一、文化無處不在

每一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中，不管規(guī)模大小，都必有其獨(dú)特的文化雛形，這些雛形剛開始可能是來自企業(yè)家的某種直覺，它是用來指導(dǎo)和約束員工的成文或不成文的條例和規(guī)范，并有意識或無意識對企業(yè)員工進(jìn)行灌輸，使之融入企業(yè)管理行為中，自覺自愿地遵守所形成的約束激勵(lì)機(jī)制，久而久之，就逐漸形成企業(yè)自己獨(dú)特的價(jià)值觀、道德觀，從而形成一種企業(yè)凝聚力，使之推動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展，達(dá)到企業(yè)文化之真正內(nèi)涵。所以企業(yè)文化是企業(yè)在工作過程中形成的一種共同的行為方式和價(jià)值觀，它是企業(yè)做事的方式，無論企業(yè)規(guī)模的大小，凡是企業(yè)都有企業(yè)文化。因此中小企業(yè)也肯定存在企業(yè)文化的塑造問題，只不過因企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段不同，企業(yè)文化塑造的力度和角度不同。臺灣宏基電腦董事長施振榮認(rèn)為：“企業(yè)文化不是一次運(yùn)動(dòng)，用三年兩年時(shí)間就能夠達(dá)到。最好是從企業(yè)小的時(shí)候就開始著手企業(yè)文化的建設(shè)，因?yàn)榇罅艘院?，再去建設(shè)企業(yè)文化就比較困難了。”他不同意企業(yè)小的時(shí)候應(yīng)更多地考慮眼前利益而顧不上企業(yè)文化的說法，“二十幾年前，從第一天辦企業(yè)起，我就是立足長遠(yuǎn)，只有長遠(yuǎn)才有辦法從小長到大。比方說，信用對我們很重要，即使在企業(yè)小的時(shí)候也不能選擇破壞信用的方式來達(dá)到短期的目的，不能用短期的獲得作為破壞長期發(fā)展的借口，太多的人使用這個(gè)借口是不對的。很多人喜用最簡單的方式解決問題，但最簡單的方式往往不是最好的方法，達(dá)不到最后的目標(biāo)。”這就是中小企業(yè)需不需要重視企業(yè)文化的最好回答。

二、文化，中小企業(yè)的致命傷

我國大多數(shù)的中小企業(yè)是家族企業(yè)，企業(yè)要想發(fā)展，家族經(jīng)營只是其中一個(gè)階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和面對更加復(fù)雜的市場環(huán)境后，家族企業(yè)的局限性就暴露出來，這些局限性所產(chǎn)生的文化障礙是制約中小企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。這些局限包括：

第一，很多企業(yè)是家長決策，這種機(jī)制在提高決策效率的同時(shí)也帶來決策的不科學(xué)，容易給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)；

第二，家族企業(yè)往往用人唯親，不是用人唯賢，企業(yè)的高層管理人員通常是企業(yè)主的子女或親戚，這樣就會發(fā)生不懂企業(yè)管理的人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，降低企業(yè)的管理水平；

第三，任人唯親使特殊人物把持關(guān)鍵崗位后，規(guī)章制度不起作用，關(guān)系代替制度使制度如一張廢紙；

第四，任人唯親的用人機(jī)制產(chǎn)生不公平的內(nèi)部競爭環(huán)境，企業(yè)留不住有本事的人才。總之，家族企業(yè)的家長制決策文化、任人唯親文化、隨意性文化是自家族企業(yè)成立起就形成的致命傷。對這些局限性，除了要在產(chǎn)權(quán)制度上有所創(chuàng)新外，文化建設(shè)更應(yīng)該是改變這種局限性的重要方法。

三、塑造企業(yè)文化的方法

事實(shí)上，任何一個(gè)企業(yè)家都在潛意識上很重視企業(yè)文化，為什么呢？作為老板，你是不是整天考慮如何讓員工愿意和你同舟共濟(jì)，如何讓他們提高工作效率，如何讓員工認(rèn)同你的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)并為之奮斗？其實(shí)每個(gè)老板都會考慮企業(yè)憑什么來凝聚員工，這就是企業(yè)文化要解決的問題。所以中小企業(yè)也需要企業(yè)文化，關(guān)鍵在于如何塑造企業(yè)文化。中小型企業(yè)與大型企業(yè)在文化建設(shè)上是有區(qū)別的。在大型的企業(yè)里，企業(yè)組織層次多，信息傳遞路徑復(fù)雜，可能更需要一些系統(tǒng)的文化運(yùn)作方法。而中小型企業(yè)，可能就一百多員工，信息溝通較為順暢，不需要太多的形式，或系統(tǒng)的東西，它要重點(diǎn)放在如何讓核心理念深入人心的工作上。“一個(gè)企業(yè)，如果想發(fā)展成為大型企業(yè)，現(xiàn)在就必須做大型企業(yè)要做的事，想成為一個(gè)卓越的公司，現(xiàn)在就必須做卓越公司應(yīng)該做的事情，這樣才有可能成為大公司或卓越公司”。

中小企業(yè)塑造文化的方法與大型企業(yè)有區(qū)別，顯得更實(shí)在，更簡單。

第一，老板必須將他對企業(yè)未來的發(fā)展思路和員工進(jìn)行充分溝通，也就是我們通常說的構(gòu)筑共同愿景。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期往往有很多不確定因素左右企業(yè)發(fā)展，如果老板能夠經(jīng)常和員工交流，使員工知道企業(yè)的發(fā)展方向，并且讓他們感覺也是企業(yè)當(dāng)中的一份子，這種激勵(lì)是用金錢不能夠替代的，而這個(gè)時(shí)候有效溝通比大型企業(yè)更為有效，員工也能夠很快明白老板的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。

第二，核心價(jià)值觀的確定。作為企業(yè)，核心價(jià)值觀就好像是一個(gè)人的靈魂，它是一個(gè)企業(yè)得以生存的理由，所以企業(yè)要做的事情就是將企業(yè)最重要的理念提煉出來就行了。

第三，將核心價(jià)值觀無時(shí)無刻地體現(xiàn)在行動(dòng)當(dāng)中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內(nèi)容簡單明了，最基本的核心內(nèi)容要通過行動(dòng)去體現(xiàn)，以后有必要可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

一般企業(yè)文化建設(shè)要經(jīng)過幾個(gè)階段，首先是自發(fā)形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng)新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發(fā)形成階段一般時(shí)間較長，因?yàn)檫@段時(shí)間一般是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，大部分企業(yè)家只顧著賺錢，忽略了文化建設(shè)的重要性。所以，如果企業(yè)一開始就高瞻遠(yuǎn)矚，重視企業(yè)文化建設(shè)，塑造一種強(qiáng)勢和個(gè)性的企業(yè)文化，那文化自發(fā)形成的階段就會大大縮短，從而促進(jìn)企業(yè)的快速健康發(fā)展。這就是為什么有的企業(yè)不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業(yè)卻只是曇花一現(xiàn)的最好理由。

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