連續(xù)49年，不管全球經濟正當繁榮還是蕭條境況，這家公司都能在全球市場上保持每股紅利增長的記錄，直至今日。自1978年進入中國市場，迄今已在華設立29個工廠，雇用員工3萬人。這就是Emerson（艾默生），《財富》五百強企業(yè)中的常青樹。

了解Emerson的人都知道，這里的員工都很有計劃性，他們于每年的上半年，就開始制訂第二年的工作目標與詳細計劃，如公司業(yè)績增長速度至少保持在全國GDP平均值的兩倍以上等。接下來的每個月、每個季度，各部門都要自我總結，調整業(yè)績目標與工作方法。

如Emerson旗下的費希爾調壓器（上海）有限公司，每年都要為下一年度招聘、培訓、溝通等制訂詳細計劃與執(zhí)行步驟；每季度都會召開一次全體員工大會，總經理親自發(fā)言，通報公司最近進展，以及分公司、全球總公司的發(fā)展狀況，讓員工有更廣闊的視野。管理層每兩個月都要越級與經理級以下的員工———包括普通工人———直接溝通，了解他們的真實想法。

這種系統(tǒng)性在突發(fā)事件來臨時往往能派上大用場。費希爾調壓器（上海）有限公司曾經有位普通員工不幸患上不治之癥后病故，家里一下子失去了經濟支柱，但他的家人意外發(fā)現(xiàn)，公司曾為他買過保險，因此獲得了不少賠償。這件事也傳達了這樣一個信號，即公司奉行的是規(guī)范化管理。有計劃性的人力資源管理可以防患于未然，員工可以放心地工作，全無后顧之憂。

那么，采取系統(tǒng)性、流程化人力資源管理的企業(yè)并非Emerson一家，但為何只有Emerson能夠說到做到，并且收效甚豐呢？Emerson亞太區(qū)人力資源副總裁ColleenLaw女士一語道出了謎底：“人力資源管理做得好與壞，關鍵在于有沒有長遠規(guī)劃，是否密切跟蹤并自我調整。”

在Emerson，人力資源部門的一個重要職責就是營造開放的溝通氛圍，公司希望員工與員工之間、員工與管理者之間能夠開誠布公地溝通。因此，Emerson美國總部很早就開始做系統(tǒng)化的員工滿意度調查，亞太區(qū)人力資源部也為此專門制定了一個本土化的流程，并在中國全面推廣。

“滿意度調查表”在很多公司都有，看起來像是一件平常而簡單的事情，但Emerson公司會把它做得非常仔細。而且表格的完成也并非意味著工作的完成，接下來的工作更為重要：人力資源部門要通過小組訪談，了解員工打分和提意見的原因；然后分析、制訂整改方案；最后通過責任分配，跟蹤并定時向員工反饋進度，接受員工的監(jiān)督。用Colleen的話來說，就是“人力資源工作永遠是個動態(tài)的過程。”

荷蘭CRF首席代表蔡蓉：提起500強企業(yè)，人們的著眼點往往是“大”而非“強”。殊不知，“強”才是好的企業(yè)在人才市場上占盡優(yōu)勢的立足點。Emerson的“強”不僅體現(xiàn)在具有享譽世界的系統(tǒng)化、流程化生產管理制度，以一流的業(yè)績吸引一流的人才，而且善于將這種特色融會貫通于人力資源管理的細節(jié)，為員工提供了高效、舒適、安全的工作環(huán)境。

Hay（合益）集團華東區(qū)總經理邵義：站得高，才能看得遠。用規(guī)劃來引領全局的工作，包括人力資源的工作，是取得長期成功的有效方法。當然，還必須具備一個條件，就是像Emerson這樣堅持不懈，無微不至。

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