區(qū)域經(jīng)理作為區(qū)域市場開發(fā)、維護(hù)與管理的“欽差大臣”，在區(qū)域市場上往往扮演以下幾種角色：第一種角色是“單獨飛行型”區(qū)域經(jīng)理，孤家寡人縱橫馳騁于區(qū)域市場，其主要職責(zé)是區(qū)域市場開拓、維護(hù)、管理，主要依賴于經(jīng)銷商/代理商等渠道商。這種角色多為市縣級小區(qū)區(qū)域經(jīng)理，當(dāng)然也有省級經(jīng)理；第二種是“先鋒官型”區(qū)域經(jīng)理，受總部委派開拓異地市場。區(qū)域經(jīng)理手下還有“戰(zhàn)將”、“士兵”——管理人員、行政人員、業(yè)務(wù)代表（可簡稱為業(yè)代）等組織成員，這種情況多為省級區(qū)域經(jīng)理；第三種是“巡撫型”區(qū)域經(jīng)理，手下不但有管理人員（如省級經(jīng)理、市縣級經(jīng)理），甚至還有經(jīng)營實體。這種區(qū)域經(jīng)理一般為跨省大區(qū)經(jīng)理，負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)分公司（或辦事處、經(jīng)銷商/代理商）的總體發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理等事宜，管理職能相對宏觀，微觀問題則由下屬經(jīng)營實體負(fù)責(zé)。
區(qū)域經(jīng)理的數(shù)量分布就如一個金字塔，塔頂是大區(qū)經(jīng)理，中間是省級經(jīng)理，塔底是市縣級區(qū)域經(jīng)理，他們的生存狀態(tài)（包括工作環(huán)境、工資收入等方面）從總體來說則是一個倒金字塔。區(qū)域營銷經(jīng)理作為區(qū)域市場的操盤手，在尊重市場規(guī)律、本土化運作區(qū)域市場的前提下，還必須不斷加強(qiáng)自我修煉，并恪守駕馭區(qū)域市場的六大法則：

法則一：公司化運作區(qū)域市場

筆者曾經(jīng)接觸過一位負(fù)責(zé)銷售保健按摩器材的市級區(qū)域經(jīng)理，她每天拿著裝滿資料、樣品的提包到市場去奮斗——尋找經(jīng)銷商。雖然只有她一個奮斗在長春這個擁有有200萬人的地級市場，她依舊樂觀地堅持她自己的一套理念：“提包就是我的公司”。舉這個例子，就是想要告誡區(qū)域經(jīng)理：一定要公司化運作區(qū)域市場，不要因為自己人單力孤、不要因為遠(yuǎn)離總部而監(jiān)督不足、不要因為自己在區(qū)域市場這個圈子里位高權(quán)重就可以無規(guī)則地、過于主觀地行事，“勿以善小而不為，勿以惡小而為之”同樣適用于區(qū)域經(jīng)理。即使自己是一個人，也應(yīng)該把自己視為一個公司，要以身作則、要講“游戲規(guī)則”、要以敬業(yè)的心態(tài)去運作區(qū)域市場，這是一個出色的區(qū)域經(jīng)理的基本修為。筆者在吉林省某乳制品企業(yè)任市場部經(jīng)理時，曾經(jīng)接觸過海爾冷柜產(chǎn)品吉林省區(qū)域銷售經(jīng)理，他曾經(jīng)一語中的地說出了自己作為區(qū)域經(jīng)理的“自由度”：自己雖然離總部青島很遠(yuǎn)，但一旦離開租用的辦公室，總部就可能有電話或傳真過來，下到地級市場時也是要和總部打招呼的……因此，區(qū)域經(jīng)理在區(qū)域市場上發(fā)揮主觀能動性、主動開展工作，這是成功營銷的基礎(chǔ)。

法則二：洞悉市場并良好預(yù)見

區(qū)域經(jīng)理作為“封疆大吏”，真的是“將在外軍令有所不受”？非也！相信很多區(qū)域經(jīng)理都曾經(jīng)發(fā)過牢騷甚至在背地里罵坐在總部里遙控他們的“頭頭兒”們，或者認(rèn)為抱怨總部策劃總監(jiān)、銷售總監(jiān)不了解區(qū)域市場卻瞎指揮、企劃促銷方案脫離市場卻被要求徹底執(zhí)行總部制定的促銷計劃……其實，出現(xiàn)這種情況作為區(qū)域經(jīng)理不能完全怪總部的頭頭腦腦兒們，作為區(qū)域經(jīng)理自己也有責(zé)任，除非總部的“頭頭兒”們的的確確是拍腦門、瞎指揮、不懂營銷、不懂策劃，但這種情況存在的可能性越來越小了。作為區(qū)域經(jīng)理，有責(zé)任也有義務(wù)向總部反饋市場情況，包括市場環(huán)境、市場容量、發(fā)展?jié)摿?、市場競爭情況、市場消費特征與消費文化、營銷策略建議等諸多方面。通過良性“上傳下達(dá)”，才能提升區(qū)域營銷方案的可執(zhí)行性和執(zhí)行力。當(dāng)然，區(qū)域經(jīng)理不要等一切都發(fā)生了再去做“馬后炮”，而是要做一個優(yōu)秀的市場預(yù)見家，這樣就可以在時間上擁有一個提前量與總部溝通、協(xié)調(diào)，以制定出切合實際的區(qū)域市場營銷策略。目前，很多企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識到做區(qū)域經(jīng)理必須是營銷策劃人員出身，諸如上海綠谷集團(tuán)吉林省分公司就持這種觀點?；蛘哒f區(qū)域經(jīng)理不僅應(yīng)是銷售專才，還應(yīng)是策劃專才，這樣的復(fù)合型區(qū)域經(jīng)理會越來越有生存空間，操作區(qū)域營銷也將游刃有余。

法則三：超越管理打好服務(wù)牌

很多區(qū)域經(jīng)理整日忙于市場開拓、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、銷售管理、公關(guān)事務(wù)，其實區(qū)域經(jīng)理還應(yīng)起到中心樞紐作用：對于總部和經(jīng)銷商/代理商來說還應(yīng)起到一個上傳下達(dá)的溝通作用，同時還應(yīng)起到為經(jīng)銷商服務(wù)的作用。總部一般提供組織資源、搭建服務(wù)平臺，區(qū)域經(jīng)理應(yīng)是一個指導(dǎo)渠道商執(zhí)行的優(yōu)秀“執(zhí)行導(dǎo)師”。區(qū)域經(jīng)理對經(jīng)銷商的服務(wù)包括以下內(nèi)容：銷售政策傳達(dá)、區(qū)域營銷策劃、銷售人員培訓(xùn)、銷售補貼兌現(xiàn)等等。在一個運作規(guī)范、并且在經(jīng)銷商/代理商遵守市場“游戲規(guī)則”的前提下，區(qū)域經(jīng)理的職能應(yīng)該從管理（包括計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制、獎懲等）職能中解放出來，突出體現(xiàn)服務(wù)職能。在這個過程中，區(qū)域經(jīng)理可能要在不同階段分別扮演不同角色，諸如“保姆”（針對能力極其弱化的渠道商）、“教練”（針對具有良好素質(zhì)而執(zhí)行力有待提升的渠道商）、“顧問”（針對素質(zhì)很好并且具有良好執(zhí)行力的渠道商）。為渠道商提供“貼身式”服務(wù)，就是在傳統(tǒng)渠道管理職能的基礎(chǔ)上，增加或強(qiáng)化動員、教育、培訓(xùn)等組織溝通職能，并在此基礎(chǔ)上通過協(xié)助、支持、激勵等措施，推動執(zhí)行層、基層渠道力量執(zhí)行渠道戰(zhàn)略，在提升渠道商執(zhí)行力的同時，更有利于化解渠道沖突。至于區(qū)域經(jīng)理扮演何種角色，這要充分考慮市場上經(jīng)銷商/代理商的成熟程度，對癥下藥、具體問題具體分析，這才是“貼身”的體現(xiàn)。通過服務(wù)，不但可以提升渠道商的市場能力，更重要的是有利于貫徹總部的市場戰(zhàn)略和營銷策略。

法則四：做事故投訴的撲救員

2004年2月，吉林衛(wèi)視《紀(jì)實》欄目曾經(jīng)報道哈爾濱啤酒（生產(chǎn)廠位于吉林市永吉縣岔路河鎮(zhèn)）的產(chǎn)品，伊通縣某消費者在春節(jié)期間購買了一箱啤酒，在飲用過程中出現(xiàn)懸浮物（據(jù)廠家說是天氣冷所致，而非產(chǎn)品質(zhì)量問題），在找到生產(chǎn)廠和經(jīng)銷商后，哪個也不管，并開始“踢皮球”，于是被吉林衛(wèi)視曝光。為什么舉這個例子，那就是銷售服務(wù)（包括客戶投訴處理、危機(jī)公關(guān)等）必須引起區(qū)域經(jīng)理注意，區(qū)域市場上的一起看似很小的質(zhì)量事故，如果處理不善很可能會引發(fā)全局頹變，諸如三株口服液、農(nóng)夫山泉（南京蛆蟲事件）都吃過這種虧。在這個問題上，生產(chǎn)商和經(jīng)銷商/代理商相互推諉，經(jīng)銷商可以不再做這個產(chǎn)品（尤其渠道資源公共化趨勢下），而企業(yè)不能不生產(chǎn)產(chǎn)品、不做市場，結(jié)果只能是害了企業(yè)。其實，區(qū)域經(jīng)理完全離市場最近，完全可以第一時間、更積極穩(wěn)妥地處理問題，必須敢于做“救火隊員”，類似上述問題完全可以完美解決。另外，從服務(wù)營銷的角度，這樣做有也兩個道理：一是根據(jù)帕累托法則，開發(fā)一個新顧客成本相當(dāng)于維護(hù)五個老顧客，如此比較“救火”值得；二是在《一對一未來》一書中作者這樣論述：14%改變選購品牌的消費者，都是因為抱怨沒有得到滿意的處理；96%的不滿意顧客不會投訴，而其中的90%不會再購買。由此看來，區(qū)域經(jīng)理不但要抓宏觀，微觀也要分輕重緩急加以處理，重大問題一定要親力親為，權(quán)限范圍內(nèi)實在解決不了再向總部反饋，而不是害怕?lián)?zé)任而“一事一匯報”。“區(qū)域經(jīng)理是塊磚，哪有問題往哪般”，這絕對是真實的寫照。

法則五：輸入資源以對接模式

公司總部在營銷戰(zhàn)略、營銷策略制定完畢之后，還要由區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)與進(jìn)行基層市場對接，使渠道商和總部保持協(xié)調(diào)、同步。渠道戰(zhàn)略執(zhí)行的本質(zhì)是“整合組織資源，對接渠道模式”，因此有必要對“組織資源”與“渠道模式”有一個清晰的認(rèn)識。何謂渠道組織資源？不妨如此概括：渠道價值鏈上（包括生產(chǎn)廠商）各渠道力量所擁有的、可以服務(wù)于營銷的有效資源，包括渠道力量組織內(nèi)部資源和外部社會資源。組織內(nèi)部資源包括人力資源、資金資源、實物資源、政策資源、商譽等等，絕不僅限于企業(yè)營銷系統(tǒng)內(nèi)部的，還有可能來自行政、生產(chǎn)、財務(wù)等部門；外部資源包括社會關(guān)系（如與政府、行業(yè)協(xié)會、專家、媒體、消費者等社會力量）、合作伙伴等等。而從另一個角度來看，這些資源又可以分為軟性資源和硬性資源，在此不再加以分解。而渠道模式的構(gòu)成要素是多方面的，筆者認(rèn)為應(yīng)該包括以下內(nèi)容：組織模型（渠道力量團(tuán)隊構(gòu)成、人力資源等）、流通手段（產(chǎn)品通過什么途徑在渠道流通，如直銷、分銷等）、網(wǎng)點素質(zhì)（選擇商業(yè)網(wǎng)點標(biāo)準(zhǔn)）、配送方式（如何實現(xiàn)向商家或經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)供貨）、結(jié)算方式（支付方式和帳期）、服務(wù)模式（如何提供基本服務(wù)和增值服務(wù)）、促銷手段（促銷的策略、技術(shù)、方式等）、渠道信息（信息收集、反饋方式）、管理技術(shù)（渠道管理）等“一攬子”內(nèi)容。既然稱為“模式”，那就是對于該企業(yè)或該企業(yè)產(chǎn)品而言在操作上有自己特色的、成型的、規(guī)律性的內(nèi)容，在市場上可以局部復(fù)制甚至完全復(fù)制的操作程序、運作方法或管理流程。

生產(chǎn)廠商整合組織資源的目的是向下游渠道力量輸出“營養(yǎng)”，通過區(qū)域經(jīng)理的工作，使“營養(yǎng)”服務(wù)于下游渠道商執(zhí)行戰(zhàn)略。或者說通過人流、物流、資金流、商流、信息流等的綜合傳遞，提升下游渠道商適應(yīng)市場的能力。在此舉個簡單例子，上海綠谷集團(tuán)是生產(chǎn)抗癌藥——中華靈芝寶（現(xiàn)在已更名為雙靈固本散）等產(chǎn)品的醫(yī)藥、保健品生產(chǎn)企業(yè)，在拓展市場方面就給予各地省級公司（或辦事處）很多資源支持：豐富的產(chǎn)品資源、先期市場啟動資金、提供人力資源模式、搭建促銷平臺（中國抗癌工程專家協(xié)會的專家）等等，使渠道在全國各大城市快速建立起來。

法則六：創(chuàng)造最佳的營銷環(huán)境

如何理解“營銷環(huán)境”這個概念？其實，作為到異地區(qū)域市場拓荒者的區(qū)域經(jīng)理，對營銷環(huán)境的渴望不亞于實業(yè)投資者。營銷環(huán)境從廣義上來講包括宏觀環(huán)境（諸如地方性政策法規(guī)、政府執(zhí)法等方面）與微觀環(huán)境（如市場狀況、競爭情況、消費習(xí)性等方面）。從另一個角度來講，營銷環(huán)境也可以劃分為硬環(huán)境（如基礎(chǔ)設(shè)施、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)素質(zhì)等方面）與軟環(huán)境（地方性政策、政府執(zhí)法、企業(yè)間競爭的文明程度、商業(yè)信譽等方面），硬環(huán)境無法改變，最關(guān)鍵是軟環(huán)境。其實，如果再換一個角度軟環(huán)境可以簡單理解為區(qū)域公司（或區(qū)域經(jīng)理）與下述各種社會力量的關(guān)系：政府、協(xié)會、專家、媒體、消費者、競爭對手，以及各種影響產(chǎn)品營銷的法律法規(guī)、地方政策。其實，很多區(qū)域經(jīng)理剛剛進(jìn)入一個市場是極其辛苦的，在長春市就有一家生產(chǎn)某品牌漁油的企業(yè)，由于最初沒有能力（或者說不愿意承受投資風(fēng)險）在全國各地注冊成立區(qū)域分公司，于是就派區(qū)域經(jīng)理深入各區(qū)域市場搞現(xiàn)場直銷（包括在商場、小區(qū)、公園等場所舉辦活動直銷），但是這引起了競爭對手的“注意”，于是舉報到工商局，結(jié)果因“非法經(jīng)營”帶來很多不必要的麻煩。后來，通過建立專賣店，辦理營業(yè)執(zhí)照解決了分公司的“合法身份“問題?，F(xiàn)在看來，區(qū)域經(jīng)理“頭三腳”不僅僅要要通過自身努力踢開市場之門，更重要的是要努力創(chuàng)造良好的營銷環(huán)境，同時也要學(xué)會借力于經(jīng)銷商/代理商等地方銷售勢力，通過戰(zhàn)略合作逐步理順各種關(guān)系，這是區(qū)域營銷成功操作的基礎(chǔ)。總之，不要忽略了關(guān)系營銷。

“鐵打的營盤流水的兵”，這句話用在區(qū)域經(jīng)理身上就更顯得恰當(dāng)不過了。這主要體現(xiàn)在兩個方面：一是新產(chǎn)品上市時，在市場開發(fā)上往往采取重點區(qū)域、重點市場、重點突破的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，選擇重點區(qū)域市場進(jìn)行試銷，取得成功后再大面積鋪開，向其他區(qū)域市場拓展。因此，區(qū)域經(jīng)理必須有“流動作業(yè)”的心理準(zhǔn)備，隨時準(zhǔn)備到一個新市場搏擊；二是由于區(qū)域市場在營銷上存在不平衡，使優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理容易成為“救火隊員”，哪里薄弱、哪里有問題就被派到哪里去，這是很多優(yōu)秀區(qū)域經(jīng)理的市場“必修課”。這就要求區(qū)域經(jīng)理不斷積累，努力構(gòu)筑自己的核心競爭力體系——區(qū)域市場操作模式的總結(jié)和提煉，這大有裨益。道理很簡單，成熟的營銷模式是可以局部復(fù)制甚至完全復(fù)制到其他區(qū)域市場的，這有利于快速打開新的區(qū)域市場。通過在中國眾多區(qū)域市場的實踐積累，這為區(qū)域經(jīng)理日后坐上總部營銷總經(jīng)理寶座創(chuàng)造了無限優(yōu)勢，因為真理來自市場一線。

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