當(dāng)年輕的中國企業(yè)首次面臨轉(zhuǎn)型，面臨裁員，面臨文化與戰(zhàn)略相沖突時，已“閱企無數(shù)”的西方外腦機構(gòu)又如何看？為此，本刊專訪了全球人力資源專業(yè)咨詢機構(gòu)翰威特公司的轉(zhuǎn)型咨詢專家董仁（Christian Doeringer）。

　　〖戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，文化先行？〗

　　《中外管理》：在翰威特看來，企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)文化應(yīng)該是一種什么樣的關(guān)系？企業(yè)設(shè)計人力資源管理方案時，如何考慮其文化特征？　

　　董仁：戰(zhàn)略與文化是不可分割的。制定企業(yè)戰(zhàn)略的人也就是制定和代表企業(yè)文化的人。文化不是寫在雜志上或公司宣傳冊上的，而是存在于高層領(lǐng)導(dǎo)每天的行為之中。而且只有高層領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)才能成為文化。所以戰(zhàn)略與文化是相互影響的。重要的是，戰(zhàn)略包括許多公司想要達到的目標，是依靠文化來實現(xiàn)的。聯(lián)想的目標是“降低成本”，其戰(zhàn)略可能是成為PC市場的低成本廠商。聯(lián)想專注于PC制造，不再做軟件、服務(wù)器的決定是一個清晰的戰(zhàn)略目標，而其組織目標就是砍掉所有非PC的部門和員工。聯(lián)想實現(xiàn)這個目標的方式與惠普、英特爾都非常不同，因為文化不同。

　　《中外管理》：但有些公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，從前的文化并不適應(yīng)新的戰(zhàn)略，那么戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前，是否應(yīng)該文化先行？

　　董仁：文化與戰(zhàn)略沖突是存在的，但也是可以克服的。有些文化要先行，或至少要與轉(zhuǎn)型同時發(fā)生。所以當(dāng)你決定要專注于PC時，員工可能不適應(yīng)，這畢竟是一種新的經(jīng)營方式。所以變革管理就非常重要。那些進行根本性重大戰(zhàn)略變革取得成功的企業(yè)，一般都是變革管理做得成功。他們與員工的溝通非常全面、非常小心謹慎。如果不熟悉變革管理的流程，如果沒有擅長變革的領(lǐng)導(dǎo)，你很難變革，要花很多時間，很多恐懼和痛苦。

　　〖裁員實施，速度第一？〗

　　《中外管理》：如果翰威特被邀請來實施這樣一個戰(zhàn)略，你們會怎么做？怎樣與員工溝通？

　　董仁：我想說的不僅是溝通，從我們幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗，企業(yè)要考慮到三個要素：速度、公平/延續(xù)性、待遇/溝通。

　　如果企業(yè)沒有強調(diào)決策速度，盡快跨過這一步，對于受影響和沒受影響的員工來說都是在延長傷口愈合的過程。所以第一位要做的就是速度，快速解決問題，做出決定，繼續(xù)前進，翻開新的一頁。你不能對任何人拖延。

　　第二是公平/延續(xù)性。尤其是中國，你的決策必須公平，而且要基于簡單、易于理解的標準，如：業(yè)績；或者A部門或B部門的業(yè)務(wù)我們不再需要，所以將被裁掉，同樣簡單、直率。

　　第三是待遇/溝通。對于待遇，要看企業(yè)的文化是什么，也要符合市場行情。作為雇主，你是僅僅遵守《勞動法》的最低標準，還是順應(yīng)市場行情？如果別人都給兩三個月工資，你為什么只給一個月？所以雇主要考慮自己是否有足夠的錢去做，是否愿意去做。

　　沒有什么比正確地與員工溝通更重要了。由誰來溝通？高層領(lǐng)導(dǎo)還是中層領(lǐng)導(dǎo)？抑或二者都要？溝通方式是什么？面談是一種比較好的方法，但如果你的企業(yè)在全國或全世界有幾十個分支機構(gòu)，你不可能使用面談。而且這也要看你以前是怎么做的。

　　上述三個要素就是我們做這樣的項目時要考慮的東西。

　　〖不同類型的裁員，方法不同？〗

　　《中外管理》：我們知道裁員有轉(zhuǎn)型裁員、并購裁員和常規(guī)裁員等幾種類型。那么面對不同情況，翰威特會給出什么樣不同的方案？　

　　董仁：如果客戶要變革戰(zhàn)略，我們會幫助他們重組流程、組織架構(gòu)，在此基礎(chǔ)上幫助他們發(fā)展競爭力。例如：如果你想專注于PC業(yè)務(wù)，你的員工就要具有和以前不同的競爭力。我們也做人員配置，作為一個企業(yè)，你有自己的競爭力，而如何選擇正確的人，把他們安排在正確的位置？我們還要幫助辨別想要留住的關(guān)鍵員工，在任何轉(zhuǎn)型中都有人辭職，因為他們感到工作不保險。我們要幫助確定哪些人對于企業(yè)非常關(guān)鍵，一定要留住，并制定對他們的激勵制度和待遇。

　　而并購裁員，從根本上說與轉(zhuǎn)型裁員區(qū)別不大。在這兩種情況中企業(yè)都受到了很大的震動。并購的區(qū)別在于：多了一個外來因素。這次聯(lián)想沒有外來因素，是領(lǐng)導(dǎo)決策，所以整個過程比較容易預(yù)測。但在并購中，兩個不同的企業(yè)走在一起，你不知道哪一個決策是哪一方做出的，以及還有什么事發(fā)生，所以有更多不確定性。對于我們來說，轉(zhuǎn)型是把一種文化向一個方向轉(zhuǎn)變，而并購是把兩種文化結(jié)合或產(chǎn)生一種新文化。所以這是一個更高水平的能力。我們有一個名叫“文化掃描”的工具，就是在A點衡量文化，6個月后B點再衡量，看看有哪些進步？采取的行動和措施是否達到了期望的結(jié)果？如果沒有，就可以考慮一些新的方法。在并購中，我們一般在并購的第一天、第100天、一年以后分別衡量，來看看文化是否改變了。其它與轉(zhuǎn)型沒有什么區(qū)別。

　　而對于常規(guī)裁員，我們要幫助顧客來理解自己的業(yè)務(wù)特征，自己的競爭力，如：業(yè)務(wù)所需的成本水平。然后找出那些業(yè)績不好的員工，了解他們?yōu)槭裁礃I(yè)績不好？我們深入挖掘其真實原因，再幫助他們改善。但是，任何企業(yè)都有業(yè)績不好的員工，所以我們要保證篩選過程公平、明確和有延續(xù)性。

　　《中外管理》：那對于GE的末位淘汰……

　　董仁：GE文化是一種非常獨特的文化，而且GE并不是說把末位的10%或5%直接全部裁掉，這些人如果達到某些目標就能繼續(xù)留在公司。在其它大多數(shù)企業(yè)中，GE的末位淘汰制并不適用。GE員工在加入公司時就了解這種制度，知道GE要的是什么，GE并沒有隱藏他們的選擇方式。但員工加入阿爾卡特或摩托羅拉，并不會預(yù)期這種制度，這是完全不同的文化。有些企業(yè)實行了員工業(yè)績排位，排出最高的10%、最低的10%等等，但文化并不支持這種制度，所以失敗得很慘。這并不是一種錯誤的方式，但需要特殊的文化來支撐。

　　〖裁員如何做給“留人”看？〗

　　《中外管理》：企業(yè)在裁員時，如何才能給留下來員工的心理帶來積極的作用，而不是相反？　

　　董仁：企業(yè)需要與員工溝通：為什么要改變戰(zhàn)略？如果你重新專注于PC這個相對比較狹窄的市場，如果你不裁掉那些與此業(yè)務(wù)無關(guān)的員工，你會損害整個企業(yè)的利益，這當(dāng)然也會影響到每一個員工。

　　而且，從員工個人的角度來考慮，如果你的同事業(yè)績不好，或根本不為企業(yè)的業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值，而管理層卻沒有采取任何措施，既不約束，不警告，也不培訓(xùn)，你是否會覺得受到了愚弄？作為員工，你希望得到應(yīng)得的報酬，公平的待遇，你應(yīng)該希望管理層不容忍沒有業(yè)績的人。

　　在企業(yè)轉(zhuǎn)型時，管理層一定要和員工多溝通，越多越好，再多也不為過。因為企業(yè)發(fā)生變革時，作為一個員工，首先想到的不是企業(yè)偉大的戰(zhàn)略、偉大的未來，而是：這對我有什么影響？我明天還有工作嗎？所以你要從一開始就溝通，否則，你很難彌補造成的損失。最重要的是盡可能迅速地、清晰地、明確地讓業(yè)務(wù)恢復(fù)正常運轉(zhuǎn)，盡量減小對企業(yè)的影響。沒有哪個管理者喜歡裁員，但這是必要的，是難以避免的。只要員工被公平地、慷慨地對待，他們能夠很快地渡過這一關(guān)。

轉(zhuǎn)型,溝通
前言：在企業(yè)轉(zhuǎn)型時，管理層一定要和員工多溝通，越多越好，再多也不為過。因為企業(yè)發(fā)生變革時，作為一個員工，首先想到的不是企業(yè)偉大的戰(zhàn)略、偉大的未來，而是：這對我有什么影響？

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