藍色時空——把脈“商品企劃”
                    作者:藍色時空企業(yè)管理顧問有限公司  首席戰(zhàn)略顧問  芮力

 中原逐鹿，塵埃已基本落定。如果說在這一輪競爭中那些憑借著個人眼光、膽量、魄力及獨特的社會資源獲得了競爭主動權從而成了大型企業(yè)的競爭者還能憑借外在的規(guī)模和資本優(yōu)勢獲得一席安全生存空間的話，那么對于那些在競爭中因為各種各樣的主觀及客觀原因失去了長大的機會不得已成了中小企業(yè)的競爭者來說，打造一個有內(nèi)涵的強勢品牌就成了擺在他們面前的一個必然的戰(zhàn)略選擇，從某種程度上我們甚至可以把這一選擇定格為留給中小企業(yè)的唯一活路。因為無論從設計開發(fā)、生產(chǎn)制造、技術設備還是資金實力、市場占有率及人力資源等方面來說絕大部分中小企業(yè)已基本上失去的翻盤的機會。
 基于這一判斷，及早全面導入商品企劃的運營系統(tǒng)自然而然就成了擺在所有中小企業(yè)面前的一堂必修課，因為商品企劃是打造品牌的基本功。其原因在于產(chǎn)品是支撐品牌的第一要素，離開了持續(xù)、穩(wěn)定及貼切的產(chǎn)品支持，其它任何打造品牌的營銷手段都將成為“空中樓閣”式的花拳繡腿，而商品企劃的運營系統(tǒng)正是從產(chǎn)品開發(fā)的流程及組織執(zhí)行力的層面對“按質(zhì)、按時、按量、按品牌既定的要求向社會交付準確的產(chǎn)品”這一目標給予系統(tǒng)性支撐的強有力的思考方法和操作工具。
然而，接下來的問題是為什么這樣一個被各行各業(yè)普遍重視和認同的運營系統(tǒng)，很多企業(yè)尤其是中小型企業(yè)在運用它的時候卻普遍存在著一些諸如事與愿違、運轉(zhuǎn)不暢、甚至是阻力重重、半途擱淺等無法落地的現(xiàn)象？就本人多年從事商品企劃實操經(jīng)驗來看，導致這種結果的原因有六。

其一、缺乏必要的組織支撐。
商品企劃是一個指導、控制各相關職能部門及崗位圍繞著“按質(zhì)、按時、按量、按品牌既定的要求向社會交付準確產(chǎn)品”這一目標展開工作的系統(tǒng)化操作流程，離開了必要的組織支撐，商品企劃就無法全面系統(tǒng)性的導入，也勢必會使這個運營系統(tǒng)變形成幾個人甚至是一個人的獨角戲，這就從根本上曲解了商品企劃的原意，也就勢必會導致類似首尾難顧、漏洞百出等問題的一再出現(xiàn)，那么離半途擱淺自然也就不遠了。
基于以上分析，我們建議那些正在或準備從流通轉(zhuǎn)向終端的中小企業(yè)，在導入商品企劃的時候首先要從人的角度入手，建立健全以商品企劃為導向的組織結構及必要的職能崗位，否則導入商品企劃對你來說基本就是一場以熱情開始最終卻要以無奈收場的鬧劇，這不僅僅因為“巧婦難為無米之炊”，更因為商品企劃原本就是一個團隊協(xié)同作戰(zhàn)的兵法，不是某幾個人或一個人的演出劇本。

其二、缺乏共識。
很多企業(yè)在導入商品企劃的時候會普遍存在相關部門或崗位從自身的利益出發(fā)、按照自己的理解和以往的行為習慣各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，這種各自為戰(zhàn)嚴重違背了商品企劃運營系統(tǒng)的本意，使各相關部門或崗位提交的階段性結果無法形成良好的對接，從而造成整個項目的運行阻力重重、推進緩慢，最終無法實現(xiàn)按質(zhì)、按時、按量、按品牌既定的要求向社會交付準確產(chǎn)品這一商品企劃的終極目標。
造成這一運轉(zhuǎn)不暢現(xiàn)象的根本原因在于缺乏充分的事前溝通和嚴格的培訓，相關職能部門或崗位不能從全局的高度理解、認同商品企劃的價值，也不能從各自職能的角度準確的把握它的流程和關鍵環(huán)節(jié)，從而就把商品企劃對組織提出的“各就各位、各司其職、各負其責”的要求推向了各自為戰(zhàn)的誤區(qū)。

其三、缺乏制度性的安排
造成運轉(zhuǎn)不暢、推進緩慢甚至無法落地的另一個更為深層的原因在于對導入商品企劃這一運營系統(tǒng)缺乏制度性的安排，具體的說就是沒能按照商品企劃的組織要求事先給相關部門及崗位制定出相應的操作細則及獎懲標準，沒能從時間的維度出發(fā)制定出以結果為導向的制度性的硬約束，在一個沒有標準和約束的環(huán)境下，那些自以為是、自作主張甚至是混水摸魚、消極怠工的現(xiàn)象自然就會逐步蔓延開來，那么，出現(xiàn)運轉(zhuǎn)不暢、推進緩慢、無法落地的結果也就是一件再正常不過的事了。
因而，只有從制度的層面把流程中的每個階段性的結果與特定的崗位做一一對應和確認并與他們的相關利益緊密連接起來才是商品企劃能夠成功的根本保障。

其四、產(chǎn)品市場經(jīng)理缺位
商品企劃最大的失敗莫過于“事與愿違”，辛辛苦苦開發(fā)出來的產(chǎn)品不能被市場廣泛的接受。造成這種局面的原因在于沒有充分的考慮市場的需求，而其根源就在于缺少了一只從市場角度對商品企劃整個過程實施監(jiān)控的“眼睛”，這只“眼睛”就是產(chǎn)品市場經(jīng)理（部）。
在現(xiàn)行的商企組織流程中，企業(yè)界普遍的做法是由設計總監(jiān)或企劃總監(jiān)統(tǒng)領，他們一手托兩家，既要考慮市場的需求又要兼顧企業(yè)的愿望和能力，這種做法看似高效，但實際上它正是造成“事與愿違”的病根。因為這種做法的本質(zhì)是在要求一個人自己和自己博弈，或者說是在要求一個人在做運動員同時又要做裁判員，這種違背常理的奢望其最終結果可想而知。這也正是為什么目前企業(yè)界普遍存在找不到“理想的”設計總監(jiān)的根本原因。
所以要避免不被市場接受這一問題的出現(xiàn)，最現(xiàn)實也是最理性的做法就是把“市場”這一職能從設計總監(jiān)的職能中剝離出來，單獨設置一個“只從市場需求角度”看問題的產(chǎn)品市場經(jīng)理或部門，讓他（他們）在整個商品企劃的流程中充當類似“目標客群”的角色與設計部門進行相互博弈，在恰當?shù)?ldquo;利益共享風險共擔”的機制的作用下，這種博弈最終勢必就會妥協(xié)到一個最佳平衡點，這個平衡點就是“最大限度的兼顧市場需求和自我愿望”。有了這個平衡機制，那些與市場需求不吻合的“自以為是和自作主張”自然就會被消滅在商企推進的路途上，那種結果與預期不一致的“事與愿違”自然也就會被扼殺在搖籃之中。

其五、節(jié)奏失調(diào)
商品企劃中途返工、無法繼續(xù)甚至半途而廢的情況時有發(fā)生，造成這種局面的一個重要原因就是在整個推進的過程中節(jié)奏失調(diào)。
從流程的角度來看，任何運營系統(tǒng)都是由若干步驟組成的，而從執(zhí)行的角度來看，有步驟就必然存在一個推進節(jié)奏的問題，一旦違背了它特定的節(jié)奏，其效果不僅會大打折扣，有時候甚至還會適得其反，商品企劃的運營系統(tǒng)即是如此。
任何不同流派的商品企劃系統(tǒng)其內(nèi)容無非主要由①靈感創(chuàng)意②概念形成③概念測試④產(chǎn)品定義⑤打樣⑥產(chǎn)品開發(fā)⑦生產(chǎn)制造⑧上市銷售這幾個步驟組成，而由于這些步驟之間存在著某種特定的邏輯關系，在導入商品企劃的時候就要求我們要遵循“先慢后快”的操作節(jié)奏。
所謂“先慢”就是說在前4個步驟不要去求快，而要求穩(wěn)、求細、求全，尤其在產(chǎn)品定義階段更要避免因快而產(chǎn)生的失誤和漏洞，在這個階段要盡可能全面詳細的把與產(chǎn)品有關的諸如材料、工藝、功能、尺寸、配搭、價格、銷量預測、利潤率、投入產(chǎn)出、盈虧平衡、渠道要求、終端要求、推廣策略、倉儲運輸、服務策略、資金設備要求、人員要求、上市及退市策略等等所有問題都計劃周全。所謂“后快”就是說一旦到了第5個階段以后就要盡量加快推進速度，不可貽誤戰(zhàn)機。
之所以要遵循這種先慢后快的策略，其根本原因在于“產(chǎn)品定義”一旦確定，那么整個產(chǎn)品的命運也就基本被定格，這個步驟中的任何紕漏和失誤都會直接導致整盤貨物的失敗，那些在中途不得不返工重來的現(xiàn)象就是出自這種紕漏和失誤所派生的矛盾，而導致這種紕漏和失誤的罪魁禍首通常就是所謂的“時間就是效率，速度就是金錢”?？陀^的講，這句話本身并沒有錯誤，只是它出現(xiàn)在了一個不該出現(xiàn)的地方。      
“產(chǎn)品定義”要慢行的另外一個原因在于它屬于“紙上談兵”的階段，在這個階段及其之前，企業(yè)的投入不大，僅限于一些人力成本，此時出錯的成本也就不大，改錯的難度也相對較低，而一旦過了這個階段進入到下一階段，出錯的成本就會成直線上升，而且越往后走它的成本就越高，因為過了這個階段以后就不再是“紙上談兵”而是“真槍實彈”了。
進入到打樣等階段后就要“快行”。其原因有二：一是安全，二是效率。所謂安全就是要盡量使產(chǎn)品快速上市，防止被模仿跟風者捷足先登。所謂效率就是說此時大局已定，快速的執(zhí)行已經(jīng)成了這個階段的核心任務，任何過多的想法和疑慮此時此刻就是優(yōu)柔寡斷，它制造的只能是成本。

其六、缺乏關鍵點控制
   缺乏必要的關鍵點控制是導致商品企劃不能按部就班如期推進甚至是半途擱淺的一個關鍵原因，最突出的表現(xiàn)就是在產(chǎn)品定義完成后沒有進行必要的內(nèi)部審計就把工作推向了下一階段，這樣做的結果往往會把企業(yè)帶入“想當然”的誤區(qū)，造成在后續(xù)的執(zhí)行過程中頻頻出現(xiàn)諸如材料、人員、資金、設備、技術、渠道、時間等資源無法與企劃配套或不能支撐企劃，而一旦出現(xiàn)這些問題就勢必會引發(fā)返工、窩工或半途擱淺?？陀^的講，在產(chǎn)品定義的過程中出現(xiàn)類似“想當然”的誤區(qū)實屬正常，因為產(chǎn)品市場經(jīng)理或產(chǎn)品市場部不可能是企業(yè)百事通，在制定產(chǎn)品定義的時候自然就會因自身能力的局限性以及對企業(yè)內(nèi)部信息掌握程度的局限性而做出一些與企業(yè)綜合實力不匹配的企劃。所以，在產(chǎn)品定義完成后，組織一個由各職能部門負責人集體參與的“產(chǎn)品定義審計會議”就應該成為企業(yè)導入商品企劃的一個規(guī)定動作，因為它是杜絕這類問題出現(xiàn)的最有效的“檢查站”。
最后要提醒那些還沒有導入商品企劃的中小企業(yè)，組織構架不健全不是你不導入商品企劃的理由，因為對于任何一個企業(yè)來說，組織建設如果不是為了“按質(zhì)、按時、按量、按品牌既定的要求向社會交付準確的產(chǎn)品”，那么，我請問它又是為了什么？

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