作者:夸克（中國）企業(yè)顧問有限公司 王瀚駿

　　最近不斷有人向我問起,“量化”管理的真正含義是什么?一些企業(yè)內(nèi)的朋友也在講,究竟該如何進行?它是一個理想狀態(tài),還是確實可以在企業(yè)中真正施行?“量化”管理難道真的是企業(yè)管理的終極模式嗎?

　　我們都知道,人類社會的發(fā)展是從農(nóng)業(yè)生產(chǎn)模式逐步向工業(yè)生產(chǎn)模式發(fā)展的一個過程,而企業(yè)在其發(fā)展過程中是否也同樣在經(jīng)歷這樣一個轉(zhuǎn)變的過程呢?

　　案例：

　　首先,我們來比較一下農(nóng)民與工人生產(chǎn)模式的不同:一個農(nóng)民是如何生產(chǎn)出糧食的呢?通常他一個人就承擔了從耕地、播種、施肥、護理直到收割的全部過程。而一個工人要生產(chǎn)出一個產(chǎn)品來，往往與農(nóng)民相反，他必須與其他工人一起配合協(xié)作才能完成。這就好比一輛汽車的制造，它是幾十甚至上百工人協(xié)作生產(chǎn)的結(jié)果，而個人的工作只是這一系列工作中的一個環(huán)節(jié)罷了。

　　案例分析：

　　在這個小例子中，農(nóng)民看似是一個“全才”，他可以一人掌握農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的個個環(huán)節(jié)，但是一個農(nóng)民最多只可以種十畝、幾十畝田地,其創(chuàng)造的財富或價值，按錢來計算，不過幾千到萬元之間。而一個工廠的工人團隊看似每個人只能生產(chǎn)一個部件，而聚合起來，卻可以生產(chǎn)出幾千輛汽車，其創(chuàng)造的價值是幾十個農(nóng)民的幾千甚至上萬倍。

　　國內(nèi)的企業(yè)在發(fā)展之初都是從幾個人的努力打拼開始逐漸壯大的，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，管理者開始力不從心，發(fā)展的速度越快，越感覺步步制肘，處處風險，也越來越思考成功的機率、復制性和推廣性。這就好比一個農(nóng)民完成了十畝地的收獲后，開始考慮如何能種上百畝、千畝，如何能讓每畝田都高產(chǎn)，如何能讓農(nóng)作物價值提升一樣，我們企業(yè)發(fā)展的過程也往往都是從一個農(nóng)民的運作方式向著工人的生產(chǎn)模式過渡。

　　那么我們再來看看工人的生產(chǎn)模式是什么樣的？眾所周知，汽車生產(chǎn)線中的各個環(huán)節(jié)都有精密的生產(chǎn)操作標準與要求，只有在每個環(huán)節(jié)，每個部件都符合標準的情況下，產(chǎn)品才能符合生產(chǎn)要求，而這些標準往往只是一些參數(shù)。如果我們將企業(yè)的發(fā)展與管理也比作一輛汽車的生產(chǎn)，而企業(yè)中各個部門，各個崗位猶如生產(chǎn)線上的不同工位，那么對“量化管理”的含義就應(yīng)該有了一個大概的理解了。

　　工作方法淺析：

　　那么接下來的問題是如何建立那些參數(shù)呢？每個企業(yè)發(fā)展狀態(tài)不同，行業(yè)屬性也將各異，人員水平參差不齊，到底有沒有一種適合所有企業(yè)的模式或方法呢？這里我們不妨再想一想上面的例子，汽車也有很多種不同類型，不同形狀，不同品牌，然而，結(jié)構(gòu)大同小異，工作原理更是大致相同，甚至有些零件可以相互替代，不同的是：在某些關(guān)鍵器件上有著各自不同的標準。

　　因此企業(yè)的管理也是這樣，目的，原理并沒有多大區(qū)別，區(qū)別就在于對不同的工作“量化”度的把握。而如何才能將這個“度”把握好呢？如何才能使企業(yè)建立起的管理標準符合自己的企業(yè)呢？這里還要舉一個小小的例子：

　　我們都知道史前文明中，當人們還沒有貨幣之前，人類的交易是如何進行的？是以貨易貨，而交換行為的產(chǎn)生有一個首要條件：那就是“需求”（需要，也稱為目的或目標），也就是為什么要交換，需求要是不明確，通常很難達成購買行為。目標清晰之后呢？例如：甲想用羊換乙的牛，怎么換才公平？幾頭羊換一頭牛呢？這一問題恐怕到現(xiàn)在連史學家也說不清楚，但是，現(xiàn)代人卻不用思考。因為假如：一頭牛3000元，一只羊500元，所以我們自然得出以6只羊換一頭牛的答案，而為什么現(xiàn)代人可以略加思索就能給出清晰的評價呢？這就是因為我們有了一個清楚的標準，而這一標準來源于我們之間有一個貨幣單位“元”。

　　因此現(xiàn)代企業(yè)在實施所謂“量化”管理時，往往出現(xiàn)搞不下去，或無疾而終的根本原因就是以下兩個問題沒能得到根本的解決：一個是究竟管什么,也就是要管理的“目標”不明確，不清晰，即：看得見，摸不著。正因為目標不清晰，從基礎(chǔ)上就能成為“量化”的參數(shù)；另一個就是在這個目標下的工作內(nèi)容與工作量之間沒有一個科學的，清楚的，相對公平的一個“基礎(chǔ)單元”。正是由于在施行之初這兩個基礎(chǔ)沒能搞清，才會有“量化”管理只是一種理想；企業(yè)“量化”管理很難施行這樣的慨嘆！那么如何清晰定義管理中的“目標”；又如何建立標準的：“基礎(chǔ)單元”呢？

　　我將在下一篇文章中，就企業(yè)管理中的不同難點及角度，進行更加深入的說明。

　　（待續(xù)）

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