從題目這個故事來看，老板要從三位助手中選擇最值得信任的一個，在面對假火警時三位有了各自不同的反映。從甲的先離開現(xiàn)場，再做打算的反映可以看出，甲處事明智，能進能退，做事留有余地；而乙呢，在面對火情時，馬上采取了行動，可見他是一個當機立斷，敏捷干練，務本求實的實干家；再來看丙，他通過分析，選擇了原地不動，再做觀察，是一個善于分析，冷靜機智的人，所以說，這三個助手有著自己不同的特點，老板如何在三中擇一而放棄另外兩個都是在人才消費上的一種損失。因此，建議這位老板應根據(jù)三位助手不同的特點，加以重用，做到人盡其才，方為人力資源管理的上上之策。企業(yè)管理要做到人盡其才，為什么？隨著社會的發(fā)展，科技的進步，現(xiàn)代社會企業(yè)間的競爭已經(jīng)演變成人才的競爭，誰擁有的科技人才多，誰的競爭實力就越強，二戰(zhàn)時期，同盟國與協(xié)約國之間的戰(zhàn)爭就是雙方人才的競爭，兩個陣營的戰(zhàn)爭就是法西斯沙漠之狐貍隆美爾和美國的巴頓將軍、艾森豪威爾將軍之間的戰(zhàn)爭。戰(zhàn)爭的初期，兩個陣營勢均力敵，戰(zhàn)得難舍難分。而后期，希特勒沒有做到人盡其才，對隆美爾的共高蓋主有所猜忌，導致隆美爾的自殺，而美國總統(tǒng)羅斯福卻用半身癱瘓的身體，給予將軍們的極大權利，最終，同盟國不斷凱旋的消息。也就在這場戰(zhàn)爭中，美國極力挽救被法西斯追殺的猶太籍科學家愛因斯坦，為美國的核技術帶來了跨越式的發(fā)展，最后才有了日本廣島兩地的原子彈爆炸結束了二戰(zhàn)的東方戰(zhàn)場，且不說核技術對人類的危害，只說美國在做到人盡其才上就值得我們企業(yè)老板們的借鑒。

　　再舉一個中國古代的例子來進一步說明人盡其才對一個事情成功與否的關鍵作用。秦朝末年，群雄逐鹿，有兩支起義的隊伍逐漸成了戰(zhàn)爭的主導，一個就是以劉邦為首的漢軍，一個就是以項羽為首的楚軍。楚漢爭雄，而最終戰(zhàn)爭的勝負關鍵，依然是一個人盡其才的問題。劉邦取得了楚漢之爭的最后勝利，就在于他的”三架馬車“：蕭何，韓信，張良。蕭何穩(wěn)健持重，來治理軍政務；張良足智多謀，充當軍事；韓信驍勇善戰(zhàn)，來沖鋒陷陣。正因為劉邦這種善于用人，人盡其才，才戰(zhàn)勝了剛愎自用，有勇無謀的項羽。因此，我們的企業(yè)想要在競爭日益激烈的經(jīng)濟活動中保持優(yōu)勢，必須做到善于用人，做到人盡其才。

　　究竟如何做到人盡其才？最重要的是要了解人才個體自身的不同的特點。每個人的能力特點有所不同，不同特點的人才對他從事什么樣的工作以及工作效績如何，都有著極其重要的影響。只有當特點和工作相匹配的時候，才能充分地發(fā)揮人的能力以及潛能，才能真正做到人盡其才。而如何才能明確地鑒定不同個體人才之間的差別，尋找他們之間不同的特點？在哈佛商學院MBA核心教程中有這樣對個性因素的闡述，即在所有個性因素中有五個最基礎的維度：一是外向性，這樣的人才善于社交、言談，適合做外交方面的工作；二是隨和性，這樣的人才能夠愉快合作，給人以信任的感覺，適合做協(xié)調方面的工作；三是責任心，這樣的人才具有強烈的責任感，可靠性，適合單獨負責一個項目，委以大任；四是情緒穩(wěn)定型，平和，安全，能夠統(tǒng)攬全局，這樣的人才適合做決策者，不以物喜，不以己悲，能夠冷靜處事，善于分析；五是經(jīng)驗的開放型。個體聰明，敏銳，適合做開拓創(chuàng)新型的工作。基于以上的五個維度，企業(yè)家們就可以量體裁衣，善用人才，真正實現(xiàn)人盡其才。

　　從現(xiàn)在社會一個個獵頭公司為人才而不停的拼殺來看，這個社會培養(yǎng)出來精英人才畢竟是有限的，如何讓有限的人才發(fā)揮最大的潛力，創(chuàng)造最大的價值就是一門大學問，做到人盡其才就不妨是各個企業(yè)決策者慎重考慮的大問題，這是企業(yè)在現(xiàn)在越來越狹小的空間中生存的一把越來越尖銳的利器！

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