1、包產(chǎn)到戶

　　分拆辦公、安全（KIS）和游戲三大核心業(yè)務(wù)，獨立運營。因為各個業(yè)務(wù)的模式、狀態(tài)不盡相同，人為地擰在一起未必有好的發(fā)展，獨立專攻會是更好的選擇。

　　2、關(guān)停并轉(zhuǎn)

　　 將非核心業(yè)務(wù)聚焦，與核心業(yè)務(wù)合并到一起，并把在策略范圍之外的小業(yè)務(wù)賣掉、關(guān)掉。例如，把金山詞霸并入到WPS當(dāng)中，便是這一策略的體現(xiàn)。

　　3、子公司化

　　讓管理者有創(chuàng)始人的心態(tài)，給他股份，在架構(gòu)調(diào)整結(jié)束后，金山選擇了MBO(管理層收購)，將20%的股份給核心團(tuán)隊，以激勵團(tuán)隊重新回到創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)。

　　4、筑巢引鳳

　　引入一些經(jīng)驗豐富、有戰(zhàn)斗力的管理人員。例如任命傅盛為金山KIS的CEO，在WPS、游戲方面也引入不少人才幫忙轉(zhuǎn)型。

　　5、業(yè)務(wù)調(diào)整

　　金山在兩年前就開始做WPS的安卓版，以及電池醫(yī)生、清理大師之類的泛安全軟件，并且組建游團(tuán)隊。張宏江認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)主要有兩個趨勢，一是移動互聯(lián)網(wǎng)，另一個是云。金山在07年就有一個云存儲的技術(shù)實驗室，這次把快盤從WPS分拆出來，專門做一個云團(tuán)隊。

　　6、扭轉(zhuǎn)文化

　　經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，人才是企業(yè)最大的資本。模式有了，架構(gòu)對了，文化就比較好轉(zhuǎn)。而且金山有很好的工程師文化，熱愛做技術(shù)的人不在少數(shù)。

六和集團(tuán)聯(lián)席董事長　陳春花

　　在2014商業(yè)評論大會上陳春花談到傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時認(rèn)為成功的關(guān)鍵三要素：

　　1、變革領(lǐng)導(dǎo)者，今天的管理者，在很大程度上需要傳遞正能量，要像一個布道者一樣去工作，不能僅僅告訴別人應(yīng)該怎么做，還要告訴他做這件事情你會得到的美好是什么，支撐是什么。

　　2、要形成一種文化，這種文化要能夠幫助到整個組織做變化。在不同的階段對文化的要求是不一樣的，今天，對文化的要求就是如何激活組織，如何激發(fā)活力。你怎么才能讓組織中的每個人變得很正向、有活力。

　　3、對人的要求，今天遇到的挑戰(zhàn)是管理中的混亂和復(fù)雜的增長速度超過了整個組織能力增長的速度。因此，你要讓“對”的人的增長速度超過復(fù)雜性的增長速度。所以，對組織的要求就是你不要想擁有這個人，因為人的天性是自由的，這樣才可能真正跟對的人在一起。

　　　轉(zhuǎn)型的時候必須要做三個準(zhǔn)備：第一，你的起點要在顧客，不是在產(chǎn)品。第二，轉(zhuǎn)型是用行動檢驗，要提供解決方案。第三，做轉(zhuǎn)型的核心是提升整個組織的效率。組織轉(zhuǎn)型的概念就是要把決策機制放到一線，讓你的團(tuán)隊真正面對顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個公司的文化，找到對的人。

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