人力資源經(jīng)理孫霞一點都沒有馬上要過五一長假的開心。事情緣于總經(jīng)理授意她取消五一節(jié)的公司員工出游計劃。

　　“公司成立3年來，效益一直不錯。五一和十一長假，公司都會安排員工的旅游計劃。但去年底以來，由于公司銷售業(yè)績下滑，老板大幅縮減了獎金和紅包，結(jié)果員工怨聲載道。特別是五一節(jié)將臨，由于遲遲看不到公司有所安排，消極情緒、怠工現(xiàn)象時有發(fā)生。”孫霞對此感到非常無奈，她既無法說服老板繼續(xù)掏錢維持員工的旅游福利，又對員工的怨氣束手無策。

　　1970年美國面臨經(jīng)濟(jì)衰退，惠普公司的訂單無法滿足公司的產(chǎn)能，這種情況下一般的做法是立刻裁撤員工。但惠普公司創(chuàng)辦人之一的大衛(wèi)·普克并沒有這樣做，而是與員工溝通協(xié)商，采取將每兩周工作十天的方式減少為九天，并且將多余的人力轉(zhuǎn)派至其它仍在成長的部門。為幫助公司度過難關(guān)，員工上上下下志愿減薪10%。六個月之后，訂單恢復(fù)正常的水準(zhǔn)，這時大家又調(diào)回正常的工作天數(shù)。

　　顯然，本案例的情況與HP公司形成了鮮明對照。深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢公司高級顧問楊蕾認(rèn)為，造成以上兩難局面的原因主要有以下幾點：

　　1. 企業(yè)沒有建立將經(jīng)營業(yè)績和員工收入掛鉤的機(jī)制。員工收入中哪些是可變收入，是與公司業(yè)績有關(guān)的；哪些是固定收入，與公司業(yè)績無關(guān)的，都不明確，造成本來用于獎勵優(yōu)良業(yè)績的獎金和紅包（激勵性報酬）變成了不得不給的固定報酬。

　　2. 薪酬支付的隨意性太強(qiáng)，薪酬福利制度不完善，業(yè)績好就發(fā)，業(yè)績不好就不發(fā)，全憑老板一句話，讓員工感覺老板不重視他們。

　　3. 人力資源部缺乏專業(yè)的建議，老板說什么就做什么，執(zhí)行老板的決定前也沒有與員工進(jìn)行細(xì)致的溝通，致使工作處于被動局面。

　　基于上述分析，孫霞可以從三個方面入手，解決目前面臨的困境：

　　1. 人力資源可借助“五一”長假精心策劃、組織有意義、花錢不多的活動，讓員工感到雖然公司遇到了暫時的困難，但人力資源部和公司一直努力想改變現(xiàn)狀。

　　2. 由人力資源部組織一次由公司骨干員工參加的溝通會，讓高管人員說明公司目前經(jīng)營狀況和公司正在采取的措施，傳遞經(jīng)營壓力。并就目前員工中出現(xiàn)的問題向骨干員工尋求解決的辦法，并請骨干員工從正面的角度影響其他員工。

　　在度過目前的危機(jī)與困境之后，孫霞應(yīng)著手組織重構(gòu)企業(yè)的薪酬福利、績效管理體系，可從以下幾個方面入手：

　　一是建立績效管理體系，明確責(zé)任與貢獻(xiàn)，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識和使命感。

　　二是設(shè)計科學(xué)的薪酬、福利管理體系：建立績效工資與公司整體業(yè)績、部門業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤機(jī)制，擰掉隨意性很強(qiáng)的福利政策的“水分”；將涉及面較大的薪酬福利調(diào)整決策交由公司薪酬管理委員會討論決定，減少人力資源部在執(zhí)行時的阻力。

　　此外，人力資源部應(yīng)反思組織一切向錢卻缺乏忠誠的文化，建立充分信賴和依靠員工的文化氛圍。孫霞建議可采取以下方法：

　　一是及時通過各部門例會、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、公司宣傳欄、培訓(xùn)討論會等形式向員工通告公司經(jīng)營狀況，將公司目前經(jīng)營上遇到的問題和困難及時與員工進(jìn)行溝通，共同尋找解決問題的辦法；

　　二是在進(jìn)行與員工的切身利益相關(guān)的決策時（如降低福利），先收集、聽取員工的意見，做好充分的前期溝通工作，得到骨干員工的支持和理解；

　　三是創(chuàng)造更多員工參與企業(yè)經(jīng)營、管理的機(jī)會，讓員工關(guān)心企業(yè)發(fā)展，增強(qiáng)員工個人和企業(yè)之間的感情依附。（胡可）

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：