題記：這是一個充斥著自大狂和江湖騙子的行業(yè)，他們的屁股還在流著鮮血，卻告訴別人我可以給你治痔瘡。 

　　 

　　一、本土咨詢公司的誕生 

　　“在這個充斥著自大狂和江湖騙子的行業(yè)中，他是一個真正的具有原創(chuàng)性的思想家”，這是美國《經(jīng)濟學家》雜志對“管理學之父”德魯克的評價。而恰恰是這句話的前半部分，筆者認為，放在中國管理咨詢業(yè)的身上是再恰當不過了。下面，就讓我們從一個咨詢公司的誕生開始，來感受中國咨詢公司那一套標準的咨詢行為： 

　　中國之所以有那么多管理咨詢公司，或者說有那么多人加入到創(chuàng)辦管理咨詢公司的隊伍中來，一方面是因為咨詢行業(yè)進入門檻低，有個10萬、8萬就可以開家咨詢公司。咨詢公司的注冊費用在上海是最低的，你只要請個中介公司，提供兩個身份證、交1000多塊錢，就可以注冊一家注冊資金10萬甚至50萬的咨詢公司。兩周之后，從營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證到公章、法人代表章甚至私營企業(yè)協(xié)會會員證，什么手續(xù)對方都會替你辦好。剩下的就是租個辦公樓（商住兩用的也可以），買兩臺電腦、安門電話，公司就可以開張了。而另一方面呢，咨詢行業(yè)利潤看上去又很高。所謂騎著自行車進去，如果能說服老板，那你就能開輛小車出來。投入低、回報大，大家自然趨之若騖。 

　　更重要的是，管理是個很奇怪的東西，他看上去很容易入門也很容易掌握。稍微看了兩本管理學教材，就會感覺自己成為管理專家了。甚至一點管理學理論基礎(chǔ)都沒有的人，也都可以告訴你應(yīng)該怎么管理，都可以提出自己的一套管理理論。所以，我們也就看到了滿街的管理學書籍，這邊是什么“輕松管理”，那邊是什么“管理秘籍”；一會向“唐僧或者宋江學管理”，一會向“西點軍校學管理”，讓大家以為管理就是這么簡單。筆者曾經(jīng)寫過一篇文章，題目叫做《老婆教我怎么管理》，其緣由是當時筆者接受一個企業(yè)家朋友的邀請，幫他管理在上海的一家外貿(mào)公司。由于是一家小公司，所以朋友讓我的夫人擔任這家公司的出納，說這樣他更放心。我年輕的夫人也就剛大專畢業(yè)，然后在一家公司做了一年的文秘。就這樣的背景，卻天天告訴我，應(yīng)該這樣管、應(yīng)該那樣管，總認為我是不懂管理，是在胡亂管理?？梢?，任何一個有點知識的人，都會認為自己懂管理；任何一個在企業(yè)工作的“知識分子”，都能告訴你這個企業(yè)應(yīng)該怎么管理。 

　　可這些“管理專家”們又往往不能（或者“一旦不能”）在自己服務(wù)的企業(yè)中實踐他們的“管理理想”，剩下的出路可能就是開辦管理咨詢公司了。比如，我們看到，一些MBA畢業(yè)了，找不到工作，于是幾個人在一起，幾杯老酒下肚，大叫一聲“老子不跟人打工”了，開始做管理咨詢。我們又看到，一些職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)里，抱負得不到施展，總認為老板不懂管理而自己滿腹經(jīng)綸卻難展雄才，再一想自己一個月寫幾個報告才掙萬兒八千，而做咨詢寫份報告掙的就是三五十萬，于是拉起“經(jīng)理派”的大旗開始做咨詢。大學教授們就更不用說了，他們認為管理咨詢就是自己的世襲領(lǐng)地，理論本來就應(yīng)該和實踐相結(jié)合嘛，更何況手下還有一大幫廉價的研究生可以使用。最終，我們看到，中國的知識分子們，無論大知識分子、小知識分子，還是真知識分子、假知識分子，紛紛投入或準備投入到管理咨詢的革命洪流中去。 

　　咨詢公司開起來了，面臨的第一個問題是怎么接單，或者說怎么營銷的問題。這些知識分子往往都沒有太多的社會資源，更覺得既然要給別人當老師，那總得有點架子，還是等客戶主動上門比較好。而他們也了解到，中國的企業(yè)有了咨詢需求以后，往往都是上網(wǎng)尋找咨詢公司。于是，筆者發(fā)現(xiàn)本土的咨詢公司營銷模式非常單一，基本上都是依靠網(wǎng)絡(luò)。要靠網(wǎng)絡(luò)營銷，除了做一個唬人的或者說吸引人的網(wǎng)站外，更關(guān)鍵的就是要提高自己網(wǎng)站的點擊率或者關(guān)注度了——因為客戶往往是依靠百度、Google等搜索引擎尋找咨詢公司，所以國內(nèi)的咨詢公司就紛紛在怎么提高自己在“管理咨詢”、“咨詢公司”、“戰(zhàn)略咨詢”這些搜索關(guān)鍵詞的排名上猛下功夫。 

　　一個辦法是參加“競價排名”。這是百度推出的業(yè)務(wù)，也就是說誰出的錢高，誰就可以在搜索結(jié)果中排到前面。由于中國的咨詢公司都把網(wǎng)絡(luò)視為自己謀生的法寶，于是在相關(guān)關(guān)鍵詞的排名上打得火熱，也將價格炒得火熱。在筆者寫作本章的時候，在百度上“管理咨詢”這個關(guān)鍵詞的競價排名已經(jīng)有54家咨詢公司參加，排第一位的競價已經(jīng)達到9.88元/次。也就是說如果你在百度上搜索“管理咨詢”以后，點擊排第一位的那家咨詢公司，每點一次對方將向百度付出9.88元（奇怪的是，沒有一家國際咨詢公司在這里做排名。這意味著，如果你在百度上搜索“管理咨詢”，就是翻了5個頁面，你還找不到一家國外咨詢公司）。而如果這些咨詢公司希望一直出現(xiàn)在“管理咨詢”這個搜索關(guān)鍵詞的右側(cè)頁面的話（這在百度被稱為火爆詞），比如要想排名前三位，那報價已經(jīng)達到33600元/年。 

　　還有一個辦法是進行“網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化”。這主要是針對Google搜索引擎。Google做法比較公道，比如他直接在右側(cè)寫明是“贊助商鏈接”，但價錢是一點也不含糊，點一次要3美元呢。而在左側(cè)的排名中，他并不收費，仍然是按照我們大家心中的那個搜索原則——什么樣的網(wǎng)頁關(guān)注度最高就應(yīng)該排到最前面。不過這樣一來，就給很多IT公司帶來了生意，他們的主要工作就是幫助國內(nèi)咨詢公司做網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，以提高這些公司的網(wǎng)站在Google的搜索排名。所以，如果讀者有心的話，每天在Google上搜索“管理咨詢”，就會發(fā)現(xiàn)他的左側(cè)排名總是不一樣。這并不是哪家咨詢公司的關(guān)注度提高的結(jié)果，僅僅是咨詢公司的網(wǎng)絡(luò)支持們在網(wǎng)站上進一步優(yōu)化的結(jié)果。 

　　 

　　二、本土咨詢公司的包裝 

　　競價排名做了，網(wǎng)站優(yōu)化好了，客戶找上門了，關(guān)鍵就是要靠包裝了。根據(jù)筆者跟各種各樣的本土咨詢公司打交道的經(jīng)驗，筆者把他們的這種包裝歸結(jié)為“兩夸兩虛”，即：夸大公司形象，夸大公司業(yè)績；虛擬組織結(jié)構(gòu)，虛擬公司團隊。具體說來： 

　　第一、夸大公司形象 

　　打開任何一家公司的網(wǎng)站，我們都會看到，在“公司介紹”中充斥著的是各種各樣的形容詞。你是“國內(nèi)首批成立的著名管理咨詢公司”，我就是“中國TOP10金牌管理咨詢公司”；你是“戰(zhàn)略研究第一”，我就是“管理提升領(lǐng)先”；你是“最具實力”，我就是“最具規(guī)?！?；您是“頂尖”，我就是“一流”，真是“亂花漸欲迷人眼”。反正首先客戶是被迷住了，都是專家，都很專業(yè)，都是理論和實踐相結(jié)合，都是國內(nèi)和國際相交融，到底該找誰？其次，那些咨詢行業(yè)研究者、關(guān)心者們也迷糊了，中國的咨詢行業(yè)看來是一派繁榮，到處都是中國麥肯錫，甚至比麥肯錫還麥肯錫，因為他們個個“扎根本土又注重實戰(zhàn)”、“立足中國又接軌國際”。說到這里，遠卓曾經(jīng)畫過這樣一張圖（圖10.1暫缺），筆者至少看見過三家本土咨詢公司引用這張圖。他們只是把這里的遠卓替換為自己公司的名字，然后就放在公司宣傳資料、項目建議書中廣為宣傳。中國的咨詢公司們很多時候是很懶的，抄襲就是其中很大的一個毛病，筆者在后面還將不斷提到。 

　　第二、夸大公司業(yè)績 

　　既然在“公司介紹”中無法比較孰優(yōu)孰劣，那看來只能依靠比較這些公司的咨詢業(yè)績或者說成功案例了?？稍谶@里，充斥著更多的夸張成分。下面是一些常見的手法，筆者把它總結(jié)為以下三招： 

　　1．化私為公，也就是把個人過去的咨詢業(yè)績說成是現(xiàn)在公司的成功案例。這在國內(nèi)的中小咨詢公司，特別是新創(chuàng)咨詢公司中非常普遍。正如筆者前面所言，國內(nèi)咨詢公司分分合合非常流行，那對于從老的咨詢公司出來的那些人新創(chuàng)立的咨詢公司，沒有案例怎么辦呢？把自己過去主持過、參與過甚至只是了解過的一些案例都作為現(xiàn)在這家新咨詢公司的案例。有的職業(yè)經(jīng)理人新創(chuàng)的咨詢公司則把自己所服務(wù)過的企業(yè)就作為自己的咨詢案例了。所以，如果我們看國內(nèi)咨詢公司的網(wǎng)站的話，每家公司都是業(yè)績卓著，都至少有十幾個典型案例（對了，這又是一招。即只講是典型案例或者部分案例，以讓客戶感覺還有很多成功案例沒列在上面。但事實上，把這個公司所有人以前做過咨詢的、上過班的企業(yè)都加上，它也就只能列出這么幾個“典型案例”了）。 

　　如果說只是在宣傳中列出這些企業(yè)的名字還讓我們可以接受的話，筆者曾經(jīng)看過上海一家從羅蘭貝格出來的人新辦的咨詢公司（比如叫S公司），在給客戶提交的100頁項目建議書中，在案例介紹部分，整整用了30頁介紹他們給某進出口公司做的咨詢案例，詳細介紹了他們從戰(zhàn)略到組織到財務(wù)、流程、人力資源方面的諸多建議，通篇都是S公司當時怎么分析、S公司當時怎么建議。事實上，這個案例根本就是羅蘭貝格做的，筆者也相信這家公司的創(chuàng)辦人當年曾經(jīng)參與了這個咨詢項目，但如果把那個報告原封不動地搬過來，只是把“羅蘭貝格建議”替換為“S公司建議”，并作為自己的咨詢案例放在給客戶的項目建議書就顯得有那么一點不地道了。 

　　2．小中見大，也就是把小項目夸張成大項目。我們在本土咨詢公司的網(wǎng)站上，能夠看到很多公司都給什么中國電信、聯(lián)想集團、大唐電信、五礦集團等做過咨詢。事實上，他們可能只是給這些集團下面的一些子公司做過咨詢，于是就成了他們給集團做過咨詢了；他們可能只是給這些集團做過人力資源里面的一個模塊，比如任職資格之類，于是又成了他們給這些集團做過人力資源甚至是整體咨詢了；有的甚至只是給這些集團（或者給集團的子公司、孫公司）做過一些培訓(xùn)，比如什么職業(yè)禮儀之類，可在網(wǎng)站上，這些集團又“不幸”地成為了他們的咨詢客戶?！靶≈幸姶蟆笔呛艹Ｒ姷囊环N夸大手法，不過筆者還見過另外一種業(yè)績宣傳，就是“把大化小”。也就是說，我給某個集團做過咨詢了，這個集團下面有四家子公司，那也就等于我一共為五家企業(yè)做過咨詢了，于是在公司的客戶名錄里一下就多出了五家公司。 

　　3．無中生有。最惡劣的就應(yīng)該算是這種情況了，其具體表現(xiàn)有兩種情況：第一種情況是把根本沒做過的項目說成做過的項目。這里又分膽子小和膽子大的兩種。膽子小的就是不列出客戶名稱，只說自己為“中國某某領(lǐng)先食品企業(yè)”、“中國某某化工上市公司”做過咨詢，美其名曰是“替客戶保密”，可他自己清楚，中國的食品企業(yè)、化工上市公司這么多，客戶是根本不可能知道他有沒有為他們做過咨詢的。不過，客戶是越來越聰明了，他們往往會要求咨詢公司提供他們曾經(jīng)服務(wù)過的企業(yè)名單和聯(lián)系方式，以便核實。這里就會有更為大膽的了。筆者曾經(jīng)碰到過這種情況，有家咨詢公司在給某潛在客戶提交的項目建議書中明確列出了他們服務(wù)過的幾家“成功企業(yè)”，可客戶打電話過去一問，對方的答復(fù)是“這家咨詢公司只是過來談過一下項目，項目最后根本沒談成”。中國的咨詢公司竟然膽大如此，中國的咨詢行業(yè)竟然混亂如此，真讓人不得不嘆。 

　　無中生有的第二種情況就是，把明明不成功的項目說成是成功的項目。這一點實在是舉不勝舉，上各家公司的網(wǎng)站上一看，充斥著的都是成功項目，甚至有客戶領(lǐng)導(dǎo)的簽名，有客戶企業(yè)的公章為證，由不得你不信?？烧娴亩际浅晒椖繂?？真是如此，可我們怎么在網(wǎng)上看到那么多的咨詢黑幕、在企業(yè)聽到那么多的對咨詢公司的抱怨，在現(xiàn)實生活中看到那么多的咨詢公司慘淡經(jīng)營甚至關(guān)門大吉呢？ 

　　第三、虛擬組織結(jié)構(gòu) 

　　明明就五、六十平米的辦公場所，可打開公司的宣傳資料一看，既有什么戰(zhàn)略咨詢部、投資銀行部、業(yè)務(wù)發(fā)展部，還有什么行政管理部、人力資源部、客戶服務(wù)部，總之七大部八大室一大堆；明明就五、六個人，可對外宣傳說公司有電力行業(yè)研究中心、食品行業(yè)研究中心、金融行業(yè)研究中心，或者企業(yè)戰(zhàn)略研究所、人力資源研究所、組織結(jié)構(gòu)研究所，最后還不忘學國際咨詢公司設(shè)個知識中心，進行知識管理。明明就這么一個小公司，結(jié)果又是杭州辦事處、長沙辦事處，給人感覺就好象是一個咨詢集團。 

　　筆者經(jīng)常研究國內(nèi)各家咨詢公司的網(wǎng)站，見過最有意思的事情，是有兩家咨詢公司，一在湖南、一在湖北，從他們的公司簡介看，八桿子也打不著。不知道誰先做了這樣一張組織結(jié)構(gòu)圖（圖10.2暫缺），明眼人一看就知道這些機構(gòu)是虛擬的。就是這樣一張圖，另一家為了省事，也直接把它放在網(wǎng)上作為自己的組織結(jié)構(gòu)圖，圖形是一點不變，連那幾個虛框都是一模一樣，只不過把那里的“某某”換成了自己公司的名字，然后把“武漢”和“長沙”這兩個地名調(diào)換了一下而已。筆者最近上他們的網(wǎng)站去看，這兩幅圖是換掉了，不過兩家公司的經(jīng)營目標、經(jīng)營理念和經(jīng)營使命仍是一模一樣。所以，國內(nèi)的咨詢公司有的時候真是很懶，如果有心人仔細上網(wǎng)觀察的話，就會發(fā)現(xiàn)他們很多地方相互模仿甚至是明目張膽的抄襲。比如，別人搞客戶企業(yè)董事長評價，那我也搞；別人搞項目經(jīng)理、咨詢顧問感言，那我也搞，等等等等，不一而足。 

　　第四、虛擬公司團隊 

　　這一點在咨詢公司里，恐怕是公開的秘密了。對外號稱上百人的咨詢團隊，其實公司可能也就一二十個專職的顧問；請出一大串教授、大師作為顧問的，其實我們都知道這些人只是顧而不問，甚至他們都早已經(jīng)忘了自己是這家咨詢公司的顧問。筆者曾經(jīng)看見過一家咨詢公司，宣傳資料上詳細列出了公司十幾個咨詢師的名字和簡歷，客戶這下肯定以為是真的了吧，其實這里很多都是老板的朋友、同學、學生甚至以前曾經(jīng)在這里上過班的，整個公司現(xiàn)在就他一個光桿司令。筆者也曾經(jīng)看到一位著名教授，在幾家咨詢公司的網(wǎng)站上被列為首席專家或者首席顧問，這下筆者就納悶了，到底“哪個是真，哪個是假”？ 

　　如果說前面的虛擬是在量上做文章的話，那還有一種虛擬就是在質(zhì)上吹噓了。你說你是管理名家，我就吹我是管理大師；你說你在戰(zhàn)略領(lǐng)域有深厚造詣，我就講我在人力資源領(lǐng)域有極高感悟。筆者見過最厲害的是一家咨詢公司的“總裁”，在網(wǎng)站上標榜自己“被行業(yè)人士評為中國最有希望的管理大師”。包政是筆者非常佩服的一個咨詢專家，我覺得他當年寫在和君論壇的一段話放在這里倒是很合適：“經(jīng)常有人自稱或稱謂他人‘大師’，前些日子我妻子說某某某也成為大師了，她很郁悶，為我找了個頭銜‘一代宗師’。我說本人從小就招人怨，不是被人追著打，就是被人詛咒。久之，希望他人‘不要把我當人看’，大師就是騙子，一代宗師就是‘一袋狗屎’。” 

　　可見，中國的咨詢公司雖然最瞧不起策劃公司，最不愿意別人把他當成策劃公司?？墒聦嵣?，他們在自我宣傳的時候，仍然沒有擺脫中國策劃業(yè)固有的假、大、空、浮，可謂“唾沫與高帽齊飛，假專家共假案例一色”。不過，中國企業(yè)的咨詢需求是巨大的、現(xiàn)實的和不斷增長的，而很多企業(yè)都不具有這樣一雙“慧眼”，可以把這樣一個咨詢世界看個清清楚楚、明明白白，于是他們有的靠朋友介紹，有的被別人一通胡侃，有的雖然也搞招投標、但面對著差不多的項目建議書、看上去都很豪華的“專家團隊”，最后也就糊里糊涂但卻真真實實地請中國的本土咨詢公司開始做咨詢了。可咨詢的效果又如何呢？ 

　　 

　　三、本土咨詢公司的服務(wù) 

　　在有些咨詢公司那里，其實咨詢的命運從你與它簽訂咨詢合同的那一刻就已經(jīng)注定了。他在前面做了那么多的包裝、編出那么多的故事，目的也就無非是騙你與它簽訂咨詢合同而已。他也知道，前面精心編織的那些騙局總有露餡的時候，這樣一來他們追求的就是“騙到一個是一個，能騙多少是多少”，騙到首付款基本上就算目標達成，而能支撐到客戶付出第二筆咨詢款，就更要彈冠相慶。所以，筆者發(fā)現(xiàn)本土咨詢公司在設(shè)計咨詢合同的時候，首付要求往往越來越高，從20%到30%到40%，甚至要求簽訂合同之后三日內(nèi)先付50%的都有。曾經(jīng)有咨詢公司老總這樣告訴我，他的理論就是把項目建議書寫好，多簽幾個合同，每個合同光拿首付款就夠吃了。至于客戶口碑無所謂，中國有1000多個縣呢，每個縣吃一家，這輩子也吃不完了。 

　　所以，中國的咨詢公司雖然經(jīng)常嘲笑麥肯錫水土不服，總是舉實達的案例來講國外咨詢公司也不過如此，還不如聘請價廉物美的本土咨詢公司。然而，相對麥肯錫來說，他們的價固然是廉，但物卻不一定美了。如果說實達咨詢后被ST說明麥肯錫水平不行的話，那筆者知道在國內(nèi)一些“著名”咨詢公司咨詢過的客戶中，有的企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)，有的項目已經(jīng)下馬，而有的當年名聲赫赫的證券公司現(xiàn)在已經(jīng)停業(yè)整頓。只不過這些咨詢公司相比于麥肯錫來說，名氣實在太小，別人不愿去炒作他的咨詢對企業(yè)的破產(chǎn)有多大“作用”而已。 

　　這里至少有一點，我覺得中國很多的咨詢公司是比不上“麥肯錫”的，那就是那種對企業(yè)認真負責的態(tài)度，或者說認真對待咨詢活動的職業(yè)操守。說句公道話，筆者雖然批評麥肯錫們所建議的那套刻板的流程并不適合中國的企業(yè)，但他們自己確實是在按照那套刻板的流程進行工作，這包括認真組建聯(lián)合項目小組、召開項目啟動會、展開詳細訪談、訪談結(jié)束后顧問隊伍展開深入交流等等。也正因如此，他們在項目建議書上寫的是幾個人，那就派幾個人；項目建議書說怎么做，那將來就怎么做；項目建議書上列出的工作計劃是怎樣，那將來的工作計劃肯定就這樣展開。而不象很多本土咨詢公司，項目建議書唯一的目的就是騙到咨詢合同，所以才能吹多大牛就吹多大牛、能拍多少胸脯就拍多少胸脯。至于項目真的成了，承諾的那些東西能不能做得到，那就再說了。 

　　圖10.3（暫缺）是國際咨詢巨頭M公司在做一個“業(yè)務(wù)流程重組”咨詢項目時，于項目啟動第一天的工作安排。也正是因為這樣嚴謹而充實的安排，才會讓客戶覺得即使最終項目沒有成功，但也從該公司那里學到不少知識或者方法，或者說至少感覺到M公司是盡了力的。 

　　而中國的咨詢公司卻很難讓客戶感覺到這一點。雖然在包裝的時候可以把自己的團隊包裝得非常強大，可真到做項目的時候，就會發(fā)現(xiàn)人員捉襟見肘了；雖然在打單的時候可以承諾公司老板（或者合伙人）會投入50%甚至是100%的精力，可真到做項目的時候，就會發(fā)現(xiàn)精力分配不均了。總共就這么幾個人，做了東家的項目，就做不了西家的項目；就一兩個水平高點的合伙人，往這個客戶多投入點精力，自然就要對那個客戶少投入點精力，更何況他還希望留出點精力去談新的項目。于是，客戶往往就會發(fā)現(xiàn)，項目建議書上出現(xiàn)的專家，有幾個是從來就沒見過；談項目的時候合伙人承諾至少一個月來兩次，可現(xiàn)在兩個月都沒見到他一次。 

　　下面讓我們看看一些本土咨詢公司是怎么進場做咨詢的。首先，項目啟動會能不開就不開了，合伙人能在這個企業(yè)呆的時間有限，還是直接就展開調(diào)研的好；即使要開也只是走個形式，把項目建議書照著讀一遍就完事。聯(lián)合項目小組事實上也不需要成立了，最多要求企業(yè)指派一個人負責跟他們聯(lián)系就可以了。這樣一來，他們事實上早就忘了當初項目建議書上承諾的“咨詢過程不僅是報告和方案的轉(zhuǎn)移過程，而且是知識和方法的轉(zhuǎn)移過程”。這下與國際咨詢公司的差距也就暴露出來了——他們可以在項目建議書上罵麥肯錫，但真的開展咨詢的時候，其實根本做不到象麥肯錫那樣，有那么多的知識或者方法可以轉(zhuǎn)移。 

　　然后就是展開調(diào)研了。那份千篇一律的調(diào)查問卷當然是要發(fā)的，有沒有作用不用管，至少將來可以用它畫出很多圖表。到時候?qū)懺\斷報告的時候，內(nèi)容不夠就用這些圖表來湊。內(nèi)部調(diào)研是能少則少，項目建議書上寫的一個月或者20天的內(nèi)部調(diào)研，實際上去個兩三次、呆個七八天就算很多了。特別是公司的領(lǐng)軍人物，自然是只需要出出場、跟企業(yè)的老板見見面、聊上半天就可以直接趕往另一個項目了。外部調(diào)研則是能省則省，很多時候上網(wǎng)或者去圖書館查查資料就行了，至于什么去消費者、供應(yīng)商或者經(jīng)銷商那里訪談，客戶不堅持就不要去了吧。畢竟咱們不是麥肯錫，沒那么多的經(jīng)費，也沒那么多的人，就不需要搞這么復(fù)雜的工程了。事實上，也只有在具體做項目的時候，他們才會承認自己不如麥肯錫的——反正這個時候合同都已經(jīng)簽了，那就需要給客戶降降溫，不能讓他們對本土咨詢公司有太高的期望值。 

　　最后，自然是要給客戶做方案了。這個時候，無論他是哪一派的咨詢師，往往都走上了同一條道路，那就是“抄襲”的道路。這個習慣可能是從他們上大學的時候就養(yǎng)成了。上過大學的人，特別是上過大學的男生，可能80%都有抄作業(yè)的歷史，你抄他的作業(yè)，我再抄你的作業(yè)，反正都是為了應(yīng)付老師；等上了研究生以后，又養(yǎng)成了抄論文的習慣，這篇論文抄一段，那篇論文抄一段，最后就抄成了一篇屬于自己的“論文”，這是為了應(yīng)付學校要求“研究生畢業(yè)必須要有多少篇論文發(fā)表”的制度。等參加工作了，做了咨詢師了，才突然發(fā)現(xiàn)天底下還有這樣的好事，抄襲別人的咨詢方案還能發(fā)財，那自然更加是樂此不疲地抄來抄去了。不過現(xiàn)在抄襲的對象不一樣了，首先是抄襲自己過去做過的同類方案，可這樣值得抄襲的素材畢竟不是很多；那就轉(zhuǎn)而尋求抄襲別家公司的方案。于是，我們就看到很多咨詢師們一天到晚泡在網(wǎng)上下載各類咨詢報告，還有些咨詢師則是互通有無，相互交換自己公司的咨詢報告，以增加可以抄襲的資源。更有些人成為專門倒賣“咨詢報告”的販子。這樣的販子都快泛濫成災(zāi)了，筆者的電子郵箱中每個星期都會收到幾封兜售咨詢報告的郵件，但他們確實也很有市場。筆者就知道一家咨詢公司的老總花了2000元錢買了一張據(jù)說“囊括麥肯錫、BCG等各大咨詢公司報告”的光盤后，如獲至寶，根本舍不得給下面的員工看。只有在咨詢師做完方案后，自己再從那里面尋出幾個漂亮的PPT加上去，在提高方案水平的同時也“顯示”他的實力。 

　　有意思的是，很多咨詢公司的老總一方面千方百計地在尋找和抄襲別人的報告，另一方面又在千方百計地防備員工抄襲他的東西。這就帶來國內(nèi)咨詢公司中常見的一種“保守”現(xiàn)象。很多咨詢公司的老板把公司的咨詢報告當寶貝一樣地鎖著，連自己的咨詢師都不讓看。究其原因，往往是這些咨詢公司的創(chuàng)辦者，本身也是從著名的咨詢公司辭職出來，并帶走了過去公司的很多咨詢報告，成為他現(xiàn)在創(chuàng)辦這個公司的資本。為了防止他們的這種做法被別人在現(xiàn)在的公司重演，他們往往對公司的咨詢報告非常保密，比如根本不給新招的咨詢顧問提供公司的咨詢方案作為參考，讓這些人完全依靠自己過去的經(jīng)驗開展咨詢。這也就造成了很多公司的咨詢報告，沒有一個統(tǒng)一的思想甚至是模板，報告的水平完全取決于項目經(jīng)理的水平。如果項目經(jīng)理是從“老麥”出來或者手頭有些麥肯錫的報告，那這個報告一看就簡直是老麥的翻版；有的如果是從“小羅”出來或者很欣賞羅蘭貝格的東西，手頭也積累了不少“小羅”的方案，那這個報告就是典型的羅蘭貝格的風格。這一方面造成了這些公司咨詢報告（服務(wù)質(zhì)量）的參差不齊；另一方面，這些咨詢師在公司的時候，其實還是會想方設(shè)法去偷你的報告；而他們離開之后，這些報告仍然會在世面上流傳，被人交換、購買和抄襲。防是防不住的，如果你的成立就是靠偷別人的報告起家的話，你就很難保證員工在離開之后不偷走你的報告。 

　　真正偷不走的只有思想。正是因為這些公司的創(chuàng)業(yè)者們并沒有自己的思想，所以才會把那些報告當作寶貝——如果沒有這些東西他是什么都寫不出來，或者說沒有那些東西他的公司就什么都不是。所以，在大家都把咨詢報告當寶貝，在咨詢師都在做文抄公的時候，就使我們不得不談到中國管理咨詢界一個非常嚴重的問題，那就是普遍地缺乏思想。我們經(jīng)常看到，“戰(zhàn)略”熱門了，有的咨詢公司老總就把自己包裝成“中國戰(zhàn)略第一人”；“執(zhí)行”流行了，有的公司負責人又跳出來說自己是“中國執(zhí)行第一人”；“整合”時髦了，有的咨詢公司就鼓吹自己是“中國整合第一品牌”?？傊裁戳餍兴痛祰u自己擅長什么，但這恰恰暴露出他們根本沒有一點自己的東西。還有些咨詢公司，則屬于另外一種情況。也就是說他們也提出了一些屬于自己的理論或者觀點，聽上去也蠻唬人，但這些東西往往只是告訴我們“應(yīng)該怎么管理”，是屬于空洞的認識論上的東西，用來寫寫文章或者做做培訓(xùn)還可以，卻根本沒法轉(zhuǎn)化到咨詢報告中去?；蛘哒f，他們根本就不能成為咨詢的工具或者方法，更不可能在客戶那里得到運用并產(chǎn)生效益。所以，真正要寫咨詢報告的時候，他們自己還是得到麥肯錫的報告那里去尋找靈感。 

　　這樣，我們就看到了非常奇怪的一幕：國內(nèi)的很多咨詢公司一方面在瘋狂地批評麥肯錫，另一方面卻又在瘋狂地收集麥肯錫的咨詢報告，瘋狂地在自己的報告中引用麥肯錫的PPT。隨便舉個例子。圖10.4（暫缺）本來是由M公司出品，但現(xiàn)在被大家復(fù)制來、復(fù)制去，在本土很多“著名”咨詢公司的項目建議書或者咨詢報告中，我們已經(jīng)都能看到它的身影。 

　　曾經(jīng)有網(wǎng)友發(fā)表帖子寫到：“我原工作于一家國際性咨詢公司，我的負責人在給我們培訓(xùn)時，告訴我們一句話——‘別人可以復(fù)制我們的PPT，但是他們永遠也無法深刻理解PPT 背后的東西，而我要給大家講的就是PPT（我們的顧問手冊）背后的東西’。是的，國際性咨詢公司不會把這些東西寫到PPT 中去，而作為咨詢顧問必須深刻理解花花綠綠PPT背后的深刻含義。否則，就會把好經(jīng)念歪了。所以，你即使擁有了麥肯錫、科爾尼或是BCG的全部方法論或咨詢報告，也不一定能做得了咨詢。你必須深刻理解，甚至還要去創(chuàng)新，你必須自己去思考。而國際性咨詢公司漂亮的PPT，只會讓你變得懶惰，并鈍化你的思維，你也許只會下載、復(fù)制，最終是手指發(fā)達，而頭腦簡單?！卑阉囊馑荚訇U發(fā)一下，那就是雖然筆者在前面幾章中已經(jīng)指出了在“麥肯錫”PPT后面隱藏的思想，并批評了這些思想很多都不是最先進的思想，或者說其實并不是一本“好經(jīng)”。但是，他們畢竟有自己的思想。而中國的管理咨詢界卻一點沒有自己的思想，甚至是一直在販賣著麥肯錫的思想。我們顯然不能指望他們?nèi)ゴ驍　胞溈襄a”。 

　　這就是一個非常奇怪的現(xiàn)象：中國的管理咨詢公司宣稱他們在向企業(yè)傳播管理思想，其實他們自己都沒有思想。這樣奇怪的現(xiàn)象其實還有很多。比如，中國的管理咨詢公司在幫助企業(yè)制定長期規(guī)劃，其實他們自己都沒有清晰的目標。很多人投身咨詢業(yè)本來就是一個短期行為，有的想掙點錢花，有的想混口飯吃，有的只是把咨詢作為跳板，一有機會就還是想去個大公司當個職業(yè)經(jīng)理人或者去所大學當名教授。很多人從來沒有發(fā)自內(nèi)心地熱愛過咨詢這個行業(yè)，更沒有從心里把咨詢當成一份事業(yè)。這樣一來，他們也就很難為自己的咨詢公司確定一個長期的目標。更有意思的是，他們也會給企業(yè)講“戰(zhàn)略意圖”，希望企業(yè)要大膽地提出自己的雄心壯志，要勇于向行業(yè)領(lǐng)頭羊發(fā)出挑戰(zhàn)；但就自己所處的咨詢行業(yè)而言，他在進行“SWOT分析”后，往往又認為麥肯錫是不可戰(zhàn)勝，根本不敢以“打敗麥肯錫”這樣的宏偉愿景來激勵和鼓舞自己，總是屈身在麥肯錫們不愿接不屑接的領(lǐng)域揀一些殘羹冷炙來維持生活。 

　　又如他們在跟客戶講產(chǎn)品定位，自己卻沒有明確的業(yè)務(wù)定位。中國的管理咨詢公司基本上都是小而全，不僅僅是戰(zhàn)略、組織、人力資源的咨詢，還包括營銷、財務(wù)、投資銀行的咨詢，甚至連現(xiàn)場管理、質(zhì)量認證、六西格瑪這些咨詢也都提供。用一位咨詢公司老總的話說：“只要你給錢，沒有什么我不能做?！蔽颐靼姿囊馑?。一是說只要項目成了，反正網(wǎng)上什么資料都有，我總能找到相關(guān)的東西，現(xiàn)學現(xiàn)用、現(xiàn)抄現(xiàn)賣來對付你；二是說只要你敢給錢，我就敢做，反正做好做壞我可不管。但是，這些公司什么都做的結(jié)果，往往是什么都做不精、什么也都做不好，做到最后是客戶越做越少。 

　　又如他們在幫企業(yè)做人力資源咨詢，可連自己內(nèi)部員工的激勵都沒有做好。本土咨詢公司的咨詢師工資收入往往并不高，福利待遇更是少得可憐；另一方面，工作壓力卻比較大，常常是一個人同時要做幾個項目（沒辦法，誰讓公司就這么幾號人呢），最終是搞得來“女人象男人、男人象牲口”。也正因如此，中國咨詢業(yè)的人員流動率是最高的，筆者曾經(jīng)拿到一份國內(nèi)著名咨詢公司辦的企業(yè)內(nèi)部刊物，這份2002年創(chuàng)刊的內(nèi)刊，在8月9日創(chuàng)刊的第一期上，歡迎3名新員工，送走一名老員工；8月19日第二期，歡迎1名新員工，送走一名老員工；8月27日第三期，迎來一名新員工，送走兩名老員工；9月6日第四期，迎來6名新員工，送走2名老員工......;當年這家公司也就30來人（現(xiàn)在號稱已經(jīng)幾百人了），其人員流動率可見一斑。 

　　 

　　四、本土咨詢公司的夭折 

　　最后，但卻是最為關(guān)鍵的一點是，他們在幫助別人打造百年老店，其實自己卻往往夭折。一個非常有趣的現(xiàn)象是，咨詢公司客戶的壽命基本上都比他們要長得多?；蛘哒f，中國咨詢公司的壽命是最短的。光彩集團的總裁向宏每年都會在清華、北大做一個《中國民營企業(yè)的基本狀況及未來走勢》的報告，文中有個重要的論點，即“中國民營企業(yè)的平均壽命為2.9年”被廣為引用，以支持人們常說的中國民營企業(yè)短命的觀點。事實上，中國咨詢公司的短命現(xiàn)象更為嚴重，據(jù)筆者估計，咨詢公司的平均壽命往往不足兩年——要么倒閉，要么分家。 

　　倒閉的原因自然是經(jīng)營不善。一方面是因為客戶越來越聰明了，或者說不那么好騙了；另一方面是因為有些咨詢公司的底子也實在太差，無論怎么包裝都上不了臺面，自然也騙不到咨詢費。分家的原因卻很多。比如，業(yè)務(wù)開展得不錯也容易分家。對中國新創(chuàng)咨詢公司來說，300萬的收入往往是個坎。因為這個時候公司算是賺了點錢了，而這些公司往往都是知識分子創(chuàng)業(yè)，甚至是窮書生下海，以前哪見過這么多錢，這下就會各有想法了。有的會覺得干脆大家把錢分了算了，有的會想為什么我干得多分得卻少，有的則想既然錢這么好掙，為什么不自己開個公司，自己掙來自己花呢？想著想著，公司很容易就散伙。所以，我們發(fā)現(xiàn)很多知識分子一方面在天天高喊理想、偽裝清高，另一方面又總是斤斤計較，為五斗米而折腰。幾萬塊錢分配不均，都很容易跟你拍桌子走人。所以，我們也就發(fā)現(xiàn)中國的咨詢公司規(guī)模都不大。年營業(yè)額做到300萬以上的就算不錯的公司，年營業(yè)額1000萬的算是大公司，而到了2000萬人民幣以上那就算是頂級咨詢公司了。 

　　如果業(yè)務(wù)進展不順，那自然就更容易分家。這也是因為“知識分子”常見的一些毛病。比如，喜歡推卸責任，一切問題總是怪別人。公司業(yè)務(wù)不行，先怪客戶有眼不識金鑲玉，然后就怪合伙人能力不行拖累了自己，于是就散伙。這又連帶著另外一個問題，那就是自以為是?？傉J為自己水平最高、能力最強，總覺得那個領(lǐng)頭羊水平不行，要是自己當領(lǐng)導(dǎo)絕對不會這樣，于是又分家。 

　　還有很多分家的原因。比如，我們的專家臉皮往往比較薄，經(jīng)不起批評，你很容易就傷了他的自尊，于是跟你散伙。這也是知識分子的一個通病。謝國民先生就清楚地認識到這個問題，記得有一次他講：“太聰明的人，成績好的人，散漫、懶惰，臉皮太薄，自尊心太強，受不了批評。最后，只能去當教授，這就是很多天才成不了功的原因?！逼鋵嵾@也完全可以作為很多咨詢公司成不了功的原因。奇怪的是，我們的知識分子一方面容不得別人的批評，另一方面卻往往又都喜歡批評別人。更何況管理咨詢又是一個專門給人找毛病的公司，在一天到晚給別的公司找毛病的時候，就自然也會給自己公司找毛病，毛病找多了就會覺得這個公司實在是呆不下去了，結(jié)果又分家。 

　　所以，有句話叫“秀才造反，十年不成”；同樣，秀才辦咨詢，可能十年也不成。說到造反，有民營企業(yè)理論家之稱的馮侖曾經(jīng)以古代的造反派為例，指出中國民營企業(yè)的命運往往就是“兩個半前途”。馮侖是這么講的：所謂兩個半前途是要么就象劉邦、趙匡胤，打出一個老大來，這是中國江湖歷史上都看得到的老大。但是世界上沒有不倒的老大，江湖上的老大全都會倒下。所以，這樣的組織也很脆弱，當集中在一個人身上的時候，也是他最脆弱的時候。劉邦“狡兔死，走狗烹”，趙匡胤“杯酒釋兵權(quán)”都不失為一種辦法，但這也是最脆弱的一種辦法。民營企業(yè)中當所有權(quán)力都集中在一個人身上、打跑了其他所有人的時候，也是很脆弱的時候了，“一言興，一言敗”都寄于一人身上是非常危險的時刻。另外一種前途是太平天國式的前途。大家互相不服氣，當他們打到“天京”，就是南京的時候，大家一個村的哥們，卻要封為天王，有九宮娘娘，本來是哥們的卻要下跪，要叫天王，心里不平衡，“你本來在村里的那點事誰不知道？”都會這么想。一路上大家過五關(guān)斬六將，成績都是共同的。于是產(chǎn)生了“天京之變”，玉碎瓦全是不可能的，最后全部毀于一旦，這是中國農(nóng)民起義的悲劇，洪秀全的悲劇。還有半個前途就是宋江的前途。在招安之前,108個梁山好漢還是哥們，但是招安之后各安天命，各奔前途，進入體制了。宋江說進入現(xiàn)成的制度之后你們怎么講，那我宋江管不了，如果你李逵想死，找我喝杯酒就去死，阮小二要去東南亞做巨商，我都管不了。宋江只管到進體制前這一段，所以還留一個兄弟情份，但是原有的組織已經(jīng)不存在了。 

　　從筆者收集的資料來看，馮侖是在1997年12月12日于“首屆投資銀行與中國民營經(jīng)濟發(fā)展高級研討會”做出以上完整表述的。應(yīng)該說，中國民營企業(yè)經(jīng)過這么多年的發(fā)展，兩個半前途已經(jīng)不能完全概括；但恰恰是中國的咨詢業(yè)，發(fā)展到現(xiàn)在，確確實實就只讓我們看到這樣兩個半前途。有的咨詢公司最后是打出了一個老大，當然也就打跑了其他的合伙人，只剩下一個孤零零的明星帶著一幫平庸的咨詢師在做咨詢；有的咨詢公司則是走到一半，被人招安了。要么與別的咨詢公司合并，要么你回校園當教授、我回企業(yè)當職業(yè)經(jīng)理人，總之關(guān)了公司、各奔東西；當然，更多的還是象太平天國一樣分崩離析。因為畢竟“文無第一、武無第二”，在管理咨詢領(lǐng)域是很難打出一個老大的。稍微有點水平的咨詢師都會認為自己是真正的老大，而我們也確實沒有一套辦法能評價出誰的咨詢能力或者管理理論最高，于是各自拉著一幫人，建個一畝三分地，自己當老大去了。 

　　可是，這樣的分家往往就會產(chǎn)生一種嚴重的路徑依賴。也就是說一旦分過一次家，那往往就很容易再分第二次甚至是第三次家。比如，彭劍鋒帶領(lǐng)和君創(chuàng)業(yè)人力資源事業(yè)部成立華夏基石的時候，當時他是董事長、張建國是總經(jīng)理。但后來很快又分開了，張建國回到自己一手創(chuàng)辦的益華時代咨詢公司。這很好理解，也就是說如果你這個公司本來也是從別的咨詢公司分家而創(chuàng)立的話，那就很難保證你現(xiàn)在的合伙人不在哪一天也離你而去，因為你已經(jīng)有個榜樣在這里了。 

　　想起那句老話，“天下大勢，分久必合，合久必分”；人生聚散無常，公司分合本是常事?？纯磭庾稍児?，科爾尼是從麥肯錫分出來的，貝恩是從BCG分出來的，最終出現(xiàn)了4家國際咨詢巨頭。但畢竟這樣的案例非常之少，而且最重要的是——他們只離了一次婚。馮侖常說一句話：“結(jié)婚是錯誤，離婚才是理解”，那么如果咨詢公司的這些合伙人們真認為過去的結(jié)婚是場錯誤而不得不離婚的話，那么筆者在這里真心希望他們在理解了“婚姻”的意義后，再次結(jié)婚就一定要慎重，要多進行自我的反省，避免再次離婚的悲劇。畢竟“二手男人是個寶，三手男人就是根草”。 

　　可惜，這樣的反省還是太少。如果說，我們把MBA、教授（包括明星）、職業(yè)經(jīng)理人作為國內(nèi)創(chuàng)辦咨詢公司的三股原始力量的話，那我們現(xiàn)在有了第四股力量——就是從他們這三類人創(chuàng)辦的咨詢公司中不斷分化出來的力量。而這股力量現(xiàn)在是越來越大，他們正以潮水之勢加入到本章一開始提到的管理咨詢革命洪流中來，當然也以同樣的方式繼續(xù)演繹著本章介紹的本土咨詢公司種種行為亂象。而面對著中國咨詢業(yè)的這些亂象，有網(wǎng)友一針見血地評價道：“他們的屁股還在流著鮮血，卻告訴別人我可以給你治痔瘡”。話雖糙，理卻不糙，誠哉斯言。

　　（以上摘自新華出版社剛出版的《打敗“麥肯錫”》一書第十章，文中的圖片由于格式的原因無法粘貼。）。 

王瑤 曾任《中國產(chǎn)經(jīng)新聞》和《中國企業(yè)報》專欄作家，后任泰國正大集團董事長助理，協(xié)助著名華人企業(yè)家謝國民先生規(guī)劃和實施集團中國發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)為獨立咨詢顧問，為企業(yè)提供經(jīng)營管理方面的咨詢服務(wù)，側(cè)重于戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化和投資銀行方面。

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