2005年，瑞克?斯尼德(Rick Snyder)獲悉公司聘請(qǐng)了一位新的首席執(zhí)行長(zhǎng)(CEO)。這位高級(jí)技術(shù)負(fù)責(zé)人開(kāi)始感到困惑了。“我會(huì)不會(huì)被看成是前任首席執(zhí)行長(zhǎng)的人呢？”一朝天子一朝臣，斯尼德對(duì)此深信不疑。

主帥更替令公司高管人心惶惶是常有的事。周三將發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》(Harvard Business Review)五月刊上的一篇研究文章顯示，這種擔(dān)心不無(wú)道理。該研究發(fā)現(xiàn)，公司換帥，不管其人選來(lái)自公司內(nèi)部還是外部，管理高層的人員流動(dòng)都會(huì)有所增加。

以1000家大型企業(yè)為考察對(duì)象，2002年至2004年期間在未更換CEO的公司中，反映在股東大會(huì)說(shuō)明書(shū)中的企業(yè)高管年流動(dòng)率為17%；在新任CEO提拔自企業(yè)內(nèi)部的公司中，高管年流動(dòng)率為22%；如果公司從外部聘請(qǐng)了新的CEO，這一比率則上升至33%。進(jìn)行這項(xiàng)研究的是在哈佛大學(xué)教授戰(zhàn)略課程的凱文?P?科恩(Kevin P. Coyne)和他的父親艾德華?J?科恩(Edward J. Coyne)，后者是亞拉巴馬州三福德大學(xué)(Samford University)商學(xué)院的助理教授。

考察“非自愿人員流動(dòng)”時(shí)，新帥上任的影響就更加明顯。主帥穩(wěn)定的公司，其非自愿人員流動(dòng)率為7.5%；內(nèi)聘CEO的公司，其非自愿人員流動(dòng)率為12.5%；外聘CEO的公司，其非自愿人員流動(dòng)率為26%。非自愿人員流動(dòng)的統(tǒng)計(jì)口徑不包括因退休、家人或健康原因離職的管理人員。

凱文?科恩說(shuō)，流失率正如擔(dān)心的那樣達(dá)到驚人的高度。

但是科恩等專(zhuān)家指出，新老板的到來(lái)也可能給管理人員帶來(lái)希望。最重要的是必須就去留作出決定。TheLadders.com的CEO馬克?瑟尼德納(Marc Cenedella)表示，如果一個(gè)高層管理人員對(duì)新任CEO的戰(zhàn)略或風(fēng)格持完全反對(duì)的態(tài)度，那就應(yīng)該另謀高就。他指出，前30天內(nèi)就應(yīng)該就去留拿定主意，三心二意對(duì)自己和對(duì)新老板都沒(méi)有好處。

如果一位管理人士決定干下去，那就應(yīng)把這一決定明確告知CEO。這看起來(lái)不言而喻，但科恩的研究發(fā)現(xiàn)，很多高層管理人員從來(lái)不曾明確告訴新CEO他們支持他（她）的戰(zhàn)略構(gòu)想并愿助一臂之力。亞特蘭大的職業(yè)顧問(wèn)羅里?達(dá)維拉(Lori Davila)表示，應(yīng)該以一種積極的姿態(tài)盡快成為新老板的盟友。

科恩建議，高層管理人員應(yīng)該向新老板如實(shí)匯報(bào)本部門(mén)的情況。如果存在問(wèn)題，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)加以指出并提出解決辦法。否則待老板日后自己發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題時(shí)，他會(huì)認(rèn)為該部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有洞察到問(wèn)題的存在或有意掩飾。部門(mén)管理者還要防止急于在新任CEO面前提報(bào)酬等要求，新老板希望事情按照自己的節(jié)奏來(lái)發(fā)展，不愿意被下屬們牽著鼻子走。

達(dá)維拉表示，這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)下層員工換領(lǐng)導(dǎo)的情況同樣適用。剛剛走馬上任的老板通常喜歡擁護(hù)自己的下屬。

2005年弗里德里希?哈沃森(Fredrik Halvorsen)出任挪威視頻電話系統(tǒng)生產(chǎn)商Tandberg ASA的首席執(zhí)行長(zhǎng)時(shí)，斯尼德基本上是按照這些建議去做的。此前不久，斯尼德剛剛出任Tandberg的美國(guó)業(yè)務(wù)主管。哈沃森很快就告訴斯尼德，他是一個(gè)難得的人才。但斯尼德仍希望繼續(xù)表達(dá)他對(duì)新班子的擁護(hù)。

斯尼德說(shuō)：“我當(dāng)時(shí)說(shuō)，我剛來(lái)8個(gè)月，但我愛(ài)這家公司，我愛(ài)這個(gè)公司的人，我希望積極投身到公司的事業(yè)中去。”

哈沃森就任CEO不到30天，斯尼德就找機(jī)會(huì)與他討論了公司的美國(guó)業(yè)務(wù)。哈沃森與部門(mén)負(fù)責(zé)人見(jiàn)面伊始便要求部下不要報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)。所以，斯尼德決定如實(shí)匯報(bào)情況。例如，他和老板當(dāng)即達(dá)成一致，決定替換一名經(jīng)理。

斯尼德請(qǐng)示新老板，喜歡什么樣的溝通方式。哈沃森說(shuō)喜歡直接而協(xié)調(diào)的方式。他倆決定，如果兩人都未出差在外，就每天下午5:30左右碰一次面，進(jìn)行約半個(gè)小時(shí)的情況交流。

兩人都表示，彼此的關(guān)系很融洽。哈沃森說(shuō)，由此看來(lái)，公司有一個(gè)十分團(tuán)結(jié)的管理團(tuán)隊(duì)

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