企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系著企業(yè)進(jìn)退存亡，而企業(yè)家的戰(zhàn)略思維模式將直接導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略制定、執(zhí)行的成敗及功效。

戰(zhàn)略并不是就現(xiàn)在談未來(lái)，而是著眼于未來(lái)談現(xiàn)在！

很多企業(yè)管理人員整天埋頭于實(shí)際問(wèn)題，缺乏戰(zhàn)略的想象力，因此，當(dāng)面對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，他們總是一副實(shí)現(xiàn)不了的心態(tài)，老是找不到解決現(xiàn)在問(wèn)題的方案。

在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，公司管理人員一定要跳出原先的思維圈子，做長(zhǎng)期的遠(yuǎn)景規(guī)劃。

做戰(zhàn)略需要有前瞻性的眼光和大海般的胸懷！

何謂前瞻性的眼光？

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在某個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，我們提出了十年的銷售收入階段指標(biāo)，2003年度銷售收入為3億，第一個(gè)三年實(shí)現(xiàn)銷售收入7個(gè)億。按照規(guī)劃，2004年要達(dá)到4.5個(gè)億，2005年達(dá)到6個(gè)億，2006年達(dá)到7個(gè)億。

這樣的階段性指標(biāo)得到了大家的認(rèn)同。但是，問(wèn)題在于該公司進(jìn)行業(yè)務(wù)相關(guān)多元化戰(zhàn)略，在原本的單一主營(yíng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，開發(fā)新業(yè)務(wù)，在分解戰(zhàn)略指標(biāo)的時(shí)候，該部門2003年僅為1000萬(wàn)的業(yè)務(wù)量，2004年原定的業(yè)務(wù)量為5000萬(wàn)。剛剛依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃而新成立的市場(chǎng)部門對(duì)此表示了較大的抵觸情緒。他們堅(jiān)持了一個(gè)更保守的目標(biāo)。

此時(shí)公司總經(jīng)理顯示出了企業(yè)家的眼光，他說(shuō)，關(guān)鍵的問(wèn)題并不在于你能否達(dá)到5000萬(wàn)的目標(biāo)，而是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司在2004年就必須能夠形成6個(gè)億的態(tài)勢(shì)，這樣2005年的戰(zhàn)略目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。

做企業(yè)就是在做勢(shì)，必須將眼光放遠(yuǎn)一點(diǎn)。

為什么我們給一些企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)體系中市場(chǎng)占有率并不是第一位的，第一位的考核指標(biāo)卻是市場(chǎng)預(yù)期規(guī)模？

因?yàn)闆]有態(tài)勢(shì)，戰(zhàn)略就不會(huì)是前瞻性的。

不能以舊的眼光來(lái)看待戰(zhàn)略，正如很多企業(yè)都把新戰(zhàn)略規(guī)劃的形成視為第二次創(chuàng)業(yè)，就是要讓員工打破舊有的瓶瓶罐罐，學(xué)習(xí)用新的思維新的眼光來(lái)行為。

何謂大海般的胸懷？

做戰(zhàn)略不應(yīng)該過(guò)多拘束在小節(jié)上，而應(yīng)該抓關(guān)鍵要害，關(guān)鍵指標(biāo)，只要大家認(rèn)同了，就把主要精力放在制度的完善，指標(biāo)的落實(shí)上。

有的企業(yè)，面對(duì)企業(yè)發(fā)展必須解決的問(wèn)題，每年都是議而不決，結(jié)果關(guān)鍵問(wèn)題沒解決，其他的輔助問(wèn)題更解決不了，沒有方向性，沒有導(dǎo)向。更有的企業(yè)，花了將近一年的時(shí)間來(lái)做戰(zhàn)略，結(jié)果，明年的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃先出來(lái)了，總體的公司戰(zhàn)略還沒出來(lái)。這樣的事情，對(duì)于企業(yè)的危害是深遠(yuǎn)的。

做戰(zhàn)略就必須有大海般的胸懷，不能處處關(guān)注微觀細(xì)節(jié)，應(yīng)該有揚(yáng)有棄，求大同存小異，才能集中精力，集中資源。

方案的立足點(diǎn)是在于形成一個(gè)市場(chǎng)態(tài)勢(shì)。

從該公司目前的市場(chǎng)情況分析，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)基本上不存在問(wèn)題。因此我們建議方案的著眼點(diǎn)就是明年目標(biāo)市場(chǎng)能否在今年形成。

關(guān)注未來(lái)的錢，但從今天做起！

基于這點(diǎn)，我們建議在公司業(yè)務(wù)的費(fèi)用投入就應(yīng)該有合理分配的問(wèn)題，因?yàn)闆]有那家企業(yè)是在營(yíng)銷費(fèi)用投入沒有總量控制的！因此我們將他們的業(yè)務(wù)分為現(xiàn)有業(yè)務(wù)和待開發(fā)業(yè)務(wù)，而且在業(yè)務(wù)的投入價(jià)值比公司就必須要有傾向性。

要建立一個(gè)以價(jià)值管理為基礎(chǔ)的營(yíng)銷體系，重點(diǎn)是要安排好新老業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出比。

比如說(shuō)明年7000萬(wàn)的業(yè)務(wù)量，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)占40%，新開發(fā)的業(yè)務(wù)占60%，也就是說(shuō)今年主要的利潤(rùn)來(lái)源于少數(shù)的老業(yè)務(wù)，而對(duì)于新開發(fā)的業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，今年是不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)的。

但新開發(fā)業(yè)務(wù)是形成未來(lái)市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)，也就是說(shuō)現(xiàn)在的錢投出去，賺的是未來(lái)錢！

同樣是這筆錢，投入的是不一樣的，因?yàn)樵瓉?lái)開發(fā)的業(yè)務(wù)就已經(jīng)看的到摸的著，但是未來(lái)的市場(chǎng)可能看不到。要提高投入產(chǎn)出比，我們這套方案就一定要減少費(fèi)用，但減少這個(gè)費(fèi)用并沒有實(shí)際的意義，市場(chǎng)開發(fā)高度運(yùn)行的公司，就是要打開市場(chǎng)高投入，應(yīng)該有這個(gè)概念，要不憑什么跟人家爭(zhēng)?，F(xiàn)在關(guān)注的是錢出的值不值的問(wèn)題，新開發(fā)業(yè)務(wù)的費(fèi)用比老客戶的維護(hù)費(fèi)用要高的多，所以這個(gè)方案還是要根據(jù)明年的市場(chǎng)來(lái)做。

我們跟公司的老總說(shuō)，雖然他投入了同樣多的錢，但是他得到的是不一樣的。原來(lái)的營(yíng)銷方案是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)上的投入，現(xiàn)在的方案是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)上的投入減少，但是對(duì)開發(fā)業(yè)務(wù)投新入增多，這就是動(dòng)態(tài)管理的薪酬福利概念。

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