一、魚缸會議

　　這是一種組織會議的方式。不同的群體本著合作的精神，一起分享各自的觀點和資訊。因此，讓銷售部門與客戶服務部、或高層管理人員與管理顧問碰頭，這種做法一定管用。

　　何時用：魚缸會議使某些群體與顧客、供應商和經理等其他與之利益攸關的群體加強溝通。

　　何時不用：如果用這種方法不能明確地分清各群體的職責，就不宜使用。

　　培訓：會議召集人需要接受培訓。

　　能達到何目的：迅速增進了解、掃除誤解。

　　注意事項：這類會議影響巨大。可能會暴露實情，使內情人和旁觀者感到受威脅，因此需要精心組織。

　　使用程式：把與會者安排成內外兩圈。內圈人員會上比較活躍，外圈人員則從旁觀察、傾聽，必要時提供資訊。會議結束時推薦改進方案，取得外圈人員的贊同。

　　二、橫向思維

　　這是一種?老問題尋找新解決方案的工具。

　　何時用：由於老方法、舊思路不再管用或已經不夠好，需要尋找新方法、新思路時使用。

　　何時不用：種種制約使這種全新的思維方式無法發(fā)揮作用時不要用。

　　培訓：建議讀Edward de Bono（愛德華）寫的Lateral Thinking for Management（管理中的橫向思維）一書。

　　能達到何目標：開創(chuàng)新思路，激發(fā)創(chuàng)意，找出可行的解決方案。

　　注意事項： 需要傳統(tǒng)的邏輯思維加以支援。愛德華建議，只有10%的解決問題過程采用橫向思維。

　　使用程式：確定問題。運用幽默、隨機排列和對流行觀念的挑戰(zhàn)來制定橫向思維解決方案。對找到的各種想法加以適當的提煉和取舍。

　　舉例來說，某工業(yè)縫紉線軸制造商的傳統(tǒng)市場已經消失，公司不得不另尋出路。對此，公司經理們的本能反應是，從常規(guī)思路出發(fā)，?産品找新的出路、新的市場或新的銷售手段。不過，事態(tài)的發(fā)展很快表明，他們需要一種徹底的解決方案。

　　公司召開了一次集思廣益會，對叁加者不加任何框框。思路應能用得上現有的技能和經驗，但只能把它作?起點。結果，橫向思維把他們引向高爾夫球，成?一家成功的高爾夫球制造商。

　　三、帕雷托分析法（Pareto Analysis）

　　該方法強調?80%的問題找出關鍵的幾個致因（通常?20%）。

　　何時用：凡是一個問題的産生有多個變數因素并需要找出其中最關鍵的因素時，都可使用這一方法。在一個改進專案的開始階段尤?有用。

　　何時不用：如果設置有更完善的系統(tǒng)就沒有必要使用此法。

　　培訓：需具備基本的統(tǒng)計知識以備分析之用。

　　能達到何目標：非常直觀地展示出如何確定問題的優(yōu)先順序，將資源集中在何處才能取得最佳效益。這種展示讓企業(yè)各級一看就懂。

　　注意事項：仔細分析結果總是很重要；不僅靠資料還要利用常識來找出問題的原因和優(yōu)先順序。

　　使用程式：找出問題和可能的原因。收集有關原因的資訊。繪制帕雷托分析圖，橫坐標表示原因，縱坐標表示問題，以出現次數、頻率或造成的成本來表示。找出最關鍵的幾個原因。依據重要性排序，利用改進技術消除産生問題的原因。

　　例如，某洗衣機制造商出現質量危機。在一次廣泛的可信度測試中，一家大型雜志將其産品排在末位元并建議消費者不要購買。

　　該公司具有完善的失誤記錄，列出的失誤種類達22種。但運用帕雷托分析法表明，僅其中的4種失誤就占了所有記錄的83%。

　　四、質量功能分布圖（QFD）

　　這是一種産品和流程設計工具，可以用於把顧客的呼聲轉化成産品或流程的特點。采用該方法能防止企業(yè)僅因?某些觀念似乎有效就予以實施。

　　何時使用：用以設計或重新設計産品或流程，保證提供顧客切實需要的産品特性；專?制造業(yè)設計的，但也可用於服務業(yè)。

　　何時不用：如果問題的優(yōu)先順序已經分明、流程設計卓有成效或設計團隊經驗老到，不要采用該方法。

　　培訓：該方法運用特定的慣例，建立相關的榘陣圖和計分標準。在這方面有必要進行培訓。

　　能達到何目標：有能力分辨基本的産品與流程特色和所期望的産品與流程特色，這樣便可以看清高成本的技術或工程投資在哪方面將有回報。同時，還提供了一個評估産品或流程變化影響的框架準則。

　　注意事項：花時間通過市場調研來找出顧客的真正需求所在。

　　使用程式：研究顧客的需求。找出符合顧客需求的流程設計特色。建立一個榘陣圖，將顧客的需求與設計特色進行比較（即性能／方案榘陣圖）并加以計分。選取5個左右分數最高的設計特色，然後再按3個層次建立榘陣圖：設計特色和關鍵部件特點、關鍵部件特點和制造工序、制造工序和生産要求。

　　例如，某割草機制造商耗時費資重新設計其暢銷割草機的控制性能，卻發(fā)現顧客對此毫無反應。因此，公司經理人在計劃改進另一較老型號時，想要確保所做的改善的確是顧客想要的。

　　研究結果表明，顧客感興趣的是性能。因此改善馬達、驅動鏈和刀的效率比改善控制性能可以産生大得多的影響。

　　五、關聯樹圖

　　這種圖示工具對關聯項進行層次分類。這是一種不錯的思維工具，因?它提供了一種快捷的方法把各種想法總括出來，并在相關的枝叉出現時可隨即增加細節(jié)。

　　何時使用：使用該圖示可以?同一目標尋求多種不同的實現途徑。

　　何時不用：不可用於詳細比較各種方案。它只用於從總體上探索新的方向。

　　培訓：無需正式培訓，但設置一個協調人員會很有幫助。

　　能達到何目標：該圖示能很有邏輯地揭示出該采用什麼方法來實現目標，它們要求哪些行動和資源。

　　注意事項：如果你選用的方法經不起分析，要隨時準備回到關聯樹圖上來。

　　比如，一個發(fā)展中的小公司運用這種方法來考慮員工的托兒問題。許多員工大學一畢業(yè)就加入了公司，現在都供養(yǎng)著子女。

　　公司開會討論各種選擇方案。結果，大家都贊成建一個日托中心。但樹形圖顯示，潛在的成本太高，需要滿足的地方法規(guī)要求太多，很難實行。於是公司選擇了托兒津貼計劃，讓有子女的員工有選擇的馀地。

　　六、方案效果分析法（solution effect analysis）

　　這種圖表用於分析手頭解決方案可能産生的效果。

　　何時用：在提議變革時可運用這種方法。它能讓你看清各解決方案的效果。

　　何時不用：你所提議的不是根本性變革的話，不要使用。

　　培訓：無需正式培訓，但如加以輔助很有用。

　　能達到何目標：一種向前看的思維方式并能預見所建議的方案會造成什麼影響，避免未能預見的效果。

　　注意事項：人們對你正在致力的變革前景看淡時，不要阻止他們。他們并非有意發(fā)難，也許他們是對的。接受輔導會減少自己受威脅的感覺。

　　使用程式：記下正在考慮實施的解決方案，放在圖的左側，箭頭則指向右方。在主箭頭兩側用分箭頭標出各種重大效果。通過集思廣益，找出所有可能的效果并添到圖上。計劃實施行動以確保該方案行之有效。

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