有調(diào)查顯示，中國有87%的企業(yè)明確示需要咨詢服務(wù)，且有1%的企業(yè)接受過整體或?qū)ｍ?xiàng)咨詢服務(wù)。但零點(diǎn)公司有調(diào)查顯示，企業(yè)接受管理咨詢服務(wù)的意率只有55%。

“中國企業(yè)在管理咨詢方面有很大需求，但大多數(shù)民營企業(yè)還處于積累和發(fā)展階段，國有企業(yè)還沿襲著傳統(tǒng)的中國式管理方式。” 中智人力資源管理咨詢公司副總經(jīng)理潘軍和咨詢師王小龍說。因此，起步于20世紀(jì)80年代初的國內(nèi)管理詢業(yè)必須運(yùn)用跨越式發(fā)展思維來迎接這種挑戰(zhàn)。

難解的是非三辯

在現(xiàn)實(shí)的咨詢服務(wù)運(yùn)營中，管理咨詢公司與其客戶企業(yè)）之間首先就面臨著三大艱難抉擇。

1. 標(biāo)準(zhǔn)之辯：權(quán)衡雙方合作成功與否究竟有沒有標(biāo)準(zhǔn)？

這似乎是一道困擾咨詢業(yè)的亙古命題。TCL智能家電設(shè)計公司副總經(jīng)理李勁接受采訪時認(rèn)為，咨詢沒有絕對好壞之，只要能幫助企業(yè)解決實(shí)際問題即可。北京蔚藍(lán)遠(yuǎn)景營銷顧問機(jī)構(gòu)總裁曾朝暉也認(rèn)為，雙方對咨詢成果的認(rèn)同感客觀上存在差異。但正是這種“差異”，導(dǎo)致企或咨詢公司常常各抒己見或各執(zhí)己見，最終不歡而散。

其實(shí)，針對雙方“標(biāo)準(zhǔn)各表”的難題，可以擬訂一些相對“依據(jù)”作為參考。國內(nèi)某知名家電企業(yè)人士接受采訪時提出：企業(yè)內(nèi)部的有關(guān)數(shù)據(jù)量化、企業(yè)的對外社會認(rèn)可度、企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和員工的認(rèn)可度。曾朝暉提出：短期看，企業(yè)業(yè)績有增長；長期看，企業(yè)整體競爭力在提升。星際國際傳播機(jī)構(gòu)資深品牌營銷顧問張兵武認(rèn)為，長期穩(wěn)定的雙方關(guān)系是合作成功的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。

2. 主角之辯：雙方合作成功與否究竟誰說了算？

這是一個看似有定性的結(jié)論性問題，但實(shí)際中雙方常為此爭得真動怒氣，因?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)用咨詢公司方案一旦遇挫時，究竟誰之過便擺上臺面。而“過”的背后往往是誰說了算之爭。

從采訪結(jié)果看，也確實(shí)如此。李認(rèn)為，從中國文化特點(diǎn)角度說，老板說了算；若從項(xiàng)目合作方式來說，則受益方（被服務(wù)對象—— 企業(yè)） 說了算。國內(nèi)某知名家電企業(yè)人士認(rèn)為，總的說來，比較復(fù)雜；有時社會說了算，有時雙方說了算，但側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在企業(yè)，主動權(quán)應(yīng)在企業(yè)，企業(yè)的有關(guān)數(shù)據(jù)說了算，企業(yè)的公眾形象好就算成功。無錫藍(lán)哥智洋營銷咨詢公司總經(jīng)理于斐則認(rèn)為：“不是雙方說了算，是市場業(yè)績說了算。”曾朝暉肯定地認(rèn)為：“當(dāng)然是客戶，因?yàn)樽稍児镜某砷L是以客戶成長為基礎(chǔ)的。”張兵武也有同類看法：“客戶說了算，畢竟所有的咨詢成果都要經(jīng)市場檢驗(yàn)，而只有客戶才能對市場負(fù)責(zé)。從咨詢公司角度說，看雙方哪方更強(qiáng)勢而定。咨詢公司往往用妥協(xié)的方式去解決。專業(yè)精神很重要，但也取決于咨詢公司的實(shí)力。國外咨詢公司表現(xiàn)較明顯。專業(yè)性強(qiáng)掙附加值。本土咨詢公司也可能會堅持。本土詢公司往往把業(yè)務(wù)大包大攬，非專業(yè)的人做了專業(yè)的事。其實(shí)，本來都有一個專業(yè)的立足點(diǎn)。從企業(yè)角度說，溝通方式很重要，需建立雙方分層次的溝通對接機(jī)制，進(jìn)行多層次、多手段的溝通。合作不只是人對人的單一溝通，而應(yīng)把提案上升到公司，以避免出現(xiàn)錯綜復(fù)雜的關(guān)系。雙方通過會議溝通盡管顯得比較嚴(yán)肅，但利于問題的解決。當(dāng)然，還可以用其他溝通方式。”

在詢價值日益得到認(rèn)可的情況下，雙方角色定位其實(shí)已在爭辯中獲得默認(rèn)：企業(yè)借助于咨詢公司“強(qiáng)身健體”，但永遠(yuǎn)是變革的主人；咨詢公司在企業(yè)變革中獲得發(fā)展，但永遠(yuǎn)只是變革的推動力量。

3. “插手”之辯：管理咨詢公司要不要介入企業(yè)內(nèi)部事務(wù)？

在大量的咨詢案中有成有敗，但很多失敗咨詢案以雙方“保密”為由而不為外人所知。但當(dāng)我們探究失敗之源時又出現(xiàn)了另一個“焦點(diǎn)”之爭：咨詢公司要不要介入企業(yè)內(nèi)部事務(wù)？

在業(yè)內(nèi)，有兩類“堅持”：麥肯錫創(chuàng)始人堅持：“做咨詢一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)。”貝恩創(chuàng)始人則堅持：咨詢公司不要局限于只提供建議和方案，還要幫助客戶實(shí)施建議和方案。在國內(nèi)的咨詢公司中分別堅持上述意見的恐怕也不在少數(shù)。

其實(shí)，咨詢最終成敗與否跟合作雙方都休戚相關(guān)。企業(yè)需要主觀能動性和獨(dú)立主宰性的決策權(quán)，而咨詢公司不能變成企業(yè)的老板或其職業(yè)經(jīng)理人。隨著市場的發(fā)展，企業(yè)和管理咨詢公司應(yīng)對兩類“堅持”在把握分寸中進(jìn)行有機(jī)融合。

四經(jīng)營模式

根據(jù)目前管理咨詢公司的運(yùn)作特點(diǎn)，可將其典型經(jīng)營模式歸納成以下幾種。

模式一： 創(chuàng)立人或合伙人主要通過“販賣”自己的從業(yè)和學(xué)業(yè)背景去吸引客戶，通過把所從業(yè)企業(yè)的運(yùn)作模式和自己的實(shí)踐與理論心得進(jìn)行糅合與改造，并把它概念化，進(jìn)而把它包裝成所謂的獨(dú)家管理咨詢模式。創(chuàng)立人或合伙人常常把自己及其公司包裝成實(shí)派形象，同時也讓受眾不忘自己還具有雄厚的理論功夫。實(shí)際上，創(chuàng)立人或合伙人就是公司的核心賣點(diǎn)。他們四處授課販賣經(jīng)歷與名詞概念，并通過著書立說進(jìn)行佐證，以此去感化客戶，獲取項(xiàng)。但在合作項(xiàng)目中他們往往只起個開頭的作用，具體實(shí)施和跟蹤服務(wù)一般由其他人去“作業(yè)”。所以，客戶常常有被騙的感覺，因?yàn)槠涓杏X印象與實(shí)施結(jié)果不太吻合。

模式二：公司創(chuàng)立人或合伙人一般是大學(xué)教授，在業(yè)內(nèi)有一定的聲望，并且比較活躍；創(chuàng)立人或合伙人主要通過“販賣”自己的學(xué)識、身份、社會關(guān)系以及學(xué)校品牌等去吸引客戶。他們主要是為客戶做相應(yīng)的案例式培訓(xùn)，使其增長知識與見識，開闊思路。當(dāng)然，也會為客戶（企業(yè)）提供一些解決方案，但方案本身往往理論化痕跡比較重。其實(shí)，企業(yè)對其實(shí)際咨詢效果的期望值往往不會很高，即使沒有多大收獲，也一般不會太埋怨他們，因?yàn)闆_他們?nèi)ゾ褪菫殚_闊一下思路，抑或擴(kuò)充點(diǎn)社會資源，順便才引進(jìn)部分管理套路。

模式三：人們對企業(yè)花重金請明星做品牌代言人的用意已清楚，即利用明星效應(yīng)樹立品牌形象、擴(kuò)大品牌知名度以及激發(fā)明星“粉絲”們的效仿購買欲。這一策略在管理咨詢業(yè)也得到了應(yīng)有的發(fā)揮。管理咨公司的創(chuàng)立人或合伙人就是“明星”，他們一般是某個管理細(xì)分領(lǐng)域的知名人士，公司運(yùn)作方式是主要通過明星效應(yīng)去拿單，尤其在公司初創(chuàng)期更是如此。如理實(shí)公司董事長王穎曾對媒體表示，“在其創(chuàng)業(yè)初期，公司80%的單都是由自己跑下來的”。另一種則是通過“造星運(yùn)動”來完成公司明星化的。一方面，公司創(chuàng)立人或合伙人通過自己長期的周游演講或培訓(xùn)活動擴(kuò)大影響，另一方面，則借力媒體的力量來放大自己的社會效應(yīng)，如經(jīng)常接受媒體采訪、發(fā)表文章、著書立說等。不過，明星型管理咨詢公司的品牌效應(yīng)的消長很容易因明星的離去而暗淡失色，因此其隱患也很顯然。遠(yuǎn)卓的陳持平接受體采訪時就呼吁，管理咨詢公司應(yīng)進(jìn)入工業(yè)化階段，不要淪落為“首款”公司，“即只能收取第一筆入駐費(fèi)用，不將項(xiàng)目徹底完結(jié)”。

模式四：公司創(chuàng)立人屬個人英雄主義特質(zhì)，他們往往自冠為“管理大師”、“策劃大師”、專家，很在意外界的“頭銜”評選活動，但他們的出身各異、見地深淺不一。其實(shí)，他們往往實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論基礎(chǔ)都不是很富和夯實(shí)，但他們的“忽悠”能力和演講能力都很強(qiáng)，所以某個階段內(nèi)他們常常氣還比較旺，這個階段過后便開始“沉淪”。公司運(yùn)作方式是，首先炮制出一套“自創(chuàng)”的概念化、步驟化的管理模式，或者利用信息不對稱的優(yōu)勢從國外引進(jìn)一套運(yùn)作模式，再冠以中西合璧后的“中國式”，接著便開始大肆炒作這套管理模式和創(chuàng)作人（公司老板），以吸引客戶?？蛻暨_(dá)成合作后，一般把這套管理模式或其中的局部解決辦法套在客戶身上加以運(yùn)用，他們對著客戶的面說能如何如何解決其問題，其實(shí)他們心底里是“摸著石頭過河”，客觀上是拿著客戶當(dāng)實(shí)驗(yàn)品，結(jié)果自然不言而喻。

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