快消品經(jīng)銷商，受到擠壓的程度與方位，愈加嚴(yán)苛。工業(yè)品經(jīng)銷商，畫地為牢的安逸，也會被打破。

這里面，供應(yīng)商做大客戶直銷，客戶端的集體采購，電商的價格透明與供應(yīng)能力完善，SaaS等低收費信息與管理軟件興起，再加上專業(yè)服務(wù)商（固安捷等工業(yè)品品超市）的崛起，一個工業(yè)品經(jīng)銷商的典型職能，被逐一分解、進(jìn)而縱向?qū)I(yè)化。

總有不少紙老虎，無可奈何地殘破了，守在昔日輝煌的舊夢中，無心面對新格局下的新機(jī)遇。

轉(zhuǎn)型，每一個新的經(jīng)濟(jì)周期下的必然之舉，工業(yè)品經(jīng)銷商，也得學(xué)學(xué)上游企業(yè)，走出短期利益的圍城，積極擁抱模糊不定、卻又新鮮活潑的新做法。

1、介入式管控to植入式管理

工業(yè)品經(jīng)銷商，管理作風(fēng)偏向商業(yè)，一切的動機(jī)，都在有客戶需求后才會激發(fā)。業(yè)績出色的員工，與老板稱兄道弟；拿著大業(yè)務(wù)招搖的銷售人員，最能說服老板降價或提高銷售扣點；出了問題、會丟訂單的事情，老板第一時間會作出反應(yīng)。

業(yè)務(wù)，成了工業(yè)品經(jīng)銷商關(guān)注的焦點，其他事情都可以暫且放在一邊，只有在業(yè)務(wù)極好、極差這兩個極端情況出現(xiàn)時，老板才有心思去審視一下自己的戰(zhàn)略、組織與管理。

這就是典型的介入式管理：經(jīng)銷商老板，扮演業(yè)務(wù)超人的角色，總在巔峰時刻出現(xiàn)。他手下的業(yè)務(wù)人員，也習(xí)慣地為老板制造機(jī)會，一來抬高老板的重要性，二來自己的業(yè)務(wù)也多了一個免費、好用的大助手，何樂而不為？

轉(zhuǎn)型的第一步，就是勒住介入式管理的沖動，導(dǎo)入與學(xué)會“植入式管理”－－在流程、制度與人員上充當(dāng)一個好的教練。

1）流程上，把握信息、決策以及執(zhí)行節(jié)點，做好幕后推手；

2）制度上，經(jīng)銷商老板要“降格”為職業(yè)經(jīng)理人，用投資人的眼光來審視自己的作為與價值。有了這個好的表率，其他員工也就照葫蘆畫瓢，職業(yè)操守大有提高，形成一個企業(yè)化運作的商業(yè)組織；

3）人員上，把控好招聘、培訓(xùn)、訓(xùn)練、激勵等關(guān)口，熟悉每一個員工的內(nèi)在動機(jī)與外在行為的錯位，盡心盡力幫助他們邁過一個個成長臺階。有成長的員工隊伍，煉就出有成效的公司。

2、單方面的業(yè)務(wù)邏輯to經(jīng)銷平臺的生意經(jīng)

經(jīng)銷商老板，在你的面前，有兩個候選銷售人員，一個老氣橫秋但能帶來業(yè)務(wù)關(guān)系，一個闖勁十足卻要從頭開始，你會選哪一個？

這個問題的背后，就是經(jīng)銷商老板的格局，是停留在單方面的業(yè)務(wù)邏輯，還站在是在經(jīng)銷平臺的凌云處。

看眼前為重的經(jīng)銷商老板，無法帶動員工關(guān)注這些長遠(yuǎn)的工作：客戶開發(fā)、廠商合作、在地服務(wù)體系。因為，費功夫，花錢多，一時半會兒還見不到效果。偷懶的員工，可以混日子；勤快的員工，屢遭白眼，信心枯萎的極快。

從單個業(yè)務(wù)到經(jīng)銷平臺，工業(yè)品經(jīng)銷商，就得做好以上三件事，向上承擔(dān)合作企業(yè)的策略落地，向下則成為客戶生產(chǎn)力提升的服務(wù)商。

1）客戶開發(fā)，新客戶開發(fā)擅于啃骨頭，老客戶深度開發(fā)長于打鐵；

2）廠商合作，圍繞主要合作廠家，制定自己的“借勢戰(zhàn)略”：廠家戰(zhàn)略目標(biāo)為河流，自己經(jīng)銷平臺目標(biāo)為船。遇到漩渦（戰(zhàn)略挫折）、礁石（項目失?。r，自己的小船，依然平安抵達(dá)目的地，這考驗戰(zhàn)略的柔韌性與自主性。

3）在地服務(wù)體系，未來的大型工業(yè)品企業(yè)，必然會分包或眾包自己的服務(wù)項目。有眼光、有組織、有能力的經(jīng)銷山，肯定為首選。做好了在地服務(wù)體系，更能打通“向上與向下”的價值流動與生發(fā)。

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3、以數(shù)字為主到以人為中心的合作

銷售為王的經(jīng)銷商，通常特別在意銷售成果，而對銷售的擔(dān)當(dāng)者較為漠視。只要能下金蛋，管它母雞好壞，這種功利主義的領(lǐng)導(dǎo)思維，產(chǎn)生組織的強(qiáng)離心力，占山為王的現(xiàn)象也就應(yīng)運而生。

拿著既得利益的山大王們，同心反對老板的正確戰(zhàn)略，齊心趕走有威脅的新同事，最后形成了一個死寂的銷售文化——業(yè)務(wù)靠關(guān)系，業(yè)績靠刺激。不少經(jīng)銷商，年過半百，還得充當(dāng)“超級業(yè)務(wù)員”，還不是不放心自己的團(tuán)隊嘛？

以人為中心的合作型管理，需要經(jīng)銷商老板有決心做好這么幾件慢活：

1）客戶至上型企業(yè)文化，用客戶的需求、價值和服務(wù)，來倒推自己的組織使命和作業(yè)流程，進(jìn)而落實到每個部門、每個人員身上，打造強(qiáng)向心力的客戶化組織。

2）以奮斗者為本的管理風(fēng)格，新人有成長目標(biāo)，老人有轉(zhuǎn)型壓力，整個團(tuán)隊都要分擔(dān)戰(zhàn)略目標(biāo)、分享企業(yè)成果，建立一種類似于“人人持有成長股份”的華為型企業(yè)。

3）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)與規(guī)范化經(jīng)營，這一點可以多學(xué)學(xué)大型消費品經(jīng)銷企業(yè)，比如沃爾瑪?shù)某杀竟芾?，蘋果專賣店的客戶體驗營造。NPS（客戶凈推薦值），一塊相當(dāng)有份量的“試金石”。

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