不論在什么文化背景之下，對人力資源取得最大的使用價值，發(fā)揮最大的主觀能動性，培養(yǎng)全面發(fā)展的人，這一人力資源開發(fā)與管理的目標是相同的，這就是人力資源管理上的文化融合提供了基本前提。同時，文化也是動態(tài)可變的，而不是一成比、不變的，這也為文化的融合提供了必要條件。

1、文化融合的基本前提

1） 確認原則。沒有大的基本原則就不能確定文化中哪些應該改進，哪些應該揚棄，哪些應該廢除，哪些屬于落后。不同文化背景下的人們在一起工作中，要能完成人力資源開發(fā)的任務，雙方就必須先確定一些基本原則。

2） 相互理解。在確定原則之后重要的態(tài)度和意識就是相互理解，在文化融合過程中沒有所謂對錯，先進與落后的概念，只有符合原則和不符合原則的問題?，F(xiàn)實中往往是強勢文化。弱勢文化背景下的員工個、情感、意志、態(tài)度、興趣等會產生挫折感，并由此產生一些非理性行為，對于這些要事先予以充分重視。

3） 相互尊重。入鄉(xiāng)隨俗是文化融合中一個重要原則。本土文化不論是處于強勢還是弱勢，在本土地域內依然具有很強的影響力。外來文化盡管可能是強勢文化，也不能咄咄逼人處處以自己的原則和規(guī)范行事，把自己的意識形態(tài)當成天下的真理，威逼別人接受。

2、實施對策

在具體實施人力資源跨文化管理中，以下四個方面是需要格外重視和作好的：

1） 派出人員的甄選和培訓。在選擇外派人員的時候，應該盡可能選擇那些具有全球經理人技能和素質的人。他們應該喜愛新的問哈，喜歡在國外工作的挑戰(zhàn)，不斷地尋找機會學習，樂于接受別人的意見并有尋找反饋和利用反饋的行為。他們具有冒險精神，有很強的與人交往的能力，更為重要的是，他們對文化差異有較高的敏感性，與來自其他文化融合的要求，當然，他們還要參加一系列關于派駐地語言、文化和個人職業(yè)生涯發(fā)展的培訓，以期更好地適應今后的工作。許多大公司還為派出人員的配偶提供類似的派訊項目。

2） 管理人員的本土化。由于本土的管理者對本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時為本土員工的晉升提供了明顯的渠道，具有很強的激勵作用。因此使用本土化管理者進行管理成為跨文化人力資源管理中的明顯特征。當然在挑選這樣的管理者時，一般選用在另外一方有學習和工作背景的員工，或者選送他們到另一個文化背景的環(huán)境中進行學習。

3） 以寬容和容忍的態(tài)度對待文化沖突。即使準備再充分，跨文化管理中的沖突不可避免。面對沖突，管理者需要一個平和的心態(tài)、寬容的態(tài)度和理智的處理方式。這里，前面提到的文化融合的前提就非常重要，要相互理解和尊重，對本土文化要有分析，要對其優(yōu)秀部分采取學習態(tài)度，而不可抱有成見，或一概排斥。

4） 逐步實施文化融合的策略，最終實現(xiàn)文化合金。文化融合是一個系統(tǒng)工程，要有計劃、有步驟的分階段實施，而文化融合的最終目標就是塑造文化合金了；從而嫁接的方式到文化合金就有比較大的可能性。所以在人力資源跨文化管理過程中，管理者要時刻關注文化的變化，并積極主動地推動文化的變革和融合，以使企業(yè)真正成為兼收并蓄、集各種文化之所長的文化合金。

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