【內(nèi)容提要】一個企業(yè)成功的國際化經(jīng)營首先取決于其人力資源國際化配置的能力和水平。一份對跨國公司最高管理層的調(diào)查結(jié)果顯示，在企業(yè)國際化經(jīng)營最重要的60項工作中，有12項與人力資源管理相關(guān)。隨著市場全球化和競爭國際化的趨勢不斷增強，跨國公司的人力資源配置也逐漸由最初的殖民化向本土化、區(qū)域化和國際化發(fā)展。這種先進的人力資源配置與開發(fā)的理念和方式不僅為跨國公司贏得了空前發(fā)展，同時也為世界企業(yè)在參與國際化競爭中成功獲取和有效配置人力資源，構(gòu)造核心競爭力和競爭優(yōu)勢提供了重要借鑒。目前，中國企業(yè)處于國際化經(jīng)營的初期階段，實施成功的國際化人才戰(zhàn)略將直接關(guān)系到企業(yè)"走出去"的成敗。因此，積極借鑒跨國公司先進經(jīng)驗，對于推動中國企業(yè)跨國直接投資與跨國經(jīng)營具有重要意義。
　　一、 人力資源概念的基本闡述
　　人力資源不同于人力資本。所謂人力資本是指蘊含于人自身中的各種生產(chǎn)知識與技能的存量總和。 這一概念最先由美國經(jīng)濟學(xué)家J•R•沃爾什于1935年提出，其理論形成始于1960年舒爾茨在美國經(jīng)濟學(xué)會上題為《人力資本的投資》的演講，他認為人的健康、技能、知識等人力資本的增加對于經(jīng)濟增長起到非常重要的作用。而人力資源則是指，一定區(qū)域范圍內(nèi)的人口總體所擁有的勞動力的總和，通常包括具有為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富與精神文化財富，從事體力勞動與智力勞動的人的數(shù)量與質(zhì)量兩個方面。 卡姆奇（Kamoche）指出："人力資源是個人所擁有的知識、技能和能力的積累，是公司經(jīng)過一段時間之后所建立起來的可辨認的專門技能。"可以看出，人力資本是一個個體的概念，而人力資源則是集合的概念。人力資源具有社會性，它總是與一定的社會環(huán)境相聯(lián)系，其形成開發(fā)、配置都具有一定的社會性，大到一個國家和地區(qū)，小到一個企業(yè)，在特定的時期為特定組織所有。因此，企業(yè)人力資源配置、開發(fā)與管理的過程，也就是企業(yè)根據(jù)自身需要，運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人力進行合理的招募、配置、考核、激勵、培訓(xùn)與管理，做到人盡其才，物盡其力，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的成功實施。國際人力資源配置則是人力資源配置在空間范圍的拓展。摩根認為，國際人力資源管理是處于資源活動、員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國類型這三個維度之中的互動組合。
　　二、 當(dāng)前跨國公司全球化人力資源配置的主要趨勢與特點
　?。ㄒ唬┤肆Y源配置理念由以民族為中心轉(zhuǎn)向以全球為中心
　　跨國公司成為經(jīng)濟全球化的主要載體和表現(xiàn)形式，其競爭力不僅體現(xiàn)于擁有雄厚資本、先進技術(shù)、馳名品牌、完善的銷售網(wǎng)絡(luò)以及科學(xué)的管理等諸多方面，更重要的是先進的人才理念和人力資源全球配置的能力。與傳統(tǒng)跨國公司的殖民化掠奪型人力資源配置方式相比，現(xiàn)代跨國公司的人力資源配制理念和戰(zhàn)略都發(fā)生了本質(zhì)的變化。國際人力資源管理文獻中描繪了跨國公司管理子公司和為子公司配備人員的方法，即民族中心法、多中心法、地區(qū)中心法和全球中心法。民族中心法是國外的子公司很少有自治權(quán)，公司總部進行戰(zhàn)略性的決策，國內(nèi)與國外公司的主要職位由總公司的管理人員來擔(dān)任。多中心法是將各子公司看成是獨立的實體，具有一定的決策權(quán)，子公司由當(dāng)?shù)厝诉M行管理，但這些管理人員是不可能被提拔到總公司任職的。地區(qū)中心法體現(xiàn)了跨國公司地區(qū)人才戰(zhàn)略管理的特點，人員可以到外國任職，但只能在一個特定的區(qū)域內(nèi)，地區(qū)經(jīng)理不可能被提拔到總公司任職。而全球中心法則是從世界范圍看待它的經(jīng)營管理，無論是總公司還是子公司，它們的每一個部分都在運用本身的競爭優(yōu)勢做出貢獻。它們在全球范圍內(nèi)有著綜合性的業(yè)務(wù)，它們只強調(diào)能力而不介意所聘人員的國籍。目前的跨國公司已經(jīng)越來越多地以全球為中心配置人力資源。目前，摩根士丹利在全球5萬多名員工中，超過120種不同國籍和90種語言，分駐全球28個國家的600多個辦事處，形成了全球覆蓋的金融網(wǎng)絡(luò)。
　?。ǘ┘夹g(shù)人才和高層管理人才成為全球化人才戰(zhàn)略的中心
　　全球化人才戰(zhàn)略即跨國公司在全球范圍內(nèi)挑選合適崗位的人才，主要是技術(shù)人才和高層管理人才。充足的高質(zhì)量技術(shù)研發(fā)人才是跨國公司得以持續(xù)獲取壟斷利潤的發(fā)動機，而高層管理人才則是支撐其龐大的國際化體系運營的舵手。隨著國際市場競爭的加劇和跨國公司自身的全球化發(fā)展，僅僅依靠母國的人才難以滿足其日益發(fā)展的國際性研發(fā)和管理的需求，也難以應(yīng)對更高層面的國際市場挑戰(zhàn)，因此，跨國公司必須廣泛招募全球一流的科技人才和高層管理人才，以保證它的技術(shù)開發(fā)和國際化管理處于世界領(lǐng)先水平，保持競爭的制高點。
　　近年來，隨著跨國公司研發(fā)的國際化對國際化科技人才的競爭越來越激烈。美國一直處于吸引人才的領(lǐng)先地位，全世界科技移民總?cè)藬?shù)的40%到了美國。1995年，美國科學(xué)家和工程師項目的工作人員達1200萬，其中72%的人員生于發(fā)展中國家，23%擁有博士學(xué)位的人出生地不是美國，在計算機行業(yè)中這個比例高達40%。許多跨國公司都在海外設(shè)有大量的研發(fā)機構(gòu)。西門子公司僅在國外設(shè)立的研發(fā)機構(gòu)就達15個；荷蘭菲利浦公司在5個發(fā)達國家設(shè)立了7個研發(fā)中心；日本跨國公司在歐美建立了數(shù)百個研發(fā)基地，雇傭當(dāng)?shù)匮芯咳藛T近萬人。跨國公司渴求人才，微軟公司負責(zé)平臺產(chǎn)品研發(fā)工作的重要領(lǐng)導(dǎo)大師 Jim Allchin就經(jīng)過了比爾•蓋茨"三顧茅廬"；IBM著名的深藍計算機設(shè)計者許峰雄博士之所以能夠加盟微軟公司，也歸功于此前公司曾追蹤5年之久的不懈努力。
　　近年來，在一個跨國公司的董事會或經(jīng)理層中往往聚集了來自許多不同國籍的高層管理人才。瑞典跨國公司伊萊克斯的首席執(zhí)行官聲稱，在聘用高級管理人員時并不局限于其所在國家，只要他具有適合該職務(wù)的能力就行。雀巢公司董事會由6個國籍的經(jīng)營、法律等方面的專家搭建而成，執(zhí)行董事會（相當(dāng)于經(jīng)理層）的成員由來自10個不同國家的經(jīng)營專家組成，位于瑞士韋威的雀巢總部則由80多個國家的員工構(gòu)成。這種大面積高管階層國際化的現(xiàn)象在傳統(tǒng)跨國公司中是不可能見到的，也是現(xiàn)代跨國公司人才國際化最顯著的標志。它不僅使跨國公司的管理效率得到了新的提高，同時也進一步增加了它的開放性和與世界的融合性，成為真正意義上的全球公司。從另一方面也可以看出，人才競爭已經(jīng)成為跨國公司競爭的核心。
　?。ㄈ┍就粱瞬艖?zhàn)略成為實施全球化人才戰(zhàn)略的主要支撐
　　近年來，跨國公司在東道國大力實施本土化戰(zhàn)略，這種本土化已經(jīng)從單純生產(chǎn)發(fā)展到包括生產(chǎn)、研發(fā)、采購等各個環(huán)節(jié)，其目的是推動其全球化戰(zhàn)略。本土化的核心是人力資源的本土化配置。主要表現(xiàn)在：海外子公司人力資源配置已經(jīng)由局部本土化發(fā)展到全面本土化；由傳統(tǒng)的單純低端人才（普通員工、一般技能）本土化發(fā)展到高端人才（高管人員、研發(fā)人才）本土化。跨國公司海外子公司的全部或大部分重要職位都逐漸由東道國的本地人才擔(dān)任，在其海外設(shè)立的研發(fā)中心也大量雇傭本地的科技人才。
　　雀巢公司是跨國化程度最高的公司，其在瑞士以外各地的資產(chǎn)占87%，銷售額占98%，員工數(shù)占97%。西門子公司（中國）21000名員工中，僅有1%左右的外籍員工。諾基亞在中國員工總數(shù)超過5500人，本地化程度達95%以上，許多中高層管理職務(wù)都由本地員工擔(dān)任。諾基亞公司（中國）在招聘程序中，一個職位首先向中國人才庫開放，如果60天內(nèi)招不到合適的人，再向港臺地區(qū)和東南亞國家區(qū)域的人才開放，最后再向全球人才招募。
　　對于跨國公司的人力資源戰(zhàn)略來說，沒有為了本土化的本土化，本土化的目的在于支持其全球化戰(zhàn)略。2005年1月4日，諾基亞(中國)投資有限公司重組了四家在華的生產(chǎn)型合資企業(yè)，實現(xiàn)了從全球到中國，再由中國支持全球的規(guī)劃。諾基亞宣稱，21世紀將把中國作為其全球的人才基地，為世界各地提供全面的高級人才支持。普華永道2004年發(fā)布的人才本土化研究報告聲稱：成本將不再是企業(yè)在選擇本地人和外籍人時主要考慮的問題，取舍標準將完全回歸到能力。目前，跨國公司在華設(shè)立的研發(fā)中心達600家左右，吸引他們的主要是中國物美價廉的技術(shù)人力資源。微軟是在中國設(shè)立研發(fā)機構(gòu)的最多的公司之一，目前在華設(shè)立了五個研發(fā)機構(gòu)，其中在華的微軟亞洲研究院有研究員170人左右，是微軟在美國本土以外成立的第二個全球性研發(fā)機構(gòu)，其中許多是行業(yè)的國際著名專家和海外華人學(xué)者。
　?。ㄋ模┡嘤?xùn)與開發(fā)成為優(yōu)化人力資源配置的重要方式
　　當(dāng)跨國公司成功地獲取人力資源后，如何對其繼續(xù)保持和施加影響，跨國公司采用各種形式的培訓(xùn)，使員工文化理念、技術(shù)等方面適應(yīng)母公司需要，成為國際型人才，以實現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)的進一步優(yōu)化，支持企業(yè)戰(zhàn)略的有效貫徹和實施。許多跨國公司都有自己的培訓(xùn)理念和戰(zhàn)略。雀巢公司自1998年以來，在中國推出了滾動培訓(xùn)項目（CCAT），強調(diào)雀巢文化和卓越經(jīng)營的主要特征，改變溝通態(tài)度和團隊合作，所有員工都參加了培訓(xùn)。諾基亞的中國人力資源戰(zhàn)略則是通過吸收、培養(yǎng)和激勵員工實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展，重點培養(yǎng)中層以上本地人才在商務(wù)、技術(shù)和管理方面的技能。
　　跨國公司培訓(xùn)與開發(fā)的主要方式，一是建立專業(yè)學(xué)校進行培訓(xùn)。許多跨國公司建立了自己的"大學(xué)"或"學(xué)校"，而且數(shù)量不斷增加。摩托羅拉大學(xué)，麥當(dāng)勞大學(xué)以及迪斯尼大學(xué)、愛立信管理學(xué)院等都是專為母公司培訓(xùn)各種國際化人才的場所。諾基亞分別在中國、美國、歐洲以及亞太地區(qū)設(shè)有四所諾基亞學(xué)院，其宗旨是為創(chuàng)建持續(xù)學(xué)習(xí)的環(huán)境和支持員工不斷的成長，并最終確保企業(yè)競爭優(yōu)勢的穩(wěn)步提升。西門子公司與1997年10月在北京成立了西門子管理學(xué)院，每年有6000人參加各種培訓(xùn)，到2003年，有1000名本地經(jīng)理人參加了全面培訓(xùn)。二是送出去培訓(xùn)?？鐕具€定期將公司員工送回母公司或世界著名院校接受培訓(xùn)。松下公司每年"輸入"100名海外經(jīng)理，讓他們與日本總部的同事一起工作。2001年以來，雀巢公司陸續(xù)將中國公司重要骨干送到世界著名的瑞士洛桑國際管理學(xué)院參加特別培訓(xùn)。三是儲備新生力量。微軟公司為了保持人才戰(zhàn)略的可持續(xù)性，尤其注重在大量優(yōu)秀高校畢業(yè)生中選拔人才。正如比爾蓋茨所說："從長遠來看，潛質(zhì)更有價值"。愛立信中國公司每年招聘60-80名大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，這些新來的大學(xué)生大部分要接受一年左右的培訓(xùn)，還有一部分要在不同崗位上輪換，一年后再決定他的適合崗位。同時愛立信還設(shè)有人才庫對儲備的優(yōu)秀的后備人才建立了內(nèi)部提拔制度。諾基亞則制定接班人計劃，有步驟地培養(yǎng)未來高層職位的本地接班人。四是設(shè)有獎學(xué)金制度。如，聯(lián)合技術(shù)公司根據(jù)獎學(xué)金計劃負責(zé)支付員工的全部學(xué)習(xí)費用，并向完成學(xué)業(yè)獲得相應(yīng)文憑的員工贈送一定額度的公司股票。目前，已經(jīng)有12000人以上全球各地員工借助獎學(xué)金完成了不同學(xué)業(yè)。
　　（五）先進的薪酬制度成為人力資源配置的重要激勵機制
　　跨國公司制定國際薪酬政策具有以下特點，一是激勵性，即薪酬政策是跨國公司最重要的激勵機制。二是調(diào)動性，即能將人才吸引到最需要的地方并能留住他們，尤其是有利于公司以最經(jīng)濟的方式調(diào)動駐外人員。三是公平性，即使居住在國外和國內(nèi)同一職位水平的人員具有平等的購買力。薪酬激勵體現(xiàn)最為明顯的是總經(jīng)理報酬。美國企業(yè)普遍以高工資收入和認購股權(quán)兩種做法來提高首席執(zhí)行官的報酬。"僅在1999年，美國首席執(zhí)行官的平均年收入已接近1000美萬，大約是與其身體等重的黃金價值的12-13倍。 " 在最近5年首席執(zhí)行官的總報酬中，迪斯尼公司為6億美元以上，通用電氣為1.6億美元以上，美國在線為2億美元以上。惠普首席執(zhí)行官一年總收入為8000-9000萬美元。此外，認股權(quán)已經(jīng)成為一種普遍形式，20世紀80年代初，美國首席執(zhí)行官收入中只有2%來自認股權(quán)，而1999年則超過50%。
　　三、 構(gòu)建國際化人才體系是中國企業(yè)跨國經(jīng)營成功的重要保證
　　跨國直接投資是一項復(fù)雜的跨國經(jīng)營活動，改革開放20多年來，中國企業(yè)的從業(yè)人員素質(zhì)雖然有很大提高，但與發(fā)展對外直接投資，從事跨國經(jīng)營還有很大差距。突出表現(xiàn)在，缺乏風(fēng)險意識，心理適應(yīng)能力差，國際法律商務(wù)知識欠缺等方面，目前，缺乏通曉國際經(jīng)營規(guī)則和國際管理經(jīng)驗的人才已經(jīng)成為中國企業(yè)海外經(jīng)營失敗的重要原因，不僅如此，世界一流科技研發(fā)人才的匱乏也嚴重制約了中國企業(yè)的國際競爭力。因此，大力實施國際化人才戰(zhàn)略，構(gòu)建國際化人才體系，努力培養(yǎng)和造就一批精通國際規(guī)則，具有國際化經(jīng)營能力，以及具有世界一流研發(fā)水平的專業(yè)人才和管理人才隊伍將是中國企業(yè)實施全球化戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
　　第一，樹立全球人才意識，積極網(wǎng)絡(luò)國際人才?？鐕敬蚱迫瞬艊?，不惜代價把國際優(yōu)秀人才網(wǎng)絡(luò)到自己麾下，謀求公司發(fā)展，這種開放的意識和胸懷正是跨國公司生生不息的源泉，也恰恰是中國企業(yè)所缺乏的。因此，中國企業(yè)應(yīng)該打破狹隘的民族人才意識，立足全球人才為我所用，尤其是對企業(yè)高管人才和研發(fā)人才的選用上。
　　第二，利用當(dāng)?shù)厝瞬刨Y源，積極實施人才本土化戰(zhàn)略。目前，中國企業(yè)的海外經(jīng)營中大多數(shù)企業(yè)是"整體移師海外"，海外公司的高層管理人員幾乎由國內(nèi)人員擔(dān)任，這種做法不僅不能有效利用當(dāng)?shù)厝肆Y源，增加了海外公司的管理成本，也使企業(yè)難以融入當(dāng)?shù)匚幕?，影響了海外生存能力。因此，?yīng)注重對本地人員的選用和提拔，在普通員工中首先實現(xiàn)本土化的基礎(chǔ)上逐步向公司高層管理人員過渡。
　　第三，實施人才培訓(xùn)計劃，積極培育國際化經(jīng)營人才。一方面在高校加強設(shè)立相關(guān)專業(yè)培養(yǎng)從事跨國經(jīng)營的專業(yè)人才，另一方面通過實際崗位培訓(xùn)、海外學(xué)習(xí)鍛煉、與跨國公司合作建立人才培訓(xùn)基地不同方式獲得跨國經(jīng)營的知識。目前，中國許多企業(yè)已經(jīng)建立了自己的大學(xué)，如上海大眾建立了培訓(xùn)中心，海爾建立了海爾大學(xué)，實踐證明，這對培訓(xùn)企業(yè)職工是十分有效的，應(yīng)在此基礎(chǔ)上加強與跨國公司聯(lián)合辦學(xué)，不斷拓展企業(yè)員工外向型經(jīng)濟的知識。
　　第四，建立科學(xué)有效的薪酬激勵機制?！敦敻弧冯s志曾做過報道，聘用一位具有15年工作經(jīng)驗的當(dāng)?shù)刂袊?jīng)理的費用低于70000美元，而聘用一位美國籍首席財務(wù)官則要花費300000美元。目前，中國企業(yè)高管人員的薪酬水平與跨國公司相比具有天壤之別。不僅如此，由于大中型國有企業(yè)薪酬由上級政府決定，往往同工不能同酬。因此，應(yīng)改革現(xiàn)行人事工資制度，用市場化的薪酬制度強化對企業(yè)高管人員和員工的激勵。尤其是對公司總經(jīng)理應(yīng)采用提高工資收入、股權(quán)激勵等方式提高總經(jīng)理的分配水平，使之與公司效益結(jié)為一體。

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