)說(shuō)，恐怕將是他們生命中不能承受之重。中國(guó)咨詢公司的壽命無(wú)疑是所有企業(yè)中最短的，筆者估計(jì)平均不會(huì)超過(guò)兩年。在第九章中我們從創(chuàng)辦人的角度把本土咨詢公司分成“學(xué)院派”、“MBA派”、“明星派”和“經(jīng)理派”，但令人遺憾的是，他們最終往往都成為了“分家派”。更讓人生氣的是，中國(guó)的管理咨詢業(yè)基本上可以被定義為“一個(gè)充斥著自大狂和江湖騙子的行業(yè)，他們的屁股還在流著鮮血，卻告訴別人我可以給你治痔瘡?！惫P者在第十章中將大膽揭露中國(guó)咨詢業(yè)的黑幕。對(duì)于這樣的咨詢公司，我們顯然不能寄希望于他們?nèi)ゴ驍←溈襄a公司。 

    羅蘭貝格的亞洲區(qū)總裁馮凱樂(lè)認(rèn)為，做出一個(gè)咨詢品牌需要一群天才踏踏實(shí)實(shí)地干上至少20年。本土咨詢業(yè)要想真正打敗“麥肯錫”，可能確實(shí)需要這樣一批人，在咨詢中尋求自我實(shí)現(xiàn)而不是賺錢的機(jī)會(huì)，真正把咨詢當(dāng)成自己的事業(yè)甚至是生命，堅(jiān)持不懈地干上20年。目標(biāo)遠(yuǎn)大且腳踏實(shí)地，豪氣干云卻循序漸進(jìn)，本土咨詢公司打敗麥肯錫公司就并非沒(méi)有機(jī)會(huì)。一方面，中國(guó)出現(xiàn)了適合本土管理咨詢業(yè)成長(zhǎng)的土壤。有相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了學(xué)步期，筆者將在第十一章中詳細(xì)論述這類企業(yè)所面臨的管理危機(jī)。在他們之中無(wú)疑存在著巨大的聘請(qǐng)本土咨詢公司的現(xiàn)實(shí)需求。另一方面，在人力資源管理特別是薪酬考評(píng)領(lǐng)域，企業(yè)存在著很多急需管理咨詢公司解決的問(wèn)題，而“麥肯錫”們?cè)谶@方面并無(wú)明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此，本書的第十二章將深入研究這條適合本土咨詢公司的成長(zhǎng)路徑。 

    “神居胸臆，而志氣統(tǒng)其關(guān)鍵。”有的時(shí)候，精神的力量就是要?jiǎng)龠^(guò)物質(zhì)的力量，很多豐功偉績(jī)也正是由那些不信邪的人創(chuàng)造的。馬列主義和中國(guó)革命實(shí)踐相結(jié)合，就可以產(chǎn)生毛澤東思想，就可以領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)共產(chǎn)黨從無(wú)到有、從弱到強(qiáng)，并最終取得中國(guó)革命的勝利。通過(guò)前面的分析，我們相信，打敗“麥肯錫”絕非不可能完成的任務(wù)，尋找中國(guó)企業(yè)管理的“毛澤東思想”的重任更是歷史性地落在了中國(guó)管理咨詢公司的身上。在本書的第十三章將詳細(xì)論述，中國(guó)式企業(yè)管理思想只能在本土咨詢公司的咨詢實(shí)踐中產(chǎn)生，只能在基于東方文明的咨詢范式中產(chǎn)生，只能在中國(guó)企業(yè)自身的管理實(shí)踐不斷豐富和不斷發(fā)展中產(chǎn)生。 

    最后，筆者愿意將本書當(dāng)作一封寫給“麥肯錫”的戰(zhàn)斗檄文——這是一封寫在2005年，決戰(zhàn)在2025年的挑戰(zhàn)書。之所以選在那一天，是因?yàn)榱_蘭貝格的研究報(bào)告告訴我們，中國(guó)的咨詢市場(chǎng)在20年以后可以達(dá)到200億美元，將成為全球五大咨詢市場(chǎng)之一。相信到那個(gè)時(shí)候，應(yīng)該會(huì)有很多本土咨詢公司在這個(gè)市場(chǎng)上叱咤風(fēng)云，甚至團(tuán)結(jié)起來(lái)在國(guó)際咨詢市場(chǎng)中與“麥肯錫”一較高低。也正因如此，筆者又希望將本書視為一份獻(xiàn)給本土咨詢業(yè)的革命宣言——這是一份寫在2005年，輝煌在2025年的同盟帖。20年是一個(gè)充滿想像和希望的時(shí)間段。經(jīng)過(guò)20年的努力，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在21世紀(jì)初實(shí)現(xiàn)了國(guó)民生產(chǎn)總值翻兩番的戰(zhàn)略目標(biāo)?！度嗣袢?qǐng)?bào)》為此發(fā)表評(píng)論員文章，標(biāo)題正是《再干一個(gè)20年》。筆者愿意引用該文的最后一句作為這篇自序的結(jié)束語(yǔ)，并與全體中國(guó)管理咨詢業(yè)的同仁共勉：“攜起手，肩并肩，同心干，再干一個(gè)20年！” 文字

王瑤 曾任《中國(guó)產(chǎn)經(jīng)新聞》和《中國(guó)企業(yè)報(bào)》專欄作家，后任泰國(guó)正大集團(tuán)董事長(zhǎng)助理，協(xié)助著名華人企業(yè)家謝國(guó)民先生規(guī)劃和實(shí)施集團(tuán)中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)為獨(dú)立咨詢顧問(wèn)，為企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)管理方面的咨詢服務(wù)，側(cè)重于戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化和投資銀行方面。

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