本次對話緣起一本管理圖書——《一封辭職信》。這本書由一封辭職信而引出作者對企業(yè)與員工關系等企業(yè)管理方面問題的一些思考。本書之所以引起我刊的關注，一是因為在眾多企業(yè)管理的圖書中，這是一本本土書籍；二是因為這本書談到了一些人力資源管理中普遍被關注的問題，因此本刊請來了本書的作者王義昌先生，還有企業(yè)老總、人力資源高級經(jīng)理、企業(yè)管理顧問等各界人士，對人力資源管理最高境界進行了一次深入的討論。

何謂“高薪”
CNT：我們就從一封辭職信引起的關于高薪難留人的話題開始p巴。高薪留不住人也是目前很多企業(yè)在人力資源管理中面臨的困惑，薪酬還是留住人才的關鍵因素嗎?

李振銘：首先，我認為要從定義上重新理解“高薪”，如果只定義成“高工資”，那么這種高薪肯定是留不住人的。美國的一位學者曾經(jīng)寫過一本書叫做《薪酬方案》，在這本書中他把薪酬定義得非常廣泛，分為五個大類，
十個小類。其中包括基本工資、附加工資、津貼、間接工資、補貼、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入，生活質量等等。很多企業(yè)已經(jīng)不把“薪”只看作工資了，比如微軟，它可以允許員工穿拖鞋，或者帶著狗來上班，其實這都可以理解為“高薪”的一部分。從這個角度來講，企業(yè)能有效合理地去設計這些薪酬項目，那它肯定可以吸引和留住人才。

袁斐：對于企業(yè)來講，不能把高薪定義得那么狹隘，其實最吸引入的還是企業(yè)能給個人提供的發(fā)展機會，包括成就感。從企業(yè)留人的角度來說，創(chuàng)造一個共生的環(huán)境是很重要的，更重要的一點是“企業(yè)文化留人”。人力資源部門的溝通在其中也起到很大作用。員工會由于種種的原因離職，或者是因為跟上級的關系，或者是因為工作中壓力大，或者是因為沒有成就感。我們人力資源部就要了解員工離開的原因，作歸因分析。在恒基，人力資源部還定期會給員工作一些心理疏導。比如去年非典期間，有些員工會因為害怕而想回家，甚至提出要離職，我們當時就做了這方面的心理指導。我始終認為好的企業(yè)文化才是留人的關鍵。

王義昌：在寫這本書之前，我跟一些同事、朋友聊天，發(fā)現(xiàn)很多人有一個同樣的感受：收入并不低，但是工作卻不愉快、不滿意。愉悅的工作環(huán)境和好的心情，也是企業(yè)提供給員工的一種報酬。有一個叫維尼爾的故事是這樣講的：在美國加州西海岸有一所大學，這所大學教師的工資要比同類型院校教師的工資低20％，但是這些教授還是樂意留在這里工作。后來這個大學要蓋一座大型的體育館，消息傳出之后，教授們紛紛反對，說如果要蓋這幢大樓，我們就集體辭職。為什么蓋一幢體育館教授們就要辭職呢?教授們說如果這座大樓蓋起來，我們就看不到學校后面的維尼爾峰了。我們留在這里，拿較少的工資就是為了每天能看到美麗的維尼爾峰。看來，舒暢的心情是員工選擇工作機會的一個重要原因。

顧曉蓉：剛才各位提到的就是我們現(xiàn)在提倡的一個全面薪酬的概念。如果企業(yè)站在被雇傭者的角度去看問題，留人就變得簡單多了。有的員工工作的目的就是為了賺錢，那么高薪自然就能滿足他的要求；有的員工更看重自身價值在這個崗位上的體現(xiàn)，那么光靠高薪自然就留不住人。如果企業(yè)一味使用高薪的手段，必然會帶來高流動率。比如某家咨詢公司，從來不招畢業(yè)生，也從來不培訓員工，就是花大價錢從別的企業(yè)挖人。高薪成為他們吸引人才的惟一手段。結果，這家公司人員流動率非常高。因為第一，為了高薪而來的人，很容易為了更高的薪水而去；第二，有其他需求的員工，在這里他們的需求得不到滿足，自然也呆不長久。如果企業(yè)能滿足員工的需求，制定個性化的薪酬方案，留住人才便不是令人頭疼的問題了。

劉占朱：現(xiàn)在企業(yè)的人員流動，尤其是在IT行業(yè)，是非?？斓?。我問一個的朋友，你在以前那個公司做市場總監(jiān)，奸好的怎么就不干了?怎么跳到用友去了?他說第一，以前那個公司的文化不好；第二，他認為用友的許建綱好。員工的流動，尤其是拿高薪的員工的流動，更多的可能是文化因素。

顧曉蓉：國外有一項調查顯示，員工離職的第一因素，就是他不喜歡這個老板。
楊冰之：我認為企業(yè)必須重新看待人才和企業(yè)的關系，在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)和人才的關系，應該是合作關系。企業(yè)如果把員工當作合作伙伴來對待，留人的態(tài)度和積極性就會大不一樣，員工的感受也會不一樣。另外，很多企業(yè)只注意到人才的吸引，卻忽視了人才的培養(yǎng)，這必然造成人員的流失。



必然的流動
CNT:作為企業(yè)的老總是怎樣看待人員流動的問題呢?多數(shù)企業(yè)都會非常擔心關鍵崗位員工的離職，這些人也正是那些拿“高薪”的人，企業(yè)怎么面對骨干人才的流失?
徐石：我們常說“流水不腐”，事實上，人員流動促進了企業(yè)與員工雙方的變化，并不一定就是壞事情。從企業(yè)的角度來說，不同發(fā)展階段，對員工的需求也不一樣。企業(yè)會根據(jù)不同階段的目標，決定用人策略。企業(yè)應該非常明確該用什么人，該用什么報酬或者該用什么方法去留住它要留住的人。站在企業(yè)的角度來講，不要怕員工流失，關鍵是保留住重要位置上的人才。 　　至于方法，我想應該是企業(yè)提供的待遇與員工的需求相匹配。員工到一個公司，無非分兩種情況：為了長期利益或者是短期利益。比如對待有長久需求的員工，公司可以給他期權，使用亞股東模式等很多方法，比如華為，內部創(chuàng)業(yè)就是一種手段。
　　總之，企業(yè)要認清自己發(fā)展的階段，然后建立與之相匹配的用人方案。

劉占朱：我倒認為人員流動未必是一件懷事情。越是人員流動快的行業(yè)，它的生命力、它的活躍程度就越比別的行業(yè)高。從另一個角度來說，人員的快速流動拉近了企業(yè)之間的距離。而從知識管理的角度來看，人員流動也是一件好事情。現(xiàn)在我們已經(jīng)進入了知識經(jīng)濟時代，知識是第一生產力。知識管理是什么?就是把員工的有用的知識全部沉淀下來，然后分類管理。當企業(yè)想用的時候就用，人走了也沒關系，知識留在那里了。人員的流動其實恰恰促進了知識的傳播。所以，企業(yè)不用擔心人員流動，關鍵是看要留住什么，留住誰。

楊冰之：我想說一下我在做人才信息化這個項目過程中的一個感受。我們在華為調查的時候發(fā)現(xiàn)他們的人員流動率是10％到15％，按照企業(yè)健康的人員流動率為高于5％低于20％的標準來看，華為的員工流動率保持在一個很好水平上。但是在去年，華為卻出了集體辭職的事情。不可否認，人員流動是帶來了知識的傳播，但是關鍵人員的流失給公司帶來的打擊可能是致命的。我們在汀企業(yè)調查的時候，很多老板反映人員流動太快，政府能不能通過立法來約束人員的離職，包括建立一個軟件人員的誠信體系。政府是不會阻止人員流動的，因為市場規(guī)律必須尊重。老板們也要端正心態(tài)，正確對待員工的流動。

沒有最好只有更好
CNT:人力資源管理的作用在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)中越來越受到重視。好的HR
管理是企業(yè)達到發(fā)展目標的必要保證，那么什么是企業(yè)人力資源管理的最高境界呢?

徐石：人力資源管理在企業(yè)中只有更好沒有最好。它一定是隨著企業(yè)目標和管理目標的變化而變化的。人力資源管理做得好，就是能根據(jù)企業(yè)不同階段的發(fā)展和目標制定相應的政策。從員工的角度來講，HR要能幫他找到發(fā)展空間，讓員工認為能夠在這里達到自己的目標；從企業(yè)的角度來講，HR就要建立一套規(guī)矩，讓企業(yè)在不同的發(fā)展階段更好的和員工的發(fā)展目標相匹配。我希望我的人力資源部在企業(yè)中是一個對公司的目標有很好的認同感的、能主動進行溝通的角色。

顧曉蓉：有一種境界是我很欣賞的，就是當一個員工的工作狀態(tài)很好的時候，不會感覺到領導、上司的存在；而當他想偷懶，或者工作業(yè)績不好的時候，才感覺到上司的存在。我覺得這是人力資源管理一個非常難得的境界。

徐石：所謂“草色遙看近卻無”。

王義昌：人資源管理的最高境界，可以近一步提升到管理的最高境界。因為有很多管理的關鍵就是管人。3月21號在管理者創(chuàng)業(yè)大會上，中國企業(yè)聯(lián)合會的副會長蔣黔貴說，“以人為本”的企業(yè)在發(fā)展的同時，要兼顧員工的發(fā)展。能夠考慮到員工不僅有經(jīng)濟方面的需求，還有其它方面的需求。兩者結合起來，這就是管理上的最高境界。這個觀點我非常同意。

楊冰之：最好的管理，就是讓員工覺得自己就是老板。企業(yè)的事業(yè)就是自己的事業(yè)。以前我們說到管理，即manage，現(xiàn)在我們提倡govern，即治理。對公司的治理，就是要為人才創(chuàng)造平臺，而不只是起到一個組織和約束的作用。
袁斐：從現(xiàn)實的角度來談，不容忽視的是我們企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)有了很大進步，就是開始關注員工的滿意度。以前企業(yè)首先是讓客戶滿意，然后企業(yè)滿意，最后才是員工滿意。那么現(xiàn)在是倒過來了——先是員工滿意，然后接下來是客戶滿意，最后才是公司滿意。落實到實務上，就是人力資源的個性考核和個性化管理。企業(yè)開始關心員工的不同需求。這種方式能提高員工對企業(yè)的
認可，也就是間接地提高人力資源管理的境界。

李振銘：管理的境界是沒有最好的。這個天花板到底有多高?不好測量。去年的“20家全球最佳雇主”調查顯示，這20家企業(yè)各有不同，但它們有一個共性，就是都有人情味。這應該是我們的企業(yè)追求的一種管理境界吧。其實也就是企業(yè)的利益和員工的利益達成了一致。

被忽視的情感
CNT： 剛才大家都不約而同地提到了一個問題就是員工的個人發(fā)展和組織發(fā)展的和諧，雖然管理境界無止境，但是這種和諧應該是目前企業(yè)向往的一個目標。那么要達到這個目標，我們的企業(yè)最缺乏的是什么呢?

楊冰之：目前的企業(yè)老板普遍存在一個認識上的誤區(qū)，就是把企業(yè)看成他個人的企業(yè)。事實上，企業(yè)應該是一個組織的企業(yè)，不能是個人的企業(yè)；另外一個問題是，很多企業(yè)還沒有意識到，現(xiàn)在是一個協(xié)同的時代。在這樣一個時代里，老板跟雇員的關系，企業(yè)跟競爭對手的關系都在發(fā)生著變化。第三，目前很多企業(yè)缺乏長遠考慮，沒有長期計劃，而員工一般都會有一個長期的職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣的不一致勢必會影響員工和企業(yè)的關系。這三個方面都反映了一個大的問題，就是企業(yè)不能充分考慮員工的感情，不能站在員工的角度來看問題。

顧曉蓉：楊先生的觀點我很同意，我認識一些曾經(jīng)在同一家國際知名的咨詢公司工作的員工。他們在那里的工作壓力非常大，但是說起以前的公司，大家不約而同地表示懷念。這家公司的員工從來不說別的員工的壞話，你聽到的永遠是說那個人的優(yōu)點是什么，哪方面特別好。后來這家公司被賣掉，老員工們說起來都特別痛心。能讓員工對公司有這樣的感情，這樣的管理真是一種境界。而我們的企業(yè)缺乏的恰恰就是能讓員工對組織產生這種情感的能力。另一個問題就是，我們的很多企業(yè)高層不懂管理，仍然把管理當做一種權利來執(zhí)行。Pe。ples。n就提倡人力資源管理應該下放，下放到不能下放的那一層。

王義昌：總的來說，就是企業(yè)與員工之間沒有一種“親”的關系。企業(yè)缺乏對員工真正的關心，員工自然也不會對企業(yè)產生親密的情感。追根溯源，很多人才管理的問題，都是因為企業(yè)中缺少一種感情的存在。剛才李先生講到，最佳雇主的共同點就是“人情味”，而這正是我們的企業(yè)最缺乏的。重視培養(yǎng)員工與企業(yè)的情感，能相互站在對方的角度看問題，應該就是達到員工與企業(yè)共同發(fā)展這個目標的捷徑吧。

擴展閱讀

版權聲明：