當“以人為本”喧囂塵上的時候，當“人力資源”倍受關注時候，當管理理念不斷翻新的時候，當人力資源精英頻頻暴光的時候，當更多的青年涉足“人力資源”的時候，在一片陰霾的籠罩下，“人力資源”業(yè)界彌漫著一股焦躁的氣氛，精心粉飾的“專業(yè)術語”和“外交辭令”無法平息內心的疑惑和不安，隨著泡沫和光環(huán)的逐漸退卻，真實的面目越來越清晰……


[摘要]

一、為什么今天的人力資源“看起來很美”？

1、在我們的文化傳統(tǒng)里，“官本位”的思想根深蒂固。
2、企業(yè)對自身的人力資源管理越來越重視。
3、受經濟利益的驅使，國內的書商、教育培訓機構甚至政府機構等紛紛加入為人力資源管理造勢的行列，惟恐落下這據(jù)傳聞是圈錢的末班快車。

二、如今人力資源管理者在工作中普遍面臨的問題

1、在實踐過程中，人力資源管理者普遍面臨著難以破解的五大專業(yè)難題：薪酬管理、職位描述、員工培訓、績效管理、操守風險控制。
2、逃離事務性的羈絆以便沉醉于附庸風雅的體驗中。
3、無法跨越的職場政治。
4、對于自己職業(yè)生涯的困惑。
5、激情總被雨打風吹去

三、企業(yè)老板對人力資源管理者的典型抱怨

1、“拿了工資，就要任勞任怨地為公司工作”
2、“公司是要你來做事的，不是要你來坐位子的！”
3、“推上來的都是問題，給出的解決方案太少”
4、“主動性不夠，總得推著走”
5、“總想自己‘做好人’ ，讓老板‘做惡人’”
6、“花公司的錢從不心疼”
7、“講理論是一套一套，干實事就沒戲。”

四、整體社會的問題

⑴、國家要發(fā)展，社會正處于劇烈的轉型中。
⑵、民眾由于“信仰缺失”而導致“心靈真空”和“精神缺鈣” 。
⑶、社會法制遠未完善，民眾的法律意識還十分單薄 。
⑷、民眾的安全感嚴重不足，普遍存在追求一勞永逸而成功的浮躁心態(tài)。
⑸、“人力資源”在理論研究上存在著難以跨越的“內在障礙” 。

五、敢問路在何方？

⑴、客觀認識“經營”和“管理”的相互關系。
⑵、客觀認識人力資源管理者本身的角色。
⑶、跳出“人力資源”的圈子，從其所處環(huán)境的高度來反觀人力資源管理。
⑷、破除對大牌企業(yè)“人力資源”的迷信，力求“人力資源哲學”的突破。
⑸、人力資源管理者如何規(guī)劃自身的職業(yè)生涯？




一、為什么今天的“人力資源”看起來很美？

1、在我們的文化傳統(tǒng)里，“官本位”的思想根深蒂固，遠遠超越了對“人本”思想的重視。為“官”者總是一件很風光的事，年青人苦讀寒窗也好、散盡千金也好、出賣靈魂也好，官場的美好前景暫時掩蓋了官場的復雜和殘酷，對成功的渴望幾乎壓倒一切。進入計劃經濟時代，在“冷戰(zhàn)思維”的直接影響下，“官”的首要職責是“維護神圣的紅色政權” ，對所轄人群的“整、壓、卡”和“盯、關、跟”成為其工作的主旋律。“管人者”風光無限和“被管者”生存空間極度萎縮形成了巨大的反差，更使人們對“官本位”的信奉達到了無以復加的地步。雖然目前我們正逐步向市場經濟過度，雖然企業(yè)已成為人才施展抱負的主要舞臺，但是修煉了幾千年的“官本位”的遺毒注定還是要感染年青人的思想，他們繼承了“官本位”的精神，并把它恰到好處地延伸到企業(yè)的人力資源管理當中。從實戰(zhàn)的角度來說，他們認為人力資源管理至少會給他們帶來以下這些幾乎無法抗拒的美好感覺：

⑴、在“以人為本”的掩飾下，“通過盡可能地獲取更多的控制別人的權力，來達到自身的成功”這一“官本位”的精髓成為推動多數(shù)年青人邁入人力資源領域的最為根本性的動力，這一動力掩藏得是那么的深，以至于當事人對自己也難于承認。

⑵、有更多的機會與公司的最高層進行接觸，借機表達一下自己對領導的關心、說說自己的想法、反映某某某的表現(xiàn)和動向、別有用心地釋放幾枚虛實結合的煙霧單，這些無疑都為自己的升遷創(chuàng)造了絕好的條件。

⑶、有更多的機會能夠以“上級”的姿態(tài)找人談話，什么“績效面談”啦、什么“職業(yè)生涯規(guī)劃”啦、什么“轉正談話”啦、什么“了解情況”拉、什么“協(xié)調協(xié)調”啦、什么“團隊溝通”啦、什么“解決思想問題”啦，等等。以“上級”的姿態(tài)找人談話，或顯示出領導般的關懷、或玩玩虛與委蛇的推心置腹、或打出無懈可擊的“官腔”、或施以義正詞嚴的“高壓政策”，官場那套政治手段早已與時俱進為職場政治的“法寶”。

⑷、似乎可以更多地接觸到別人的隱私。拆閱應聘資料、保管人事檔案、新酬管理等都使人力資源管理者在掌握公司同事的個人情況方面占有先決條件，在與這些同事進行“職場角力”的過程中，處于“知己知彼”的主動地位。

⑸、在招聘活動中，絕對居高臨下地面試別人（也許表面上顯得很謙遜），尤其是單獨面試，可以肆無忌憚地向對方發(fā)問。如今國內的面試，大都能和審問劃上等號。這也許是很多面試官的心理寫照——“審問別人？爽?。∪宋年P懷？那誰來關懷我呀！”

看過上面這段文字，或許有些人力資源管理者會怒斥于加朋胡說八道，并捶胸頓足、指天發(fā)誓地宣布自己從事人力資源管理的動機是多么的高尚以及人力資源管理給自己帶來的快樂是多么的純潔。但我要說的是，過激的反應只是對這些文字給予支持的另一種表達方式，于加朋謝謝您，并請您繼續(xù)看下面的文字。

2、隨著市場經濟的不斷深入，隨著市場競爭的日益加劇，國內企業(yè)特別是民營企業(yè)快速成長的同時，面臨著二次創(chuàng)業(yè)乃至三次創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)，同時企業(yè)人力資源的瓶脛越來越明顯。為了給企業(yè)自身注入新的競爭活力，企業(yè)對自身的人力資源管理越來越重視：

⑴、隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)最高決策層希望把自己更多的有限精力投入到市場營銷和企業(yè)戰(zhàn)略上，日益繁重而又不可缺少的人力資源管理則交由企業(yè)內部的專門機構來處理，這終于使人力資源以一個相對獨立的環(huán)節(jié)走到企業(yè)管理的前臺，且與市場營銷、企業(yè)戰(zhàn)略、財務及內部審計、研發(fā)、生產等成為平行的企業(yè)運轉體系之一?！　　　　　　　　　　　?

⑵、隨著人力資源管理在實踐中的不斷深入、不斷積累，理論上也取得日益豐富的成果，據(jù)說這些理論成果大多在那些成功的跨國企業(yè)里得到有力的驗證，于是渴望強筋健骨的國內企業(yè)特別是民營企業(yè)把給企業(yè)“補鈣”的希望寄托在人力資源管理上。

⑶、“補鈣新概念，吸收是關鍵” —— 為了使人力資源管理發(fā)揮理想的效果，國內企業(yè)大都舍得投入，不僅成立專門的部門，還引用專業(yè)化的人力資源管理軟件，更引進專業(yè)化的人力資源管理人才，甚至加大投入進行培訓和咨詢。

3、受經濟利益的驅使，國內的書商、教育培訓機構甚至政府機構等紛紛加入為人力資源管理造勢的行列，惟恐落下這據(jù)傳聞是圈錢的末班快車：

⑴、如果你到國內大城市的大型書店里去逛逛，就會發(fā)現(xiàn)涉及人力資源管理的書籍品種非常之多，有國外的、有國內的，有古代的、有現(xiàn)代的，有考試的、有工作的，有理論的、有實戰(zhàn)的，有“績效”的、有“目標”的，有“團隊”的、有“教練”的，有寓言故事的、有哲理說教的，有大師的、有教授的，自傳的、有案例的，有宣稱暢銷的、有宣稱奇效的，有單本的、有系列的，有作秀炒作的、有怒揭黑幕的，有MBA的、有MPA的，有玄妙深奧的、有淺顯直白的，有首創(chuàng)的、有跟風搭車的，林林總總，讓你眼花繚亂。充分的市場競爭給年青人帶來多樣化的自由選擇，同時也讓年青人“誤讀”了“人力資源”的繁榮。

⑵、從個人的角度來看，取得某種職業(yè)資格認證的根本價值在于：使得進入某一職業(yè)領域成為可能；增加在人才市場上競爭的籌碼；在心理上覺得更踏實——至于是否還能增加一些知識，最多是停留在口號上。從頒發(fā)認證的機構的角度來說，實施認證制的公開理由是規(guī)范市場行為，促進行業(yè)健康發(fā)展。但是，從實踐的角度來看，首先是發(fā)證的機構太多，政府的勞動部門、人事部門都是“義不容辭”地發(fā)證，教育機構、研究機構也“當仁不讓”地履行發(fā)證的“義務”，更有一些莫名其妙的機構也“見義勇為”地來湊這場熱鬧，各蓋各的章，各發(fā)各的證，各說各的理，各收各的錢。而且，由此帶來的一個必然的后果是導致認證的“有效范圍”呈現(xiàn)條塊分割的局面，有市級的、有省級的，據(jù)說還有所謂全國通用的，還有更多是說不清的。這種繁亂的認證局面是落后的管理和經濟利益驅使下的必然結果，只能給本已虛熱的“人力資源”釜底抽薪。

⑶、還是那句話，國內的培訓比壯陽藥還多。為此，我專門寫過一篇文章，題為《警惕“垃圾培訓” 》，歷數(shù)培訓的種種黑幕。企業(yè)要生存，聽說培訓是“雄起”的良方，希望培訓成為使企業(yè)“堅強”的理由，哪知卻成了“強奸”的理由，準確地說，是培訓“強奸”了企業(yè)。其一，培訓的名目繁多，內容卻又嚴重趨同。在同一個主題下，比如“團隊精神”啦，比如“教練技術”啦，比如“推銷技巧”啦，比如“績效考評”啦，等等，其中每一個主題都能演義出無數(shù)不同名稱的培訓課程，大多是換湯不換藥。有時甚至圍繞一本普通的書，比如紅極一時的《誰動了我的奶酪》，就好像傾倒垃圾似的冒出“幾百噸”的培訓。如此，使渴望進步的企業(yè)和人才難于選擇；其二，培訓機構數(shù)量眾多、背景龐雜，良莠難辨。其中有官辦的、有民辦的，有院校辦的、有研究機構辦的，有在寫字樓里辦的，也有在出租屋里辦的，有兩個人辦的，也有一個人辦的，有登記注冊的，更有打“游擊戰(zhàn)”的，個別有自配講師的，絕大多數(shù)是臨時找講師“接客”的。而當這些培訓機構爭搶同一單業(yè)務的時候，給出的培訓方案往往驚人地相似，甚至所提供的培訓講師也是同一個人，真邪門了；其三，培訓講師隊伍魚龍混雜，素質參差不齊，卻都有著誘人的職業(yè)背景作包裝。就拿活躍在珠三角地區(qū)的培訓講師來說，要么號稱與“寶潔”、“可口可樂”等公司沾邊，要么號稱與“海龜”沾邊，要么號稱是大學教授，要么號稱有政府機構給撐腰，實在不行就拿電腦合成的照片硬說是應邀在海外授過課。而這些講師在課堂上的表現(xiàn)大都差強人意。究其原因，都是過分商業(yè)化和圈錢心切惹的禍。很多培訓講師就如同娛樂界三流的偶像派明星，越靠包裝，講臺上的表現(xiàn)就越得作秀，功力不深，必然很快過棄。行將過棄者，不愿輕易退出，就成了靠“興奮劑”過日子的運動員，繼續(xù)在“賽場”上蒙騙觀眾。脫下內依的培訓居然是這樣，難怪很多一度曾熱衷于培訓的企業(yè)和人才發(fā)出這樣的感慨：培訓培訓，賠錢的教訓！

是的，人力資源不幸成為青年人身體力行“官本位”這一傳統(tǒng)思想的靶場；面臨殘酷競爭的企業(yè)為了應急“補鈣”，對寄予厚望的“人力資源”也是恩寵備至；圖書市場、培訓市場和“認證市場”把人力資源那本來是自然樸實的土壤加以“蓬松”處理后，對其中的潛能實施掠奪式的開采 —— 這一切，都把人力資源的繁榮過早地推向了它還承受不起的高度，使得今天的“人力資源”“起來很美……

二、如今人力資源管理者在工作中普遍面臨的問題

1、在實踐中，人力資源管理者普遍面臨著難以破解的五大專業(yè)難題：薪酬管理、職位描述、員工培訓、績效管理、操守風險控制。

⑴、薪酬管理
按理說，薪酬是員工對企業(yè)要求的底線，而薪酬管理卻成為國內企業(yè)人力資源管理的頭號難題，尤其在發(fā)展較為快速的民營企業(yè)更顯突出。

就員工個人而言，對薪酬的心理規(guī)律是：
——薪酬至少應該滿足自己的日常消費；
——薪酬應該體現(xiàn)自己勞動付出的價值；
——具有鮮明的攀比傾向，認為自己的薪酬應該不少于公司內“同層次”其他員工的薪酬，更會利用一切機會獲知公司內其他同事的薪酬數(shù)額；
——自己在同一公司內的薪酬不能減少。

從公司的角度來說，尤其是民營企業(yè)，發(fā)展較快，更需要不斷地從外部吸收大量的優(yōu)秀人才，在這個過程中，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊處理”中屢被打破，加之歷史形成的原因，企業(yè)在忙于業(yè)務拓展過程中未能及時對公司的薪酬格局加以理順，導致問題越積越多，相對“高薪”的難以降下來，相對“低薪”的，企業(yè)又不愿“不明不白”地提上去 —— 維持吧，怨言難消，影響工作的士氣；尋求變革吧，到處是扎手的“刺”，不只如何切入。很多企業(yè)為了盡量避免“麻煩”，還實施了嚴厲的“薪酬保密”：禁止打聽其他員工的薪酬，也禁止向別人透漏自己的薪酬。為此，我也寫過一篇題為《“薪酬保密”大解密》的文章，明確指出，企業(yè)無法真正落實“薪酬保密”，這也是沒有辦法的辦法。

⑵、職位描述
職位描述是在“崗位職責”基礎上，對職位管理的進一步發(fā)展，包括任職資格描述、職責描述、權限描述、直接上級和直接下屬等。對人力資源管理而言，職位描述的難點在于：

其一，文字量大，任務較重；

其二，過程較復雜，甚至要適應日常的績效管理要求，需要對公司上下幾乎所有工作環(huán)節(jié)進行摸底掃描；

其三，如請專業(yè)咨詢公司做，費用較高，恐怕老板不滿意；

其四，“不是不明白，這世界變化快”—— 職位描述往往趕不上公司情況的變化快，需要依情況變化對職務描述進行及時的調整；

其五，在對“職位描述”的理解上，常與公司高層不一致，這最為頭痛。比如，公司高層認為：一套規(guī)范科學的“職位描述”就可以鞭策每位員工自覺盡職盡責，徹底解決扯皮現(xiàn)象，并且就工作中出現(xiàn)的問題可以明確找到責任人——如果高層真是這樣理解“職位描述”，確實挺讓人力資源管理者們?yōu)殡y的。在此，引用我國“學習型組織”研究權威張聲雄先生的一句話：過去，大約80％的工作可以根據(jù)明確的規(guī)章和程序處理，只有大約20%的工作需要做出判斷。并且在過去，判斷只是管理人員和專家的工作。今天，工作中的這種比例已經顛倒過來。

⑶、員工培訓
員工培訓總是要搞的，難點在于：

其一，培訓的效果難于確保。正如前文所說，培訓機構良莠不齊，培訓講師魚龍混雜，培訓課程嚴重趨同，培訓市場混亂不堪，于是越來越多的企業(yè)使出了“非常手段” —— 先由講師免費試講，根據(jù)試講效果再決定是否由這位試講過的講師培訓授課。這也是無奈之舉，能接受試講的講師畢竟太少，即使試講，也要占用企業(yè)更多的精力；

其二，公司高層往往關注那些“拿來就能用”的“快餐”式培訓，人力資源管理者們希望使培訓系統(tǒng)化，而員工或許希望培訓內容能對自己的職業(yè)生涯有幫助，如此三方對培訓的理解也有偏差，難于統(tǒng)一；

其三，由于各種原因，接受培訓的員工往往難于聚攏到一塊兒或難于使培訓持續(xù)進行。比如由于參訓員工的工作地點比較分散，工作又一時“走不開”。再比如，本來對一個特定的員工群體制定一個全年的系列培訓，結果系列培訓進行還不到一半，這些學員的大部分都已離職，使得培訓難以繼續(xù)；

其四，人力資源管理者們也會不失時機地借“培訓”為自己“作戲”，或以“自娛自樂”的方式“聊以自慰”，以此“捍衛(wèi)”人力資源管理者們的專業(yè)形象，或考慮到培訓效果說不清，人力資源管理者們也要給企業(yè)一個“少花錢多辦事”的交代，這些也令培訓融入一些不健康的東西，進一步模糊了培訓的效果，加劇了培訓的“老化” 。

⑷、績效管理
可以這樣說，人力資源管理的核心環(huán)節(jié)就是績效管理，其它管理環(huán)節(jié)如薪酬管理、職位描述、員工培訓等都要適應績效管理的要求?？冃Ч芾淼碾y點在于：

其一，績效的標準難于確定，這幾乎是所有搞過績效管理的人力資源管理者的切身體會。首先，一些工作崗位的工作性質決定了績效標準的“模糊”性，特別是那些工作成果難于量化的工作崗位。其次，即使在開始暫時確定了績效的標準，也難以保持必要的穩(wěn)定，領導的“創(chuàng)意”、政策的變化、市場的作怪往往迫使績效標準過頻過快地“與時俱進” ；

其二，對多數(shù)企業(yè)來說，尤其是中小型民營企業(yè)，深入搞績效管理（特別是績效評估）往往費時又費力，其結果要么使績效管理半途而廢，要么搞了今年卻沒明年；

其三，各方對績效管理的理解存在明顯的偏差：公司高層往往想借績效管理分清員工的好壞優(yōu)劣，甚至把績效管理當成了裁員的工具和借口；人力資源管理者往往過于學術化地看待績效管理以至曲高和寡；普通員工則指望績效管理體現(xiàn)自己的勞動價值，并借此得到更多的實惠；“職場政客”們更是借機深藏不露地施展神通、興風作浪。如此下來，通過績效管理或許解決了一些問題、或許搞清楚了一些問題，但由此往往也產生了更多的新問題，“不公平”、“不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不干了”——群眾的眼睛是雪亮的，群眾的聲音更是嘹亮的，群眾的熱情絕對是可怕的！真是剪不斷、理還亂！

其四，績效管理往往迫于“形勢”而走了形式，透視所謂學術成果和實戰(zhàn)經驗，實質大都限于各種表格的形式和員工表現(xiàn)的量化方案，只不過是表格越來越多、形式上越來越“精美”，員工表現(xiàn)的量化分值越來越細、量化所涉及的范圍越來越廣，甚至連諸如“團隊精神”、“對企業(yè)忠誠度”也都給予量化分值。從操作意義上說，績效管理本身的“績效”大多僅限于形式，有時在形式之外還會額外生出一堆麻煩。如果把企業(yè)本身的問題比成一座沙漠，績效管理就是沙漠中的風暴，聲勢浩大的風暴過后，原來的一座沙漠變成了沙漠一座，只是沙丘的形狀和分布有了些許改變，甚至原來沙漠中的綠洲也慘遭淹沒。

⑸、操守風險控制
如今能讓老板們睡不著覺的也就是兩件事，一件是市場的殘酷競爭，另一件就是手下員工的操守風險。俗話說，“家賊”難防，小偷小摸倒也罷了，要是碰上一手搞垮英國巴林銀行的尼克李森那種員工真是不可救藥、不堪設想、不寒而栗！從中小型民營企業(yè)到國有企業(yè)再到跨國企業(yè)，員工操守都是不容回避、不容忽視、不容遮掩的現(xiàn)實問題。企業(yè)對員工的關心大都帶有表演的成分，而企業(yè)對員工操守風險的控制防范卻是真抓實干，并大都由人力資源管理者們負責具體落實。難點在于：

其一，雖說招聘環(huán)節(jié)是員工操守控制的第一道關口，盡管企業(yè)可以挑選那些看起來沒有“歷史遺留問題”的員工，盡管企業(yè)可以在面試過程中通過應聘者的表現(xiàn)捕捉蛛絲馬跡，盡管企業(yè)可以對員工的工作履歷進行調查，可是人力資源業(yè)界既沒有出現(xiàn)比較有效且實用的確保入職員工操守可靠的面試方法，也沒有出現(xiàn)過任何科學數(shù)據(jù)支持“歷史干凈的人就更可靠”這一觀點。一個人第一次“出問題”之前肯定是干凈的，如果招進來一個看似歷史干凈的人，公司仍然要承擔這樣的風險：此人第一次的問題記錄不幸就出在本公司；

其二，公司對于錄用的新人，首先與之簽署相關的合同、協(xié)議來控制員工的操守風險，其次依靠公司建立在“人性本惡”的假設基礎之上的規(guī)章制度加以牽制防范，再有就是憑借公司的文化建設感化教育員工以進一步降低員工的操守風險。即使這樣，問題似乎遠遠還沒有解決，上文提到的尼克李森搞垮英國巴林銀行自不必再說，就說一向以管理嚴謹完善著稱、企業(yè)文化建設堪稱典范、并被稱為“中國職業(yè)經理人的黃埔軍校”的寶潔公司，終于忍無可忍地在2000年一下子開除了多名公司培養(yǎng)多年的“巨貪經理人”，一度引起業(yè)界不小的震動——誰也說不清問題到底出在了哪兒，只有這樣一種感覺：越是大牌的企業(yè)，其員工可能犯錯誤的級別就越高；

其三，其實企業(yè)還必須面對大量的處于道德和法律灰色地帶的員工操守問題，這些問題往往還不能簡單地用對與錯、好與壞、行與否來說清楚。對于企業(yè)那些“違背道德準則”的黑內幕，如果不幸被某位在職或已離職的員工（也許企業(yè)不曾虧待過這位員工）給“捅”了出去，企業(yè)當然被動。但是，員工這一行為在客觀上對社會是有利的，我們如何評價這位員工的“操守”？難道還要結合這位員工當初行事的動機嗎？其實，誰都清楚，動機永遠都是一筆扯不清的“糊涂帳” ！

有部美國大片《國家的敵人》，是說國家對公民的監(jiān)控的必要性與公民的自由之間的矛盾，影片的結尾有這樣一句話：“我們必需監(jiān)控每一個人，我們必需監(jiān)控每一個監(jiān)控別人的人，……”其實企業(yè)如同國家，也面臨著監(jiān)控員工的必要與道德之間的尷尬！

2、逃離事務性的羈絆以便沉醉于附庸風雅的體驗中。

這是如今人力資源管理者在工作中普遍面臨的第二個問題。人力資源管理者所面對的工作未必都是自己樂意接受的，特別是那些以較濃厚的學術眼光看待自己“人力資源管理者”身份的人，大都厭惡去面對那些諸如處理廁所堵塞啦、防范內部員工盜竊啦、防范員工宿舍違規(guī)留宿異性啦等等“吃力不討好”的工作，甚至認為那些事務性的工作如日常文件的處理、考勤管理、人事檔案管理、員工工資及社會保險的統(tǒng)計造表、工裝及工牌管理等都不是“實質的”、“深層次”的人力資源管理工作，他們的“理想狀態(tài)”是讓自己能把更多的時間用于“戰(zhàn)略高度”的人力資源管理工作當中，比如代表公司參加業(yè)界的論壇或沙龍啦、由公司出錢參加一些業(yè)界公開課的培訓啦、關注一下政策的動態(tài)啦、在公司內部刊物或社會的專業(yè)刊物上發(fā)表一些署名文章啦、更多的參與公司的高層決策或其它“重要事務”啦、以講師或教練的身份參與公司內部培訓啦、就公司的經營管理提出一些“有水平”的建議啦、為公司的人力資源做一些戰(zhàn)略規(guī)劃啦等等，這些工作既風光、又輕松，還能“學到”新的東西。不幸的是，國內絕大多數(shù)人力資源管理者深陷那些事務性的旋渦而難以自拔，幾乎天天在救火、時時在救火，沒完沒了的電話、沒完沒了的解釋、沒完沒了的協(xié)調、沒完沒了的通知、沒完沒了的會議、沒完沒了的扯皮、沒完沒了的挨批、沒完沒了的檢查，疲于奔命，疲于應付 —— 如果人力資源主管過這種日子倒也罷了，可是很多擁有人力資源總監(jiān)或人力資源經理頭銜者往往也是如此。究其原因，大概有以下幾方面：

⑴、一些企業(yè)高層決策者對人力資源管理還缺乏深入透徹的理解，僅僅出于膚淺的認識搞了一些表面化的東西，誤以為模仿式地成立個人力資源管理部門、設置幾個人力資源管理職位、招聘一兩名背景不錯的所謂人力資源管理高手、上一套人力資源管理軟件就可以起到立竿見影甚至出神入化的效果，對于人力資源管理在公司整體運作體系中的“定位”還缺乏深入的、理性的思考，對于日常的人力資源管理工作還缺乏必要的理解、指導和協(xié)調，好比是只管播種而不管澆水施肥、只會買車而不會維護保養(yǎng)、只想結婚而不懂得過日子。

⑵、人力資源管理者自身的工作方法不夠科學，這有待于其自身“功力”的提升。

⑶、一些企業(yè)的整體指導思想就已經把所謂的人力資源管理置于“不過如此”的地位了，甚至根本就沒有人力資源管理這回事，只是出于趕時髦的心態(tài)玩一些“花架子”罷了。

3、無法跨越的職場政治

說白了，與“人”的斗爭就是政治。毛主席說過：與天斗其樂無窮，與地斗其樂無窮，與人斗其樂無窮 —— 這是跋涉到政治巔峰的人所體驗到的政治的樂趣。其實，常人也能體驗到以“與人斗”為核心內容的政治的樂趣，批評大師李敖曾一針見血地指出：與敵人做持續(xù)的斗爭，與朋友作間歇的斗爭。這句話還傳遞了另一層含義，即政治不僅有樂趣，而且很必要。推動人們參與到政治中的最初動力可能因人而異，也許是“樂趣”，也許是“必要”，也許還有“樂趣”與“必要”的反復相互激發(fā)。想象一下，一個在本性上厭惡政治、在行為上回避政治的人如何走向成功？讓我們看看對職場政治的描述或引述：

⑴、個人生存于企業(yè)的根本法則是“有用”：也許是對企業(yè)“有用”，也許是對某種勢力“有用”；也許長期“有用”，也許一時“有用”；也許務實地“有用”，也許務虛地“有用”；也許今天“有用”，也許明天就“沒用”了，“有用”就留下，“沒用”就走人。這樣看來，“是否是好人”、“是否有能力”、“是否左右逢源”都不足以從根本上確保個人在職場上的位置。職場中人就要高度地關注于自己的“有用”，千方百計地“沿長”自己的“有用”期限，甚至用心良苦地主動“創(chuàng)造”自己的“有用”——這年頭，肉少狼多，粥少僧多，不這樣行嗎？

⑵、“是否對自己有利”遠比“是否應該”、“是否正確”、“是否道德”都重要。職場政客對此非常清楚：言行都要圍繞著自己的職場利益，中庸、平衡、沉默、解釋、反對、贊成、對抗、擁護、緊跟、保持距離、拉攏、陷害、公開、保密、拒絕、接受，等等，都被打上深刻的政治烙印。

⑶、職場中“對事不對人”這一說法經常出現(xiàn)，而事實恰恰相反，“對人”遠比“對事”重要得多。大人物寫錯了字，那是“通假字”，小人物寫錯了字，那是“錯別字”；大人物說“XYZ很重要”，就被奉若經典，小人物說得再好，往往沒人感興趣；大人物出差錯，往往有別人主動承擔，小人物即使不出錯，也可能成為“替罪羊”——這才是職場政治的本質。

⑷、“團隊精神”往往成為職場政治的奴隸，被職場政治所利用、所蹂躪。我曾寫過一篇題為《團隊精神：一個真實的謊言》，指出“團隊精神”可能是一些企業(yè)搞的限謀，他們用“團隊精神”麻醉了員工對個人合法權益的清醒認識；也可能是一些經理搞的限謀，把“團隊精神”掛在嘴邊只是想掩飾他的心虛——他們內心真正關注的是保住自己的位置，迎合老板的臉色，防止下屬的“篡位”。我們能感受到的真正的“團隊精神”來自兩個案例：一個是2002年底美國西海岸港口的大罷工，這回真讓我們看到西方工會那毫不含糊的“團隊精神” ；另一個是在廣州街邊亂擺亂賣的來自新疆和西藏的那些成群結隊的少數(shù)民族，他們的“團隊精神”足夠“生猛” ，居然政府也拿他們沒辦法！

⑸、規(guī)章制度嘛，“需要”的時候就拿出來用，“不需要”的時后就丟在一邊。此外，對規(guī)章制度的解釋、對規(guī)章制度執(zhí)行尺度也視“需要”的具體情況而定。

⑹、“做樣子”遠比“做事情”更重要。有記者來采訪，就趁機“關心”一下生病住院的員工；故意拖延下班時間，爭取能和習慣于晚走的老板在樓道相遇；表彰大會剛結束，就迫不及待地把別人的大紅花戴在自己的胸前，在表彰大會主席臺的橫幅下留影；為造成自己忙碌的假象，故意拿著文件資料在各個辦公室來回穿梭……

⑺、被職場政治嚴重熏染的官腔永遠都不可能從職場中消失，這些都是是千百年來被無數(shù)政治斗爭反復洗滌、反復篩選、反復驗證的語言“精華”，堪稱“職場成語” ，諸如“這是一次團結的會議、勝利的會議” 、“大家都是為了工作嘛，不要這樣激動嘛，你們要加強溝通嘛！” 、“我們要緊密地團結在K總經理的周圍” 、“我總是輕松不下來，市場競爭這么激烈，總得為老板分擔些壓力吧！” 、“在公司領導的正確領導下，在各部門的大力配合下，在各位員工的不懈努力下，……” 。我曾寫過一篇題為《職場官腔大拼盤》的文章，還想再寫一部《職場官腔大辭典》呢！

⑻、“以人為本”最大的作用是裝點了企業(yè)的門面、豐富了“職場政客”的語言、被利用作為違反制度的借口。企業(yè)內很少有人深入了解“以人為本”的歷史沿革和人文內涵，“以人為本”不幸也被職場政治所調戲、所濫用。其實“以人為本”本身沒有錯，錯在人們把它給政治化、口號化了。“以人為本”是一種宏觀意義上的理念，而企業(yè)往往把自身的一種管理舉措甚至一項日常的活動都要張揚地貼上“以人為本”的標簽，不禁令人想起早些年前國內經常把“一人有難大家?guī)?rdquo;之類的故事作為社會主義制度優(yōu)越性的體現(xiàn)來宣傳，都是同樣的可笑。

⑼、（摘自《第五項修煉》）……大部分的管理者害怕，在團隊中互相追根究底的質疑求真所帶來的威脅。學校訓練使我們害怕承認自己不知道答案；大多數(shù)的公司只獎勵擅于提出主張的人，而不獎勵深入質疑復雜問題的人（在你的的組織里，有誰因對公司目前的政策提出尖銳的質疑而獲獎勵？）?？v使我們覺得沒有把握，為了保護自己，也不會露出無知的樣子。結果任何對潛在威脅的探究都被堵死了。最后形成阿吉瑞斯稱的“熟練的無能”——團體中充滿了許多擅于避免真正學習的人。

⑽、（摘自《第五項修煉》）在歐威爾的《動物的農莊》一書中，名為“拳擊手”的這匹馬，面對任何困難總是說：“我會更努力工作。”起初，它積極向上的意圖鼓舞了大家，但是漸漸的，他的努力在不知不覺中產生反效果。因為它愈辛苦地工作，統(tǒng)治者加給它的工作愈多。它不知道，主管農場的，實際上只是玩弄權與利于股掌之間的一群豬。“拳擊手”的勤勉，實際上只使其它動物看不見這些豬的所作所為。

從客觀上說，職場政治是不可避免的，從主觀上說，職場政治要“為我所用” ，從宏觀上說，職場政治可以鞭策企業(yè)改善管理，從微觀上說，職場政治是完善個人素質的“拓展訓練” 。肯定有人會被職場政治所傷，如果不希望自己受傷，就難以避免傷人 ?；燠E職場的時間久了，難免對變幻莫測、兇險狡詐、虛虛實實的職場政治氣氛感到疲憊和厭倦，苦于對職場的依賴，還要強打起精神去體驗那職場政治的所謂“樂趣” 。其實，人對職場政治的完整體驗就是“痛并快樂著” ！

4、對于自己職業(yè)生涯的困惑

我曾寫過一篇題為《為什么求職的道路越走越窄？》的分析文章，其中明確指出，對于包括人力資源從業(yè)者在內的任何人，他一生當中的第一次求職往往是最容易的，此后的求職越來越難。社會、市場的劇烈變化，以及生存壓力所帶來的心理影響，使很多人在求職及日常工作中逐漸忽略了所要追求的根本——在歷次求職與離職的反復中，真正增加的不是工作經驗和技能，而是“找工作”的經驗。隨著工作年限的增加，對自己工資待遇的要求越來越高，對自己的工作環(huán)境越來越挑，同時誤以為自己的專業(yè)背景越來越鮮明、越來越深化——其實往往是專業(yè)背景越來越窄，這一點對求職而言是致命的。

從拓展職業(yè)生涯的角度來說，求職雖是必要的，但隨著求職次數(shù)的增加，求職本身的成本會越來越高，當這個成本接近甚至超過求職所帶來的收益時，求職就應該終止了，職業(yè)生涯應該走其它的路徑了，比如自己開公司、當自由職業(yè)者等等。如果一個人在過往的經歷中為自己打造了一些社會影響力，那么這種影響力本身就是拓展職業(yè)生涯的優(yōu)質資本，當然，這種資本肯定有用完的時候，用流行的術語，那叫“過棄” 。盡管如此，能搞出點影響力的人畢竟還是少數(shù)。

如今，很多企業(yè)都時興為員工搞職業(yè)生涯規(guī)劃，人力資源管理者們又有事干了?？墒?，很多幫助過其他員工搞職業(yè)生涯規(guī)劃的人力資源管理者們，回過頭來面對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃時卻迷失了方向，也許是“醫(yī)不自醫(yī)” 吧！

與其它職務類別相比，人力資源管理者的職業(yè)生涯有著“內在的”局限性。一方面，人力資源管理者特別是多年的人力資源老手，轉作其它如研發(fā)、生產、營銷等行當較難，而從這些行當轉作人力資源管理則相對容易些，好比學生的理科轉文科比較容易，而文科轉理科則相對較難。另一方面，企業(yè)經營的法則告訴我們，人力資源管理者不大會成長為公司的“一把手” ，“一把手”大都是營銷、研發(fā)的專家。

其實，企業(yè)為員工搞職業(yè)生涯規(guī)劃是一回事，員工自己的職業(yè)生涯規(guī)劃是另外一回事，如果把它們當成同一回事，麻煩就來了。企業(yè)為員工搞職業(yè)生涯規(guī)劃的根本意義在于：增加員工在本企業(yè)長期發(fā)展的信心，發(fā)現(xiàn)并清除企業(yè)內的“不安定頑固分子” ；員工自己的職業(yè)生涯規(guī)劃在于使自己邁向成功。去年美國金融界爆發(fā)了一系列重大丑聞，其中包括“安然”的突然死亡。“安然”想必也是年年在搞什么“員工職業(yè)生涯規(guī)劃” ，想必有一整套精美的表格和流程，什么規(guī)劃呀、結合呀，現(xiàn)在看來，都覺得可笑。我們如何讓員工徹底相信企業(yè)為他們搞的職業(yè)生涯規(guī)劃呢！

當然，員工單憑自己苦思瞑想搞出的職業(yè)生涯規(guī)劃也未必更可靠！

于加朋經常與朋友調侃一套“用兩面鏡子看后腦勺”的理論：企業(yè)希望員工怎么發(fā)展——這是一面鏡子；員工自己希望怎樣發(fā)展——這是另一面鏡子。兩面鏡子如果單獨使用，沒什么優(yōu)勢上的區(qū)別；如果把兩面鏡子面向同一個方向而放，與單獨使用也沒什么區(qū)別；如果把兩面鏡子一前一后面向自己，嘿！居然看到了自己的后腦勺——也許后腦勺的頭發(fā)太長了，該理發(fā)了。企業(yè)的發(fā)展與員工個人的發(fā)展就是這樣結合的：只相信企業(yè)不行，只相信自己也不行，相信企業(yè)與自己完全一致還不行，要把企業(yè)與自己放在適當對立（當然不是絕對對立）的位置上全面觀察！

5、激情總被雨打風吹去

偉大的杰克·韋爾奇每每暢談他的經營管理哲學時，總是對兩樣東西情有獨鐘：一個是對官僚主義的痛恨，另一個就是對保持激情的贊許。是的，激情對職場中的人力資源管理者們同樣重要，對自己所從事工作的使命感、對成功的渴望和自信、舍我其誰的霸氣、勇挑重擔的豪氣、好漢做事好漢當?shù)挠職狻⒗讌栵L行的爽氣、堅持原則的硬氣、堅決不向庸俗勢力低頭的正氣、不計較個人得失的大氣、關心他人的意氣等等 —— 激情就是這樣體現(xiàn)的。而現(xiàn)實規(guī)律往往是這樣，越是職場的老手，他的激情越少，雖偶有“激情”的閃現(xiàn)，那也多是有意識地表演作秀，以至于真正的激情成了他品性中的“瀕危物種” 。為什么激情總被雨打風吹去？在此結合前面的分析，給出一些情景式的描述：

⑴、包括官僚主義在內的職場政治是激情的頭號殺手，難怪杰克·韋爾奇倡導保持激情的同時，又痛恨官僚主義。職場政治一步步把人拖向自私、冷漠、狡詐、狠毒、膽怯、猶豫、猥瑣的極端，激情就這樣被一口口吞噬掉了。

⑵、競爭的激烈、安全感的極度萎縮大大提高了人們生存危機的意識，使激情的釋放空間又被壓縮了。

⑶、工作本身所包含的“結構性”難題，如前文提到的薪酬管理、職位描述、員工培訓、績效管理、操守風險控制等等，對激情的保持是重大的考驗。

⑷、公司內部對于人力資源理解的巨大分歧，會給人力資源管理者造成不可忽視的溝通障礙。如果一個企業(yè)老板認為人力資源管理應該解決人力資源的所有問題，可是人力資源經理卻難以向老板解釋清楚面對實際的人力資源管理的作用范圍，因為無論這位人力資源經理說什么，老板都有可能認為是這位人力資源經理為自身尋求開脫——人力資源管理者常常處于這樣尷尬的境地，哪里還能有激情？

⑸、包括老板在內的企業(yè)最高層對人力資源管理的不恰當干預，使人力資源管理者對自己權力空間的理解越來越小，只能把自己的工作擺在“被別人推著走”的地位，這樣又招致上級對人力資源管理的更為嚴重的干預。如此惡性循環(huán)，也無情地消耗著人力資源管理者的激情，

⑹、俗話說“老婆是別人的好，孩子是自己的好” 。不幸的是，人力資源管理者在老板心中大多不是與自己“血肉相連”的、應該給予關愛、應該給予培養(yǎng)的孩子，卻往往是隨時可以與之“離婚”的老婆。老板對自己的人力資源經理的不滿意，常常來自于老板對公司以外的“專業(yè)高手” 的盲目認同，在毫不顧及人力資源管理者心理感受的情況下，及容易傷害人力資源管理者的自尊和工作激情。更為糟糕的是，人力資源管理者這種正常的心理感受是無法對老板敞開的。

⑺、很多企業(yè)讓人力資源管理者承擔起“盤剝”員工的“劊子手”的角色，有意不簽定勞動合同、或在勞動合同里“做手腳”以有利于公司、或在員工休產假或工傷等問題上千方百計地逃避公司的責任、或想要辭退員工就千方百計地逼迫員工自己提出辭職以避免公司支付給員工補償金，如此等等，壞事干多了也怕得到報應，成天活在惶恐之中，哪有什么激情，最多是干壞事的“激情” ！

⑻、很多民營企業(yè)，也許規(guī)模很大，可是在管理上還是“粗放”型，這是典型的一幕：新的保安隊長上任已多天，可是沒有任何人給人力資源管理者以任何的解釋——老板濫用權利的同時，也在抹殺人力資源管理者的激情。

⑼、在管理落后的企業(yè)，人力資源管理者也常常被“出賣” ：老板認定某位業(yè)務員利用假發(fā)票“貪污”了巨額公款，且證據(jù)確鑿。老板表示一定要開除此人，還命令人力資源經理到派出所報了案，并由人力資源經理陪同公安人員把這位業(yè)務員帶回派出所接受調查 —— 人力資源經理深知自己的角色，想到業(yè)務員反正是走定了，還是硬著頭皮當了這個最不情愿的“惡人”。由于僅憑假發(fā)票報帳是無法定罪的，于是這位業(yè)務員很快就被放了回來 —— 可想而知，人力資源經理將如何面對這個業(yè)務員？業(yè)務員在老板面前痛哭流涕，老板心一軟，就讓業(yè)務員在業(yè)務部門內部作了個檢討后又被繼續(xù)留用。而人力資源經理卻被晾在一邊，對這“咸魚翻生”的大逆轉全無思想準備，更沒有被及時告知，一周后才察覺出實情。事后老板對人力資源經理的解釋是“忘了告訴你” —— 被老板“出賣”的憤怒淹沒了所有的工作激情，只有“跳槽”的強烈沖動。

三、企業(yè)老板對人力資源管理者的典型埋怨

公說公有理，婆說婆有理，企業(yè)人力資源管理者雖有一肚子苦水，甚至“苦大仇深” ，而企業(yè)老板也有頗多無奈，滿腹委屈對誰說？在企業(yè)老板的眼里，有著誘人背景的人力資源專業(yè)人士如同宋代周敦頤在《愛蓮說》中指出的“可遠觀而不可褻玩焉” 。讓我們看看企業(yè)老板對人力資源管理著的典型埋怨：

1、“拿了工資，就要任勞任怨地為公司工作”
這是企業(yè)老板對人力資源管理者的根本態(tài)度， 而人力資源管理者的態(tài)度卻是“為公司工作，工資是應得的酬勞” ，兩者差別似小實大。從企業(yè)老板的心態(tài)出發(fā)， 讓人力資源管理者啃啃管理上的“硬骨頭”那是“收人錢財，替人消災” ，即使受點委屈，就算當回供人練習拳腳的“人體沙袋”吧，反正現(xiàn)在想找事做的人多得是！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
2、“公司是要你來做事的，不是要你來坐位子的！”
人力資源管理者常埋怨公司賦予的“權力”太少，不在其位難謀其政；而企業(yè)老板總覺得“權力”應該由人力資源管理者自己在實際工作中逐步爭取。如此僵持的局面，好比兩個人同時用槍指著對方的頭，都要求對方先把槍放下。好玩的是，老板手里這桿槍威力很大，而人力資源管理者手里的那桿槍不僅威力小，而且子彈也所剩無幾 —— 這是一場不對稱的博弈。

3、“推上來的都是問題，給出的解決方案太少”
這是讓許多老板很頭痛的問題。出現(xiàn)這種問題，主要在于：其一，受企業(yè)文化的“熏陶”，有些人力資源管理者形成了不敢擅自做主、有事就向主子匯報的工作習慣，這樣避免了“篡位” 、“越權”之嫌。人力資源管理者的這種心思用多了，解決問題的心思必然相應減少；其二，人力資源管理者出于政治的考慮，不便于提出具體的解決方案，以免不符合老板心中的既定方針而惹腦老板、或得罪其它勢力，于是人力資源管理者只能是不表態(tài)；其三、一些人力資源管理者自身能力確有不足，解決問題的意識較差。

4、“主動性不夠，總得推著走”
在老板眼里，問題時時都有、處處都是，總覺得人力資源管理者“眼里沒活兒” ，他們的工作總得推著走。究其根源，其一，雙方看問題的角度不同，產生差異是難免的；其二，有些企業(yè)老板的管理風格就是“事必恭親” ，缺乏對人力資源管理者給予職業(yè)信任、給予職業(yè)尊重的意識，往往令人力資源管理者束手無策；其三，有些人力資源管理者確實缺乏主動性，有待提高。

5、“總想自己‘做好人’ ，讓老板‘做惡人’”
“做好人” 、“做惡人”之說是不能拿到桌面上公開談論的，而事實上它們的的確確影響著我們的思維方式。“做好人”大都沒什么障礙，“做惡人”本身肯定是一種付出，如果能得到物有所值甚至物超所值的回報，“做惡人”也未嘗不可。“做惡人”的回報有這么幾種：其一，一些人力資源管理職位在老板的心中就是“作惡人”的角色，或有“做惡人”的成分，如果這些人力資源管理者能心領神會，并加以心照不宣的執(zhí)行，定能得到回報 —— 保住自己的職位，說得再露骨點兒，就是保住自己的飯碗。這碗飯不好吃呀，如是臥薪嘗膽倒也罷了， “志士不飲盜泉之水，廉者不受嗟來之食” ，吃這碗飯能忍多久？其二，有時“做惡人”還有實實在在的經濟匯報，也許是在工資里體現(xiàn)，也許是在獎金里體現(xiàn)，還有在特殊情況下和老板做“一手交錢，一手交貨”的交易。其三，有些人由于一時年輕還不夠成熟，或其本性注定，就喜歡“作惡人” ，“作惡人”就能給他帶來無法言狀的快意，給下屬這種“零成本”的回報對老板而言是再好不過的了。

6、“花公司的錢從不心疼”
對民營企業(yè)尤其如此。從經濟學意義上說，老板總埋怨下屬花錢多是正常的，而人力資源管理者往往很為難，一方面要努力表現(xiàn)自己有著為公司省錢的強烈意識，另一方面還要花錢開展一些必要的活動，如招聘、培訓、組織活動等等。因為在老板的眼里，人力資源管理永遠是“花錢”的環(huán)節(jié)，加之人力資源管理自身不可能直接創(chuàng)造什么效益，所以老板對人力資源管理的“花錢”行為更為關注。

7、“講理論是一套一套，干實事就沒戲。”
也許有的人天生就是“理論”家，干實事也是難為他。當然，前文也分析過了，“干實事”困難重重啊，也只能講講理論了，比起那些既不能干實事、又不會講理論的人來說，總是聊勝于無吧！

四、整體社會的問題

⑴、國家要發(fā)展，社會正處于劇烈的轉型中。由于新舊社會體系差別太大，導致社會秩序的相對混亂，也許正是毛主席所說“通過天下大亂達到天下大治” 。

⑵、在這一特殊的歷史階段，民眾由于“信仰缺失”而導致“心靈真空”和
“精神缺鈣” ，辨別是非的能力和抵御誘惑的能力明顯不足。

⑶、社會法制遠未完善，民眾的法律意識還十分淡薄，就連企業(yè)和員工依法簽定勞動合同、依法解除勞動關系這種最基本的環(huán)節(jié)都是充滿了“貓膩” 。

⑷、中國人口眾多，相對而言，資源其實十分有限，社會保障體系遠未完善，加之競爭激烈，民眾的安全感嚴重不足，更加催化了人們追求一勞永逸而成功的浮躁心態(tài)，這種心態(tài)極大地扭曲了人力資源管理者對人力資源事業(yè)本身的追求。

⑸、由于“人力資源”在實踐中的成果不象營銷和研發(fā)那樣容易以量化的形式予以直觀的反映，于是作為一種平衡，人力資源業(yè)界就更為關注“理論”上對“人力資源”的研究成果，甚至企業(yè)里的人力資源管理者也不甘寂寞地加入到對“人力資源”的理論“研究”中，尤其是一些大牌企業(yè)的高層人力資源管理者更以強調自己的“人力資源理論深度”而自居，難道不是嗎？但事實可能令許多人失望，“人力資源”在理論研究上也存在著難以跨越的“內在障礙” 。為了說明這一點，我想引述哈佛大學生物行為學大師威爾遜教授在《社會生物學》里的一段話（摘自美國約翰·霍根所著《科學的終結》）：“今日社會學中的所謂理論，其實只不過是以一種想當然的博物學方式，對各種現(xiàn)象和術語加以羅列。真正的社會過程是難以分析的，因為其基本單位難以把握，也許根本就不存在。面對想象力豐富的社會學家們炮制出的大量定義和隱喻，所謂綜合性理論只不過是在它們之間進行冗長而乏味的前后引證而已。”

五、敢問路在何方？

⑴、客觀認識“經營”和“管理”的相互關系
“經營”和“管理”當然是有區(qū)別的，區(qū)別很大。雖然人力資源業(yè)界也認同這一點，但還不夠徹底、不夠到位，主要表現(xiàn)是總想用“相互促進、相互依賴”這種政治化的陳詞濫調來回避實質問題，甚至用“向‘管理’要效益”這種花言巧語來為自己所從事的“管理”壯膽。人力資源管理者如不能客觀地看待“經營”和“管理”的相互關系，就不能真正履行好自身的職責，也不能扮演好自身的角色。“經營”和“管理”的區(qū)別不同于左手和右手的區(qū)別，不同于對外和對內的區(qū)別，不同于物質文明和精神文明的區(qū)別，根本就是兩個層次的區(qū)別，“經營”遠在“管理”之上。企業(yè)的發(fā)展規(guī)律是：以“經營”為主導，依靠“經營”帶動“管理” ，依靠“管理”保障“經營” ?，F(xiàn)實中，多數(shù)人力資源管理者卻把這種“經營”和“管理”的自然關系給顛倒過來，不出問題才怪。企業(yè)的“管理”總是落后于“經營” 的，這恰恰是依靠“經營”帶動“管理”的客觀反映，而很多人力資源管理者們卻常常為此大驚小怪，大有讓“管理”趕超“經營”之勢。大牌企業(yè)的那套所謂的管理模式是依靠其“經營”規(guī)模帶動出來的，而不是依靠文件和圖表寫出來的。人力資源管理者真正要做的決不是改變“管理”落后于“經營”的局面，而是讓“管理”為“經營”提供保障。

⑵、客觀認識人力資源管理者本身的角色。
人力資源、人力資源管理、人力資源管理者這三樣不是一回事。不要把人力資源和人力資源管理的重要性等同于人力資源管理者的重要性。企業(yè)人力資源管理的真正主導者是企業(yè)老板，而不是其他人。雖然多數(shù)人力資源管理者在表面上也認同企業(yè)的人力資源管理是“全員參與的系統(tǒng)工程” ，可是他們卻把自己當成這個系統(tǒng)工程的主角，至少在內心深處是想這樣。在企業(yè)人力資源管理這一環(huán)節(jié)上，真正的主角是企業(yè)老板和其它部門的負責人，專職的人力資源管理者充其量也只能是配角——這才是人力資源管理者本身的角色。在現(xiàn)實中，人力資源管理部門經常與其它部門（單位）在用人的問題上發(fā)生“到底是誰說了算” 、“到底以誰的意見為主”之類的“主權”之爭，結果往往是人力資源管理部門“處于下風” —— 奉勸專職的人力資源管理者，不要再到書本里找答案，也不必向大學教授請教答案，更不必和老板去爭答案，答案就在現(xiàn)實之中。承認并扮演好自身的角色，就會省去很多的麻煩?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　?

⑶、跳出人力資源業(yè)界的圈子，從其所處環(huán)境的高度來反觀人力資源管理。
國內人力資源業(yè)界還有一個不好的傾向，就是比較封閉，與業(yè)界之外的實質交流太少，傾聽業(yè)界之外的聲音明顯不足，接受業(yè)界之外的批評更是少之又少，總是處于“孤芳自賞”的狀態(tài)，對業(yè)界自身偶爾感覺到的隱憂也當成“智慧的象征”加以“自尉”式的體驗。人力資源管理當然不能單獨存在，它一定是因某些需要而產生和發(fā)展的，這些需要發(fā)生于人力資源管理所產生的環(huán)境，包括企業(yè)環(huán)境和社會環(huán)境。人力資源管理者確實需要主動的、大量的、深入的、徹底的與公司其它部門和社會相關方面的交流，也需要對這個環(huán)境自覺進行深入的觀察和思考。人力資源管理者想要的答案就在這個環(huán)境中，而不在繁雜的表格和文件中，也不在與同業(yè)者毫無建設性的相互吹捧中，更不在自以為是的幻想中！

⑷、破除對大牌企業(yè)“人力資源”的迷信，力求“人力資源哲學”的突破。
當今這個世界，最大的困擾并不是來源于我們的無知，而是來源于我們的迷信，喪失自我的迷信，看看那些深陷邪教和恐怖主義泥灘的人就知道了。人力資源管理者如果真想扛起“人力資源”這竿大旗 ，那還真得實實在在地破除對于那些大牌企業(yè)的“人力資源”的迷信，從其人力資源本身到人力資源管理都是如此。此類迷信使人們相信，對那些大牌企業(yè)而言，正是企業(yè)優(yōu)秀的“人力資源”締造了企業(yè)的輝煌，而事實卻恰恰相反，正是企業(yè)的輝煌才使企業(yè)的“人力資源”看起來很美 —— 還是那個觀點，是經營帶動了企業(yè)的管理。正如業(yè)界早已了解到的那樣，在人力資源管理方面，大牌企業(yè)出現(xiàn)的問題不論其涉及范圍之廣泛、其反復出現(xiàn)之頻繁、其破壞程度之嚴重，都不亞于其它企業(yè)。之所以造成那樣的迷信，也在于大牌企業(yè)擁有更多的“人力資源”話語權：它們的人力資源管理者以嘉賓的身份被頻頻邀請參加社會上各種各樣的大會、論壇、沙龍、講座等等，它們的各種報告模式、管理表格也被廣泛地傳遞著，各種教學案例也都貼上了大牌企業(yè)的標簽。“大牌企業(yè)”的光環(huán)不僅裝飾了管理者的形象，也麻醉了管理者對自我的清醒認識，當他們習慣于被追捧的感覺時，也就忽略了這樣的事實：社會真正追捧的是大牌企業(yè)的牌子，而非大牌企業(yè)的管理者。對普通企業(yè)而言，真正需要的是“適合自己的” ，而不是大牌企業(yè)的那一套。對大牌企業(yè)“人力資源”的迷信，也反映出國內企業(yè)在“人力資源哲學”上還沒有成熟起來。我們呼吁業(yè)界力求“人力資源哲學”的突破，其對“人力資源”的意義相當于美國的里斯和特勞特的“定位”理論這一營銷哲學思想對全世界營銷的意義。

⑸、人力資源管理者如何規(guī)劃自身的職業(yè)生涯？
從目前的實踐來看，人力資源管理者一般的發(fā)展軌跡是：在一個企業(yè)內部逐級升遷；由普通企業(yè)“棄暗投明”到知名企業(yè)，如果運氣好點，再由知名企業(yè)“乾坤大挪移”到大牌企業(yè)；如果自認為在企業(yè)里直接搞人力資源管理已是功成名就，則又可能轉入咨詢培訓領域，當個咨詢師或培訓師什么的。然后再由普通的咨詢師或培訓師成長為知名的、乃至大牌的咨詢師或培訓師。其實，這只是一種理想狀態(tài)，若真是那樣的話，也挺乏味的 —— 任何模式化的東西都難免令人乏味，更何況這還是人的職業(yè)生涯規(guī)劃呢？現(xiàn)實情況要復雜得多，我們想強調的是，所謂“職業(yè)生涯規(guī)劃”只是提高人們關注自身“職業(yè)生涯”意識的一種方法，真正的職業(yè)生涯是難以規(guī)劃的 —— 將來的事誰也說不準。對于將來的職業(yè)生涯，我們現(xiàn)在能做的就是兩件事：一件是能判斷現(xiàn)在所從事的工作對將來的職業(yè)生涯有什么可能的積極影響；另一件是當情況發(fā)生變化時，能以最快的速度作出恰當?shù)姆磻驼{整。能做好這兩件事已是很不容易了！

如今的“人力資源”就象一個被慣壞了的孩子，如不采取果斷而有效的措施，很難指望它將來會有所作為。

如今企業(yè)的“人力資源管理者”就象乘客踏上了一艘沒有水手的航船，在驚濤駭浪的大海中迷失了方向，他們需要拿出勇氣自己來作水手。

如今的“人力資源理論”就象嚴重缺鈣的骨胳，身型龐大，結構復雜，卻經不起推敲 —— 它需要補鈣、瘦身。

祝所有的“人力資源”同業(yè)者在艱難的探索中開拓出光明的前程！

擴展閱讀

版權聲明：