雖然每個廠家都在強調(diào)產(chǎn)品品質(zhì)，各種產(chǎn)品賣點，講品牌故事，甚至強調(diào)背后的投資方背景，其實，從市場運營的角度來說：

1．渠道第一。

2．品牌第二。

3．產(chǎn)品第三。

有渠道，才能把產(chǎn)品推送到消費者面前，這才是最重要的。沒有這個前提，后面的品牌和產(chǎn)品價值都沒法體現(xiàn)出來。

渠道是什么？渠道是產(chǎn)品從廠家到消費者手中的流通路線，嚴(yán)格的來說，渠道是四種人組成的：

1．廠家業(yè)務(wù)人員。

2．經(jīng)銷商老板。

3．經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員。

4，終端店老板。

做渠道，就是抓這四種人，缺一不可。

市場營銷已經(jīng)講了幾十年了，從廠家老板到基層業(yè)務(wù)人員，在理論層面上都明白，各大廠家的整體運營結(jié)構(gòu)也基本健全，該有的都有，營銷策略也沒有什么明顯的偏差失誤。

不過，站在客觀角度看來，有三個方面的問題要注意：

1．同質(zhì)化嚴(yán)重。

各廠家的運營模式?jīng)]有根本上的區(qū)別，更沒有特色。即便加強投入，也只是短暫性的加油而已，沒有特色的背后是沒有創(chuàng)新。整體營銷模式雖然沒有大錯，但老化嚴(yán)重。

2．業(yè)務(wù)團(tuán)隊的執(zhí)行力。

廠家的業(yè)務(wù)團(tuán)隊是第一渠道成員，是代表廠家與經(jīng)銷商在做生意，廠家業(yè)務(wù)團(tuán)隊的精神面貌、專業(yè)度、執(zhí)行力等因素，直接決定了與經(jīng)銷商之間的合作質(zhì)量。

廠家業(yè)務(wù)團(tuán)隊的執(zhí)行弱，這已經(jīng)是個老生常談的問題。

3．業(yè)務(wù)人員的思維邏輯。

當(dāng)前業(yè)務(wù)人員的普遍思維邏輯是正推式：我廠家有什么產(chǎn)品，廠家打算怎么做市場，希望經(jīng)銷商如何來配合。抱著這個先入為主的思維與經(jīng)銷商合作，難度必然很大。

真正能獲得經(jīng)銷商配合的思維模式，則是：當(dāng)前的經(jīng)銷商整體現(xiàn)狀如何？發(fā)展方向和當(dāng)前問題是什么？經(jīng)銷商亟待解決的問題或是要提升的環(huán)節(jié)是什么？業(yè)務(wù)人員代表廠家，基于產(chǎn)品經(jīng)銷層面的合作，來幫助解決問題或是提升某個環(huán)節(jié)點，把廠家的產(chǎn)品銷售與經(jīng)銷商公司的問題解決整合在一起，實現(xiàn)為經(jīng)銷商公司整體發(fā)展的添磚加瓦，為經(jīng)銷商創(chuàng)造新的價值，再來推動和提升廠商之間的配合度。

站在客觀角度，我們再來算算廠商之間這盤生意還能怎么做：

1．做市場是要花錢的，這個投入是沒有底的，關(guān)鍵是，這個錢誰出？

若是這個錢都是廠家來出，那廠家也就沒有派遣業(yè)務(wù)人員的必要了。廠家之所以要設(shè)置業(yè)務(wù)人員的崗位，就是要通過業(yè)務(wù)人員自身的人為因素，來避免廠家在產(chǎn)品、品牌、投入等方面的不足。

廠家業(yè)務(wù)人員自身的人為因素是什么？不是管理市場管理經(jīng)銷商，而是基于對經(jīng)銷商的了解，在自身行為方面，能給經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊帶來正面的示范效應(yīng)；在專業(yè)技術(shù)層面，能幫助經(jīng)銷商解決具體問題，提升公司運營效率，節(jié)約成本，培養(yǎng)員工，改善管理等等，也就是幫助經(jīng)銷商創(chuàng)造新的價值?；趶S家業(yè)務(wù)人員對經(jīng)銷商的價值創(chuàng)造，來換取經(jīng)銷商的認(rèn)可和配合，然后再來換取經(jīng)銷商的投入。

2．商業(yè)合作的核心。

廠家和經(jīng)銷商，嚴(yán)格來說是平等的合作關(guān)系，而不是上對下的隸屬關(guān)系。但大多數(shù)廠家業(yè)務(wù)人員思維里，總有一種上對下的管理思維，認(rèn)為經(jīng)銷商就應(yīng)該聽話，就應(yīng)該配合廠家，遇到經(jīng)銷商不配合就很煩躁，認(rèn)為這是不正常的。

客觀來說，商人之間的合作，就是一種利益交換的關(guān)系，交換是對等的，你拿出來的東西多，換回去的東西才多。有些廠家業(yè)務(wù)人員思維里，覺得利益是建立在廠家的產(chǎn)品經(jīng)銷上，認(rèn)為經(jīng)銷商賣我們廠家的產(chǎn)品，自然是有利潤的，新產(chǎn)品高端產(chǎn)品利潤更高，廠家還有額外的投入和銷售返利，經(jīng)銷商只要多賣貨，就有對應(yīng)的利潤回報，這不就行了嗎？其實，站在經(jīng)銷商的角度，這個理論根本就不成立，經(jīng)銷商經(jīng)銷廠家的產(chǎn)品，所賺取的利潤是經(jīng)銷商自身應(yīng)得的，與廠家無關(guān)。廠家若想經(jīng)銷商有更好的配合度，就得要拿出額外的利益出來，也就是產(chǎn)品之外的利益。

3．聚焦單點。

經(jīng)銷商當(dāng)前面臨的問題很多，解決問題的背后就是帶來利益。當(dāng)然了，廠家不可能幫助經(jīng)銷商解決所有的問題，若能聚焦幾個單點，持續(xù)下去出結(jié)果，也算是不錯了。

4．邏輯次序。

若不先解決渠道層面的問題，即便開發(fā)出更好的產(chǎn)品，設(shè)計出更好看的包裝，投入更多的市場費用，也難以創(chuàng)造出整合效果。

建議解決方向：

1．首先解決廠家自身業(yè)務(wù)團(tuán)隊的問題。

當(dāng)前的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，形形色色的人都有，一個政策下來，各自的理解和執(zhí)行都不一樣。在人事管理中，最忌諱的就是高低不一。都是精英，或都是笨蛋，這都好辦，就怕精英和笨蛋混在一起。

建議將業(yè)務(wù)人員做兩種定位：執(zhí)行型和技術(shù)型。

執(zhí)行型，即是突出自身執(zhí)行力。不需要高學(xué)歷，不需要高級專業(yè)能力，不需要思維有多靈活，只要肯干肯流汗就行，哪怕是個傻小子也可以。

技術(shù)型，自身具備一定的技術(shù)能力，對經(jīng)銷商了解較為深入。除了自身的產(chǎn)品銷售工作外，還能主動介入到經(jīng)銷商的運營工作中去，能幫助經(jīng)銷商在技術(shù)層面上解決問題，為經(jīng)銷商創(chuàng)造出新的價值和收益。

2．技術(shù)型業(yè)務(wù)人員的提煉。

在當(dāng)前的業(yè)務(wù)團(tuán)隊中，注意提取部分技術(shù)型的業(yè)務(wù)人員，即是非常了解經(jīng)銷商的整體運營，且能對經(jīng)銷商在外部運營和內(nèi)部管理上，具備一定的技術(shù)輔導(dǎo)能力。哪怕這樣的業(yè)務(wù)人員只有三五個，亦可作為種子，作為未來業(yè)務(wù)人員發(fā)展的標(biāo)桿。

3．聚焦作用點。

當(dāng)前經(jīng)銷商自身面臨的問題很多，壓力也大。經(jīng)銷商老板的注意力也很容易被分散，所以，廠家的經(jīng)營事務(wù)和一般性增值服務(wù)，很容易被淹沒。即便經(jīng)銷商老板在前期很感興趣，后期也沒有足夠的精力來一直跟下去。

所以，對經(jīng)銷商所做的工作，一定要聚焦，千萬不能分散，基于經(jīng)銷商當(dāng)前的普遍現(xiàn)狀，建議把對經(jīng)銷商的增值服務(wù)工作，聚焦在有限的幾個點上：

（1） 聚焦點之一：經(jīng)銷商的總經(jīng)理助理培養(yǎng)。

之所以選擇總經(jīng)理助理的培養(yǎng)這個點，是考慮到大多數(shù)中型以上經(jīng)銷商都有這個實際需求。這個總經(jīng)理助理，人選可以是普通業(yè)務(wù)人員，也可以是新招員工，既可以作為部門經(jīng)理或銷售經(jīng)理甚至是副總的早期培養(yǎng)，也可以是當(dāng)前某個整改項目的具體負(fù)責(zé)人，同時還不影響當(dāng)前的組織架構(gòu)，也不會打破當(dāng)前業(yè)務(wù)團(tuán)隊的平衡。

（2） 聚焦點之二：經(jīng)銷商的辦公室整改。

針對中小型經(jīng)銷商，執(zhí)行簡單，投入小，效果明顯，受經(jīng)銷商全體員工的歡迎。

（3） 聚焦點之三：經(jīng)銷商的倉庫整改。

現(xiàn)場環(huán)境整改，進(jìn)出流程優(yōu)化，安防措施提升，提升出貨及盤點準(zhǔn)確率，加快新員工進(jìn)庫的上手速度。

（4） 聚焦點之四：應(yīng)收賬款的清理。

經(jīng)銷商的應(yīng)收賬款，主要原因出在內(nèi)部管理松散，缺乏監(jiān)督和透明機制，以及對客戶缺乏基本的安全管理。通過初步的流程完善和內(nèi)耗點清除，至少可壓縮2成以上的應(yīng)收賬款。

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