快消品經銷商，受到擠壓的程度與方位，愈加嚴苛。工業(yè)品經銷商，畫地為牢的安逸，也會被打破。

這里面，供應商做大客戶直銷，客戶端的集體采購，電商的價格透明與供應能力完善，SaaS等低收費信息與管理軟件興起，再加上專業(yè)服務商（固安捷等工業(yè)品品超市）的崛起，一個工業(yè)品經銷商的典型職能，被逐一分解、進而縱向專業(yè)化。

總有不少紙老虎，無可奈何地殘破了，守在昔日輝煌的舊夢中，無心面對新格局下的新機遇。

轉型，每一個新的經濟周期下的必然之舉，工業(yè)品經銷商，也得學學上游企業(yè)，走出短期利益的圍城，積極擁抱模糊不定、卻又新鮮活潑的新做法。

1、介入式管控to植入式管理

工業(yè)品經銷商，管理作風偏向商業(yè)，一切的動機，都在有客戶需求后才會激發(fā)。業(yè)績出色的員工，與老板稱兄道弟；拿著大業(yè)務招搖的銷售人員，最能說服老板降價或提高銷售扣點；出了問題、會丟訂單的事情，老板第一時間會作出反應。

業(yè)務，成了工業(yè)品經銷商關注的焦點，其他事情都可以暫且放在一邊，只有在業(yè)務極好、極差這兩個極端情況出現時，老板才有心思去審視一下自己的戰(zhàn)略、組織與管理。

這就是典型的介入式管理：經銷商老板，扮演業(yè)務超人的角色，總在巔峰時刻出現。他手下的業(yè)務人員，也習慣地為老板制造機會，一來抬高老板的重要性，二來自己的業(yè)務也多了一個免費、好用的大助手，何樂而不為？

轉型的第一步，就是勒住介入式管理的沖動，導入與學會“植入式管理”－－在流程、制度與人員上充當一個好的教練。

1）流程上，把握信息、決策以及執(zhí)行節(jié)點，做好幕后推手；

2）制度上，經銷商老板要“降格”為職業(yè)經理人，用投資人的眼光來審視自己的作為與價值。有了這個好的表率，其他員工也就照葫蘆畫瓢，職業(yè)操守大有提高，形成一個企業(yè)化運作的商業(yè)組織；

3）人員上，把控好招聘、培訓、訓練、激勵等關口，熟悉每一個員工的內在動機與外在行為的錯位，盡心盡力幫助他們邁過一個個成長臺階。有成長的員工隊伍，煉就出有成效的公司。

2、單方面的業(yè)務邏輯to經銷平臺的生意經

經銷商老板，在你的面前，有兩個候選銷售人員，一個老氣橫秋但能帶來業(yè)務關系，一個闖勁十足卻要從頭開始，你會選哪一個？

這個問題的背后，就是經銷商老板的格局，是停留在單方面的業(yè)務邏輯，還站在是在經銷平臺的凌云處。

看眼前為重的經銷商老板，無法帶動員工關注這些長遠的工作：客戶開發(fā)、廠商合作、在地服務體系。因為，費功夫，花錢多，一時半會兒還見不到效果。偷懶的員工，可以混日子；勤快的員工，屢遭白眼，信心枯萎的極快。

從單個業(yè)務到經銷平臺，工業(yè)品經銷商，就得做好以上三件事，向上承擔合作企業(yè)的策略落地，向下則成為客戶生產力提升的服務商。

1）客戶開發(fā)，新客戶開發(fā)擅于啃骨頭，老客戶深度開發(fā)長于打鐵；

2）廠商合作，圍繞主要合作廠家，制定自己的“借勢戰(zhàn)略”：廠家戰(zhàn)略目標為河流，自己經銷平臺目標為船。遇到漩渦（戰(zhàn)略挫折）、礁石（項目失?。r，自己的小船，依然平安抵達目的地，這考驗戰(zhàn)略的柔韌性與自主性。

3）在地服務體系，未來的大型工業(yè)品企業(yè)，必然會分包或眾包自己的服務項目。有眼光、有組織、有能力的經銷山，肯定為首選。做好了在地服務體系，更能打通“向上與向下”的價值流動與生發(fā)。

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3、以數字為主到以人為中心的合作

銷售為王的經銷商，通常特別在意銷售成果，而對銷售的擔當者較為漠視。只要能下金蛋，管它母雞好壞，這種功利主義的領導思維，產生組織的強離心力，占山為王的現象也就應運而生。

拿著既得利益的山大王們，同心反對老板的正確戰(zhàn)略，齊心趕走有威脅的新同事，最后形成了一個死寂的銷售文化——業(yè)務靠關系，業(yè)績靠刺激。不少經銷商，年過半百，還得充當“超級業(yè)務員”，還不是不放心自己的團隊嘛？

以人為中心的合作型管理，需要經銷商老板有決心做好這么幾件慢活：

1）客戶至上型企業(yè)文化，用客戶的需求、價值和服務，來倒推自己的組織使命和作業(yè)流程，進而落實到每個部門、每個人員身上，打造強向心力的客戶化組織。

2）以奮斗者為本的管理風格，新人有成長目標，老人有轉型壓力，整個團隊都要分擔戰(zhàn)略目標、分享企業(yè)成果，建立一種類似于“人人持有成長股份”的華為型企業(yè)。

3）標準化作業(yè)與規(guī)范化經營，這一點可以多學學大型消費品經銷企業(yè)，比如沃爾瑪的成本管理，蘋果專賣店的客戶體驗營造。NPS（客戶凈推薦值），一塊相當有份量的“試金石”。

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