一、共同價(jià)值觀管理

在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起共同的價(jià)值觀作為文化重要組成部分的價(jià)值觀，是一種比較持久的信念，它可以確定人的行為模式、交往準(zhǔn)則，以及何以判別是非、好壞、愛(ài)憎等。這里所講的 “ 文化差異 ” 也主要是指以價(jià)值文化為核心的社會(huì)文化的差異，它更容易引起文化沖突。不同的文化具有不同的價(jià)值觀，人們總是對(duì)自己國(guó)家的文化充滿自豪，大多數(shù)人總是有意無(wú)意地把自己的文化視為正統(tǒng)，而認(rèn)為外國(guó)人的言行舉止總是稀奇古怪的，而事實(shí)上，這些看似古怪的言行舉止、價(jià)值觀念對(duì)該國(guó)人民來(lái)說(shuō)是再自然不過(guò)的了。因此，我們要盡可能地消除這種種族優(yōu)越感，注意對(duì)對(duì)方的文化尊重和理解，以平等的態(tài)度交流。在此基礎(chǔ)上 , 找到兩種文化的結(jié)合點(diǎn)，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起統(tǒng)一的價(jià)值觀。美國(guó)管理學(xué)家彼得斯和沃特曼指出 “ 我們觀察的所有優(yōu)秀公司都很清楚它們主張什么，并認(rèn)真地建立和形成了公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，如一個(gè)公司缺乏明確的價(jià)值準(zhǔn)則或價(jià)值觀念不明確，我們很懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營(yíng)上的成功。 ” 企業(yè)必須形成集體的力量，才能保證企業(yè)立于不敗之地。建立共同價(jià)值觀，可以提高員工的凝聚力、向心力 , 人們?yōu)橹餐哪繕?biāo)而奮斗時(shí)，往往忽視導(dǎo)致沖突的因素。

二、跨文化培訓(xùn)

進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)是防治和解決文化沖突的有效途徑。作為中外合資企業(yè)，要解決好文化差異問(wèn)題，搞好跨文化管理有賴于一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。因此，雙方在選派管理人員時(shí)，尤其是高層管理人員，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識(shí)和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規(guī)，有較強(qiáng)的移情能力和應(yīng)變能力；尊重、平等意識(shí)強(qiáng)，能夠容忍不同意見(jiàn)，善于同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡是選擇那些在多文化環(huán)境中經(jīng)受過(guò)鍛煉的人及懂得對(duì)方語(yǔ)言的人。

當(dāng)前我國(guó)合資企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重對(duì)員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視了對(duì)員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)。而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來(lái)講，跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括：
（ 1 ）對(duì)方民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解，包括研討會(huì)、課程、語(yǔ)言培訓(xùn)、書籍、網(wǎng)站、討論和模擬演練等等方式。有些情況下還可以聘用文化顧問(wèn)，指導(dǎo)員工跨越不熟悉的文化領(lǐng)域。跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這樣可以縮小可能遇到的文化距離，使之迅速適應(yīng)環(huán)境。
（ 2 ）文化的敏感性培訓(xùn)，訓(xùn)練員工對(duì)當(dāng)?shù)匚幕卣鞯姆治瞿芰?，弄清楚?dāng)?shù)匚幕侨绾螞Q定當(dāng)?shù)厝说男袨榈?，掌握?dāng)?shù)匚幕木琛］^為完善的文化敏感性培訓(xùn)能使員工更好地應(yīng)付不同文化的沖擊，減輕他們?cè)诓煌幕h(huán)境中的苦惱、不適應(yīng)或挫敗感，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，避免他們對(duì)當(dāng)?shù)匚幕纬善?jiàn)。
（ 3 ）文化的適應(yīng)性訓(xùn)練，派到海外工作或者出差，讓他們親身體驗(yàn)不同文化的沖擊，或者把他們留在國(guó)內(nèi)，與來(lái)自不同文化背景的人比如總部的外籍員工相處，員工可以通過(guò)實(shí)踐經(jīng)歷和海外出差獲取應(yīng)對(duì)其它文化的技能。這也就是所謂“丟到水里學(xué)游泳”的方法。這種方法是令人痛苦的，但最終將會(huì)引發(fā)學(xué)習(xí)的過(guò)程。
（ 4 ）語(yǔ)言培訓(xùn)。
（ 5 ）跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)，建立各種正式非正式的、有形無(wú)形的跨文化溝通組織與渠道。
（ 6 ）關(guān)系建立，通過(guò)引導(dǎo)不同文化背景的員工建立工作和生活關(guān)系，促使不同文化的更快適應(yīng)。例如，在跨文化培訓(xùn)方面，許多公司都采取了很多措施，比如日本富士通公司為了開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，早在 1975 年就在美國(guó)檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開(kāi)設(shè)跨文化溝通課程，為期四個(gè)月。韓國(guó)三星公司每年都會(huì)派出有潛力的年輕經(jīng)理到其它國(guó)家學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)計(jì)劃由學(xué)員自己安排。但是公司提出一些要求，例如學(xué)員不能坐飛機(jī)，不能住高級(jí)賓館，除了提高語(yǔ)言能力外，還要深入了解所在國(guó)家的文化和風(fēng)土人情等等。通過(guò)這樣的方法，三星公司培養(yǎng)了大批諳熟其它國(guó)家市場(chǎng)和文化的國(guó)際人才。通用電氣公司在內(nèi)部設(shè)立企業(yè)學(xué)院—— Croton Ville 管理學(xué)院，通用電氣前行政總裁杰克·韋爾奇每月都要花兩天時(shí)間親自到 Croton Ville 給他的經(jīng)理們講課，十幾年風(fēng)雨無(wú)阻， Croton Ville 成為通用電氣全球發(fā)展的 " 引擎 " 。

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