當上店長不是一個容易的事情，但當新店長絕不是換新工牌這么簡單，在你躊躇滿志的時候，作為一個過來人，給新店長一些建議。

要做你自己不擅長的事情—你痛苦的時候就是你成長的開始

每個人都有傾向做自己熟悉的事情，一方面是對新事物的恐懼，更多是懶惰的心態(tài)作怪。

店長特別是大店店長，成長途徑往往是從理貨線，或收銀線提拔上來，于是理貨出身的店長不太熟悉收銀，收銀線上來的店長不熟悉理貨，即使是從理貨線提升上來的店長對銷售各部門也未必都熟悉。這時候，店長要做的就是要邁出一步，做自己不擅長的事情，把大部分的巡場到你自己不熟悉的部門去，多轉轉走走；原因很簡單，自己熟悉的部門一兩眼已經(jīng)知道問題所在，都在你的控制范圍內(nèi)。而你不熟悉的部門，你則需要更多的時間學習。一個反面的例子，當時我的一位副店長，POP寫得非常漂亮，受到各級領導好評。當了副店長了，可以獨立當班了，在舒適的辦公室里這位最喜歡干的事情，還是在里面寫的POP，自然也在下屬的贊揚聲中享受。忘了他是拿著店長工資干著美工的活。

你不是一個人在戰(zhàn)斗！---全面管理開始從授權開始

店長是總部政策在門店的執(zhí)行者?？偛繉﹂T店的要求執(zhí)行，商品部門的調(diào)價要求，店面陳列要求，甚至勞動部門對用工制度的檢查，我們店長都會碰到，總之麻雀雖小，五臟俱全。。。。。。所謂千斤重擔一肩挑。這時候，最容易出現(xiàn)的結果是忙，亂，而且結果還不讓上級滿意。懂得如何授權，是解決這個問題的根本辦法。所謂授權，不是將本來應該由自己干的事情交給別人，而是把可以由別人去做的事情--交付給別人，這樣才能做真正應該由自己做的事。但在實際工作中，部分店長或?qū)ο聦俚哪芰Σ环判?，或害怕自己的地位被取代，更多的時候是不能分析出哪些工作是可以分配給別人去做的。其實方法很簡單，除了財務控制、人員績效考核，計劃制定等核心工作外，其余的都可以授權讓你的下屬去做，不要擔心授權后，你的權力被削弱，你反而成為權力的中心。有你這樣的領導，下屬也會成長得更快。

關注你的營商環(huán)境—眼睛向外的店長才是一個懂經(jīng)營店長

業(yè)績代表一切，一個銷售業(yè)績好的門店往往是營運部們領導的“生產(chǎn)線”，這是有點不公平也是沒有辦法的事情。業(yè)績好了，被公司領導的關注度就會上升，業(yè)績差的店領導也不太想去,影響他的巡店心情。新上任的店長容易做的事情往往就是申請一些促銷或跟采購要一些特價，搞個活動，燒上幾把火，這無可厚非。但零售是一個植物性的行業(yè)，開一個點就是種了一棵樹，我們希望她根深葉茂，就必須精耕細作。作為一個店長，眼光必須向外，在講日常工作通過授權等方式安排出去后，更多的時間是在關注自己的環(huán)境，我周圍的競爭對手有哪些，我們和他們比優(yōu)勢劣勢在哪里，我周圍有哪些小區(qū)，學校，單位，他們的購物選擇在哪里，為什么，我能在這方面做什么。清楚了這些，才去針對性的進行門店改善和服務--好你的客戶！記住，零售就是，就是在個對手做客戶的爭奪，積小勝為大勝---和你的對手比細節(jié)比耐心。你沒有必要讓你的顧客大喜過望，但要讓你的顧客長久的不失望！

學習財務知識讓你更自信！

財務知識對于“非財”人員來講，一系列冰冷的數(shù)字和不少財務部的同事一樣，確實有點讓人望而生畏。但實際上對于店長來講，真正用得最多的不外乎是損益表或費用表。說的絕對一些，財務人員所用到的數(shù)學知識不外乎是加減乘除，連初中的開根號都用不上，實在不用犯難。費用表不外乎是你門店所產(chǎn)生費用的加總，做個減法；而損益表其實就是在做減法，把成本和各種費用從你的銷售收入中減去就是你的毛利和純利?？朔诉@樣的心里障礙，店長就必須讓自己清楚了解你的損益表，你的工作成績單。你所做的一切必須與顧客滿意和財務指標掛鉤。對財務報表清楚了，你就能從中找出你管理可能的提升點（是電費高了，還是損耗沒有控制好）你和你的上級的溝通是基于對業(yè)績的溝通，需要增加設備時候就會考慮到投入與產(chǎn)出，你就就不會停留在一些瑣碎的事情上了。

一家門店其實就是一間公司的縮影。一間公司的總經(jīng)理管理的是公司的人、財、物，商品的進、銷、存；店長的管理是門店的人財物，進銷存。從職業(yè)生涯的角度看，店長更有機會成為公司的業(yè)務領導，因為他們已經(jīng)在門店時演練不少經(jīng)營管理的手段。事實上，零售企業(yè)的老總大部分都是有店長的管理經(jīng)驗的。所以，如果你是店長，那么，恭喜你，你占據(jù)了一個有前途的職位，一個成長為總經(jīng)理的機會。

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