施耐德的廣告投放與本部搬遷，還只是它們中國化戰(zhàn)略的小試牛刀。施耐德的高速發(fā)展離不開并購二字，這個從斷電器起家的電氣行業(yè)下游企業(yè)，通過頻繁的產(chǎn)業(yè)鏈并購，終于形成了一個引人注目的能效管理平臺解決方案，從而高調(diào)地進(jìn)入世界一流能源管理公司的陣列。值得稱道的是，他們的并購成功率相當(dāng)高，一個法國企業(yè)能夠順利地融入到中國民營企業(yè)文化中，的確有些了不起，這也給了中國企業(yè)一個啟示：只有掌握了管理模式與企業(yè)文化的“兩面三刀”的功夫，才可以把資本并購與產(chǎn)業(yè)融合并軌。

二、本地化戰(zhàn)略，高速擴(kuò)張的護(hù)衛(wèi)艦

世界500強(qiáng)企業(yè)的本土化戰(zhàn)略的先驅(qū)，應(yīng)該非諾基亞莫屬。他們很多年前就開始全球本土化的戰(zhàn)略再造，全球智慧、地方再造，是諾基亞在群雄逐鹿中獲勝的重要手段。繼諾基亞之后，摩托羅拉更是雄心撲撲，把亞太總部搬到了天津，中國市場成了他們最大的一塊肥肉。說來也巧，這兩家以通訊系統(tǒng)和手機(jī)為主的國際化公司，都抓住了中國電訊市場騰飛的良機(jī)，中國市場的出色業(yè)績成就了他們?nèi)虬詷I(yè)的核心基礎(chǔ)?？萍家匀藶楸?，戰(zhàn)略則以本土化為準(zhǔn)，國際企業(yè)越來越了解如何如何在中國施展自己的影響力了。

1、德力西并購案：以小博大的大家風(fēng)范

3年前，施耐德電氣并購德力西時，不經(jīng)意間打破了三個行業(yè)規(guī)矩：50%對50%的均等股份、世界500強(qiáng)與民營企業(yè)聯(lián)姻、而且還是溫州民營企業(yè)，不少行家當(dāng)時預(yù)測這次并購必敗。而施耐德看似大大咧咧的整合動作，也的確讓人捏把汗。他們只派出了6個人的小分隊，就敢去整合一個5000人的民營企業(yè)，一上來就辭退了200來個中層干部，這些人很多都是老板胡成中的親戚。以小博大的功夫，施耐德這個外資公司也能玩得轉(zhuǎn)嗎？

施耐德電氣派出的總經(jīng)理朱海，堅持9個月內(nèi)上SAP系統(tǒng)，這對一個民營企業(yè)來說是筆天價投入，很多人都難以接受。而此時，德力西董事長胡成中給了他巨大的支持，他的沉默意味著放權(quán)。事后，朱海也感慨地說道：“如果所有的資本所有者、以及投資人把企業(yè)利益作為他們的根本利益；如果企業(yè)總經(jīng)理和職業(yè)經(jīng)理人忘掉他自己是誰派來的，只專心把企業(yè)做好，那么，所有的問題都會變得很簡單”。在這場外界非議的并購案中，朱海給外資職業(yè)經(jīng)理做了一個好榜樣，那就是堅持做企業(yè)利益代言人，而胡成中則給所有民營企業(yè)家做了榜樣，他用實際行動告訴大家怎樣從一個民營企業(yè)家變成一個名副其實的資本家，支持職業(yè)經(jīng)理人把事業(yè)做好。兩人一唱一和，德力西嫁給了洋人之后獲得了發(fā)展的第二春，也給施耐德之后的并購提供了一個頗具說服力的樣板。

2、人才本土化戰(zhàn)略：捅破人才成長的天花板

1994年葉敦明剛進(jìn)入ABB的時候，那時部門經(jīng)理及以上的職位，都還是美國、德國、澳大利亞等外籍員工擔(dān)任，唯有銷售部經(jīng)理是大陸人，因為這個職位必須了解客戶的企業(yè)需求和人際關(guān)系。過了2年，ABB也開始著手人才本土化戰(zhàn)略，從培養(yǎng)二、三級主管開始，逐步把這些后背干部推向了部門負(fù)責(zé)人的崗位，又過了幾年，技術(shù)所有崗位的人才都是大陸人了。

人才本土化，給ABB在中國市場的高速擴(kuò)張帶來了無盡的利益，這個世界工程巨人也順勢成了國內(nèi)的本土化品牌，在眾多國家級大型工程中屢屢中標(biāo)。而今，施耐德也步ABB的后塵，努力推行本土化人才戰(zhàn)略，因為他們從ABB等領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)身上看到了適應(yīng)中國特殊市場的重要性和可收益性。上什么山唱什么歌，到中國就得用中國人，國際化企業(yè)的中國化演義，施耐德也算是其中得道之人。

施耐德電氣（中國）的4000多名員工中，國內(nèi)員工比例高達(dá)74%，以朱海為起始的中國人總裁，展示了施耐德的開放式用人制度，為更多優(yōu)秀人才提供了成長的制度環(huán)境，用好中國人、辦好中國事，一個地道的中國公司呼之欲出。另外，強(qiáng)勢品牌與中國經(jīng)銷商的密切合作，灑下了一張遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)大網(wǎng)，這將為用戶提供最快、最便捷的服務(wù)，以滿足客戶隨時提出的不同需求。

3、正泰專利侵權(quán)案的訴訟終結(jié)：和氣生財?shù)闹袊胶徒?/p>

2006年7月，正泰集團(tuán)以天津施耐德生產(chǎn)的斷路器產(chǎn)品侵犯其97248479.5號實用新型專利權(quán)為由，將其訴至溫州市中級人民法院，要求天津施耐德立即停止侵權(quán)，賠償損失50萬元。此后又將索賠數(shù)額增加至3.35億元。

2009年4月15日，正泰集團(tuán)與施耐德電器集團(tuán)就施耐德電氣低壓（天津）有限公司專利侵權(quán)糾紛案達(dá)成庭內(nèi)和解，天津施奈德向正泰支付補(bǔ)償金1.575億余元。曠日持久的訴訟案畫上了句號，此次是由施耐德方面主動提出和解，正泰電氣也樂于接下這個橄欖枝。他們認(rèn)為雙方達(dá)成全球和解對以后的競爭也更有利，因為正泰和施耐德在專利方面的訴訟不止這一起，在法國、德國等全球很多國家都有訴訟，還有一些案件正在訴訟過程中，雙方精力牽扯都很大，影響市場開拓，達(dá)成和解主要是從市場的情況考慮。

這場訴訟案的最大贏家是正泰電器，一個國內(nèi)企業(yè)--以鐵證贏得了專利訴訟，開創(chuàng)了專利權(quán)國際糾紛中民營企業(yè)勝出的先例，也為正泰電器的技術(shù)能力做了一場漂亮的全球公演。而施耐德電氣也并非輸家，他們從一開始的置之不理到后來的主動請和，也證明了他們的應(yīng)變能力，掌握了中國生財之道的施耐德電氣，為自己贏得了不少社會印象分，在中國節(jié)能減排的海量業(yè)務(wù)中，定會吃下不少大訂單的。

4、沉默的失算：沒有搞懂壞事傳千里的中國式口碑

樹大招風(fēng)，企業(yè)大了也會招惹是非，打完了專利官司之后，施耐德電氣在網(wǎng)絡(luò)上又被人指控巨額賄賂。若是你瀏覽新浪博客的話，還會發(fā)現(xiàn)一個署名“施耐德電氣”的博主，也在其博文《施耐德電氣商業(yè)賄賂危害和諧社會》中提到：請想象一下，近2000人的施耐德銷售團(tuán)隊，以40多個城市為基地，慫恿、脅迫另外400多家公司和他們一起，拉開了一張無形的、無比巨大的賄賂網(wǎng)絡(luò)。在全國各個地方和領(lǐng)域，10多年不停地、有計劃地流竄，散播罪惡。這是一幅多么可怕的場面?。?/p>

2010年8月初，《中國商人》收到一封舉報信，直指法國跨國公司施耐德電氣在中國拓展市場的十余年中，通過其銷售渠道以及部分旅游公司和廣告公司大量洗錢，而后用于對客戶方相應(yīng)負(fù)責(zé)人、設(shè)計人員和采購人員進(jìn)行商業(yè)賄賂，累計賄賂資金總額估計超過20億元人民幣。

隨后，《中國商人》記者多次跟施耐德電氣方面聯(lián)系，被告知正在聯(lián)系其負(fù)責(zé)人安排采訪時間，并約定最遲將在2010年8月24日有一個明確的答復(fù)。8月25日，《中國商人》記者在約定時間施耐德電氣無回復(fù)的情況下，再次致電施耐德電氣中國總部，接線的女士告訴《中國商人》記者：“領(lǐng)導(dǎo)們都不在，沒辦法安排采訪事宜?！?/p>

施耐德被懷疑商業(yè)行賄的傳聞，也并非空穴來風(fēng)。他們的“異常”的發(fā)展速度、頻繁的并購、超乎想象的工程訂單量，而且，之前的美國的幾大家國際醫(yī)藥公司都曾受到美國司法部的反海外賄賂法調(diào)查，而澳大利亞必和必拓的中國行賄案業(yè)已板上釘釘。施耐德此番不合時宜的沉默，難免讓人浮想聯(lián)翩，而道聽途說的傳聞會讓企業(yè)形象越描越黑的。壞消息的生命力和影響力，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)品牌的正面?zhèn)鞑?，這一點似乎被施耐德給遺忘了。

三、扎根于斯，收獲于斯

1、施耐德電氣的中國成績單

中國是施耐德電氣全球業(yè)務(wù)發(fā)展最快的國家，平均年增長率超過20％，年銷售額從1999年的約10億人民幣達(dá)到2009年的約120億元人民幣。目前在華已經(jīng)擁有4000名員工，4個分公司，28個地區(qū)辦事處，15家生產(chǎn)型企業(yè)，4個物流中心，2個培訓(xùn)中心和1個研發(fā)中心，400多家代理商和全國性的銷售網(wǎng)絡(luò)。

120億是個什么概念呢？2010年中國500強(qiáng)企業(yè)中的第462名沈陽（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，其營業(yè)收入是120.6億元。施耐德電氣在不到10年的時間內(nèi)，其國內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)模就相當(dāng)于再造一個中國500強(qiáng)企業(yè)。照此勢頭，若是再給他們10年，恐怕施耐德中國公司就可以單獨(dú)躋身于“中國企業(yè)200強(qiáng)”的豪門俱樂部，當(dāng)然這需要我們把“中國人”的中國企業(yè)的當(dāng)前概念，轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸谥袊钡闹袊髽I(yè)。

2、施耐德電氣的中國戰(zhàn)略藍(lán)圖

20年前，施耐德攜其精巧的殼式斷路器來到中國，傳統(tǒng)的保險絲從此告別了主流市場。此后不斷推出的低壓電器奠定了施耐德電氣的產(chǎn)品領(lǐng)先地位，而當(dāng)中國節(jié)能減排市場顯山露水之際，施耐德這一次打算換一種姿勢敲開中國節(jié)能市場的大門，那就是逐漸從產(chǎn)品服務(wù)向解決方案過渡，從而更好地滿足中國節(jié)能市場的巨大需求。

“中國的節(jié)能減排力度已經(jīng)舉世公認(rèn)，”施耐德電氣中國區(qū)總裁朱海表示，“對于視節(jié)能增效為己任的施耐德電氣而言，我們有責(zé)任為實現(xiàn)這一國家的發(fā)展目標(biāo)提供全力支持。施耐德電氣的創(chuàng)新技術(shù)和集成解決方案將為能源的使用提供可靠和高效地保障?！?/p>

一番調(diào)整之后，施耐德除了加大在中國的投資力度，還在新品研發(fā)方面頻頻發(fā)力。其中國區(qū)副總裁紀(jì)華德自豪地宣稱：“在全世界，我們的產(chǎn)品已經(jīng)超過200萬個系列，而中國市場就超過了50萬個。應(yīng)該說，我們的產(chǎn)品線幾乎是世界上最全的?！?/p>

3、施耐德電氣中國化再造的三點啟示

走向國際化的中國工業(yè)企業(yè)，需要盤點清楚自己的優(yōu)劣勢，認(rèn)清自己在國際產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，需要從企業(yè)單體的搏命式競爭，演變到產(chǎn)業(yè)鏈整合的聯(lián)合出擊。從單人單槳，到聯(lián)合艦隊，國內(nèi)優(yōu)秀的工業(yè)企業(yè)到了放眼全球、著手產(chǎn)業(yè)整合的轉(zhuǎn)型當(dāng)口。

國際化市場不是簡單的市場范圍擴(kuò)大，而是需要國內(nèi)工業(yè)企業(yè)在站穩(wěn)國內(nèi)陣地的基礎(chǔ)上，制定方向明確、執(zhí)行到位的國際化經(jīng)營策略。而在走出國外之前，需要完成產(chǎn)權(quán)或內(nèi)部機(jī)制的改革，從而形成完善的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。更為重要的是，需要培育一個能被國際主流市場認(rèn)同的企業(yè)文化，淡化自己的攻擊性姿態(tài)。

中國工業(yè)企業(yè)的實力相比國際企業(yè)的還有不小的差距，盡量采用與國外本土企業(yè)合作共贏的發(fā)展模式，從而化解市場競爭、法律制約等多重風(fēng)險，讓自己的國際化步伐邁的更為堅實有力。

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