我們在服務(wù)一家有相當(dāng)影響力的涂料品牌時，遇到了客戶當(dāng)前渠道建設(shè)的問題。

　　該公司采用了渠道下沉，較為扁平化的模式，全國經(jīng)銷商大大小小2000多家，經(jīng)銷商參差不齊，有的經(jīng)銷商為地級總經(jīng)銷，有的經(jīng)銷商就是鄉(xiāng)鎮(zhèn)的一家小店。更讓人想不到的是這些經(jīng)銷商政策還都一致，渠道之間的沖突和混亂可想而知。為了擴大市場占有，把渠道擴充和招商作為重要的考核項之一，于是乎，招商會一場接一場，但最終經(jīng)銷商數(shù)量并沒有明顯的增加，因為流失的經(jīng)銷商也很多。多年合作的經(jīng)銷商伙伴在看不到希望時，也紛紛倒戈。

　　其實，在招商之前，應(yīng)該明確的是區(qū)域經(jīng)銷商的布局，沒有明晰的招商布局，為了招商而招商，結(jié)果肯定是得不償失。

　　涂料雖然歸類于建材家居大行業(yè)內(nèi)，但與一般的建材家居又有些不同，它與快銷品行業(yè)又有著某種的類似，所以，研究涂料行業(yè)的經(jīng)銷商布局可以借鑒建材家居與快銷品行業(yè)的成熟模式。

　　在分析研究經(jīng)銷商布局時，首先要結(jié)合層級不一的國內(nèi)市場，分析確定什么樣的終端分布是最為合理的。

　　中國市場分類

　　中國幅員遼闊，各區(qū)域差異較大，按照市場類別，又可分為五類：一是北上廣深等特大城市，二是省會城市及發(fā)達地市，三是一般地市，四是縣城，五是鄉(xiāng)鎮(zhèn)。不同的層級的終端類別又有所不同。

　　根據(jù)我國當(dāng)前的農(nóng)村人口進入城市務(wù)工的特性，市場涉及到人口的流動，分為遷出型市場和遷入型市場。

　　遷出型市場指內(nèi)陸經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，主要特征：經(jīng)濟發(fā)展相對落后，城鎮(zhèn)差異化大，勞動力大量外遷，人口結(jié)構(gòu)以老人與兒童為主，目標消費群體缺失，實際需求時間越發(fā)集中，如春節(jié)前后外出人口歸來使得需求集中爆發(fā)。

　　遷入型市場是指長三角、珠三角、京津冀等地區(qū)，這些市場城鎮(zhèn)一體化程度高，城鄉(xiāng)連體成片，經(jīng)濟高度融合，當(dāng)?shù)鼐用袷杖敫?。外來人口大量涌入及?dāng)?shù)鼐用裼薪ㄔO(shè)高、大房的習(xí)俗，市場容量巨大。

　　遷出型市場和遷入型市場特征的不同，在終端布局上也稍有差異。

　　終端布局模式

　　所謂產(chǎn)品的終端業(yè)態(tài)，對于涂料品牌來說，根據(jù)品牌的集中度不同，無外乎幾種形式：專賣店、專區(qū)店、專墻/專架店、一般零售店。

　　專賣店是指只銷售某一涂料品牌的店；專區(qū)店指銷售兩到三個品牌涂料店；專墻/專架店是指多品牌經(jīng)營，某一涂料品牌只展示一個墻面，或一個專架；一般零售店是指混雜涂料品牌經(jīng)營，某一涂料品牌只有幾桶或幾盒搭配銷售。

　　對于一個建設(shè)涂料品牌的店來說，最好的形式當(dāng)然是專賣店，其次是專區(qū)店，然后是專墻/專架店。對于零售商來說，選擇一個品牌進行專賣店的開設(shè)，關(guān)鍵的問題是店本身能不能夠存活，這里主要涉及到兩個方面，一是店面的租金水平，二是店面的銷售潛力，這跟周邊的人群消費能力有很大關(guān)系。

　　對于第五類市場來說，租金水平較低，但同時周邊人群的消費能力也低，一個品牌的產(chǎn)品往往養(yǎng)不活一個店面的運營，所以，在這樣的市場，涂料的專賣店有些難，客戶難尋找。對于比較發(fā)達的一二類市場，雖然消費能力很強，但市場租金水平很高，品牌競爭激烈，店主不愿意放棄其他品牌的銷售機會，往往也難以建設(shè)某品牌的涂料店。只有中間的三、四類市場，租金水平一般，新開的店鋪和市場較多，銷售的機會也尚可，競爭激烈程度一般，建設(shè)專賣店的可行性較大。

　　根據(jù)不同經(jīng)濟條件進行不同的終端布局模式，總體來說，中等實力的區(qū)域最適合開專賣店，而經(jīng)濟實力較強區(qū)域或較差區(qū)域，以可以考慮專區(qū)和專墻模式為主。

　　·遷入型

　　·鎮(zhèn)（鄉(xiāng)）：專賣店。經(jīng)濟實力強，適合專賣店。

　　·縣（縣級市）：專賣店、專區(qū)店。競爭激烈，終端資源有限，可以專賣店，也可專區(qū)店。

　　·市轄區(qū)：專賣、專區(qū)、專墻店。競爭更加激烈，大眾產(chǎn)品可以采用多店經(jīng)營的專墻模式。

　　·遷出型

　　·鎮(zhèn)（鄉(xiāng)）：專區(qū)、專墻店。經(jīng)濟實力弱，銷量難支撐專賣。

　　·縣（縣級市）：專賣店。實力一般，相當(dāng)于發(fā)達區(qū)域的鎮(zhèn)。

　　·市轄區(qū)：專賣店。競爭開始激烈。

　　終端如何在一個市場布局，就是在最多終端分布與零售商積極性兩者之間的博弈。企業(yè)巴不得每個涂料店都經(jīng)銷自己的產(chǎn)品，但零售商恨不得這個品牌只有他一家在經(jīng)銷。博弈最合理的結(jié)果是在一個建材市場，品牌下每種產(chǎn)品都在終端能夠陳列出現(xiàn)。如果是專賣店，一個市場就一家；如果是非專營店，要盡可能的把自身的產(chǎn)品做到市場全覆蓋，由幾家專區(qū)、專墻或?qū)＜艿陙戆旬a(chǎn)品進行“瓜分”。但實際上這只是一個理論值，實際的覆蓋能力與該市場規(guī)模的大小、消費能力及自身品牌的影響力息息相關(guān)。

　　經(jīng)銷商模式

　　在終端布局明確后，就可以進行經(jīng)銷商模式的研討了。

　　在遷出型的三四級市場，由于交通相對不發(fā)達，區(qū)域大，銷量小，顯然，選擇縣級或地級獨家經(jīng)銷的模式是最合理的。可要求區(qū)域獨家經(jīng)銷商在合適區(qū)域開設(shè)專賣店，同時對鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)域進行零售分銷，盡可能的以專區(qū)、專墻為主。

　　問題的關(guān)鍵是在一、二類市場和發(fā)達的三類遷入型市場，經(jīng)銷商模式該如何界定？在這些市場，銷量基礎(chǔ)大，經(jīng)銷商模式不合理就可能造成較大的機會損失。一般來說，在這些地區(qū)，經(jīng)銷商的模式有如下幾種可選擇：

　　1、區(qū)域獨家經(jīng)銷。選擇一個實力比較強的經(jīng)銷商進行一定區(qū)域（地級或縣級）的獨家經(jīng)營，由其對區(qū)域內(nèi)的終端按照上述布局要求進行開發(fā)管理。優(yōu)點是經(jīng)銷商實力強，市場易于管理，經(jīng)銷商工程優(yōu)勢明顯，但對客戶的管控力度和深度往往較難，經(jīng)銷商大了與廠家的想法會出現(xiàn)矛盾。

　　2、雙代制。有時單一經(jīng)銷商無法滿足對終端類型的要求，結(jié)合不同區(qū)域市場，可考慮實行雙代制。雙代制可以是渠道的分別，如工程型經(jīng)銷商和分銷型經(jīng)銷商；或者是分產(chǎn)品的經(jīng)銷商，兩個經(jīng)銷商比較類似，但產(chǎn)品是不同的（或者只有低價暢銷品兼而有之），當(dāng)然這需要產(chǎn)品數(shù)量的支撐。優(yōu)點是兩個經(jīng)銷商，最大可能的增加了市場機會和市場覆蓋，缺點是兩家經(jīng)銷商的協(xié)同管理有時較難。

　　3、多代制。經(jīng)銷商主要是以自身開設(shè)專賣店為主，很少進行分銷，經(jīng)銷商的區(qū)域也就是自身專賣店的拓展區(qū)域，經(jīng)銷商之間沒有分銷區(qū)域重疊的矛盾。這樣的經(jīng)銷商不屬于分銷型經(jīng)銷商，歸屬于加盟型經(jīng)銷商，又可稱為加盟商，以單店或多店經(jīng)銷商為主。優(yōu)點是經(jīng)銷商實力強，減少了分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的矛盾，缺點是這樣的客戶太難找了。

　　在幾種模式中，哪種是最好的呢？這往往是企業(yè)比較糾結(jié)的問題。應(yīng)該這樣說，這三種模式，各有利弊，也很難用統(tǒng)一的標準去要求。如果我們只確定單一經(jīng)銷商模式，但有時會發(fā)現(xiàn)在某一區(qū)域特定的市場下，是找不到確定的經(jīng)銷商類型的。所以，賈同領(lǐng)的建議是，結(jié)合特定城市區(qū)域的可能合作經(jīng)銷商的自身條件，因地制宜，三種形式都可以選擇，可以兼容。

　　經(jīng)銷商差異化政策

　　經(jīng)銷商類型選擇多，應(yīng)該采用什么樣的經(jīng)銷商政策呢？我們服務(wù)的一家客戶是用統(tǒng)一的經(jīng)銷商政策來執(zhí)行的，即開一家小店的政策與區(qū)域獨家代理政策一致。試想，一個只有一個店的經(jīng)銷商如何能與有區(qū)域覆蓋的經(jīng)銷商相提并論？統(tǒng)一的政策看似公平，其實醞釀著很大的市場混亂的根源。于是，總經(jīng)銷下開設(shè)的專賣店價格比公司直接發(fā)展的專賣店價格要貴，這些專賣店紛紛想去倒戈，畢竟進貨價便宜。結(jié)果是，小經(jīng)銷商數(shù)量越來越多，大的經(jīng)銷商越來越少，市場人員還忙的不亦樂乎，工作常常加班到夜里11點都屬于常事。如果一家企業(yè)的發(fā)展全是靠員工的加班加點而去實現(xiàn)的話，那么肯定可以斷定的是效率不高，或者做了很多無用功，在不重要的事項上花費了太多的時間。

　　那么，應(yīng)該如何進行經(jīng)銷商政策的設(shè)定呢？其實，也簡單。對于廠家來說，應(yīng)該制定兩種政策體系，一是針對有分銷區(qū)域的總代理商，這種經(jīng)銷商稱為：分銷型經(jīng)銷商；另一種是只看一家或幾家專賣店的經(jīng)銷商，我們稱為加盟型經(jīng)銷商。兩種差別的政策，矛盾就解決了。

　　對于分銷型經(jīng)銷商來說，也要執(zhí)行兩種價格體系，一是直接開專賣店的分銷商，此價格與廠家直接簽約的加盟型經(jīng)銷商政策體系一致；一種是只有專區(qū)、專墻的分銷商。

　　于是，形成了下述的構(gòu)成模式：

　　·廠家

　　·區(qū)域總經(jīng)銷商（分銷型經(jīng)銷商）：A、總代政策

　　·加盟型分銷商：B、加盟政策

　　·小零售商：C、批發(fā)政策

　　·加盟型經(jīng)銷商：B、加盟政策

　　A、總代政策：區(qū)域保護、年終返利、輔助市場管理

　　B、加盟政策：專賣店，價格比總代政策高10-15%，專賣管理，形象支持

　　C、批發(fā)政策：專區(qū)、專墻為主，價格可比加盟店再高，有區(qū)域總經(jīng)銷進行管理

　　三種政策，廠家總部實施兩種（A和B政策）；對區(qū)域總經(jīng)銷下的加盟型分銷商參與管理，也是B政策，三方協(xié)議；對區(qū)域總經(jīng)銷下的小零售商建議采用C政策，只建議，不參與管理。

　　通過此政策，只要是開設(shè)專賣店的加盟商，無論是與公司簽約，還是與總經(jīng)銷商簽約，屬于同樣的價格體系，減少了市場價格體系混亂，也避免了與廠家簽約跟經(jīng)銷商簽約非同等待遇的亂源。

　　你覺得呢？

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