不論在什么文化背景之下，對人力資源取得最大的使用價值，發(fā)揮最大的主觀能動性，培養(yǎng)全面發(fā)展的人，這一人力資源開發(fā)與管理的目標(biāo)是相同的，這就是人力資源管理上的文化融合提供了基本前提。同時，文化也是動態(tài)可變的，而不是一成比、不變的，這也為文化的融合提供了必要條件。

1、文化融合的基本前提

1） 確認(rèn)原則。沒有大的基本原則就不能確定文化中哪些應(yīng)該改進(jìn)，哪些應(yīng)該揚(yáng)棄，哪些應(yīng)該廢除，哪些屬于落后。不同文化背景下的人們在一起工作中，要能完成人力資源開發(fā)的任務(wù)，雙方就必須先確定一些基本原則。

2） 相互理解。在確定原則之后重要的態(tài)度和意識就是相互理解，在文化融合過程中沒有所謂對錯，先進(jìn)與落后的概念，只有符合原則和不符合原則的問題?，F(xiàn)實(shí)中往往是強(qiáng)勢文化。弱勢文化背景下的員工個、情感、意志、態(tài)度、興趣等會產(chǎn)生挫折感，并由此產(chǎn)生一些非理性行為，對于這些要事先予以充分重視。

3） 相互尊重。入鄉(xiāng)隨俗是文化融合中一個重要原則。本土文化不論是處于強(qiáng)勢還是弱勢，在本土地域內(nèi)依然具有很強(qiáng)的影響力。外來文化盡管可能是強(qiáng)勢文化，也不能咄咄逼人處處以自己的原則和規(guī)范行事，把自己的意識形態(tài)當(dāng)成天下的真理，威逼別人接受。

2、實(shí)施對策

在具體實(shí)施人力資源跨文化管理中，以下四個方面是需要格外重視和作好的：

1） 派出人員的甄選和培訓(xùn)。在選擇外派人員的時候，應(yīng)該盡可能選擇那些具有全球經(jīng)理人技能和素質(zhì)的人。他們應(yīng)該喜愛新的問哈，喜歡在國外工作的挑戰(zhàn)，不斷地尋找機(jī)會學(xué)習(xí)，樂于接受別人的意見并有尋找反饋和利用反饋的行為。他們具有冒險精神，有很強(qiáng)的與人交往的能力，更為重要的是，他們對文化差異有較高的敏感性，與來自其他文化融合的要求，當(dāng)然，他們還要參加一系列關(guān)于派駐地語言、文化和個人職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)，以期更好地適應(yīng)今后的工作。許多大公司還為派出人員的配偶提供類似的派訊項(xiàng)目。

2） 管理人員的本土化。由于本土的管理者對本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時為本土員工的晉升提供了明顯的渠道，具有很強(qiáng)的激勵作用。因此使用本土化管理者進(jìn)行管理成為跨文化人力資源管理中的明顯特征。當(dāng)然在挑選這樣的管理者時，一般選用在另外一方有學(xué)習(xí)和工作背景的員工，或者選送他們到另一個文化背景的環(huán)境中進(jìn)行學(xué)習(xí)。

3） 以寬容和容忍的態(tài)度對待文化沖突。即使準(zhǔn)備再充分，跨文化管理中的沖突不可避免。面對沖突，管理者需要一個平和的心態(tài)、寬容的態(tài)度和理智的處理方式。這里，前面提到的文化融合的前提就非常重要，要相互理解和尊重，對本土文化要有分析，要對其優(yōu)秀部分采取學(xué)習(xí)態(tài)度，而不可抱有成見，或一概排斥。

4） 逐步實(shí)施文化融合的策略，最終實(shí)現(xiàn)文化合金。文化融合是一個系統(tǒng)工程，要有計劃、有步驟的分階段實(shí)施，而文化融合的最終目標(biāo)就是塑造文化合金了；從而嫁接的方式到文化合金就有比較大的可能性。所以在人力資源跨文化管理過程中，管理者要時刻關(guān)注文化的變化，并積極主動地推動文化的變革和融合，以使企業(yè)真正成為兼收并蓄、集各種文化之所長的文化合金。

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