過去，很多公司太多地關(guān)注諸如銷售量等財務(wù)指標(biāo)?，F(xiàn)在，他們才開始了解使用過程指標(biāo)。過程指標(biāo)使得在衡量最終結(jié)果前就能讓他們知道結(jié)果會是什么。

　　很典型的一個現(xiàn)象是，組織在創(chuàng)建新的績效衡量系統(tǒng)時，都非常仰賴于側(cè)重結(jié)果的指標(biāo)。然而，常常有這樣的情況，專注于結(jié)果的指標(biāo)，衡量的卻是滯延的績效，它限制了公司的預(yù)測能力。有效的量化系統(tǒng)應(yīng)既包含結(jié)果指標(biāo)，又包含過程指標(biāo)。這樣，組織不僅能每天、每星期、每月都保持得分和衡量進度，而且能合理地預(yù)測得分會是什么樣的。

　　假如你觀察一輛汽車的儀表盤，你就能很容易地進行有益的類比，使得這種分類更具操作性。比如，汽車里程表基本上只用來跟蹤結(jié)果，也就是說，汽車在任何一次旅程中行駛了多少距離。顯然，這是一種有用的指標(biāo)，可以定期地進行跟蹤、監(jiān)測和檢查，然而它卻無法對汽車性能進行完整的衡量。假設(shè)你駕車從一座城市到另一座城市去，那么，對于你是否能到達目的地這樣一個結(jié)果，只看里程表是值得懷疑的，因為，要確保汽車完成這樣一次旅行，必須自始至終追蹤和監(jiān)測許多重要過程。

　　由于你車上的儀表盤只有幾個關(guān)鍵的指示器，它們實際上是將過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合在一起的，這樣，萬一哪里出了點毛病，它們就會發(fā)出警報，讓你能預(yù)先知曉。儀表盤也許不能告訴你到底哪里出了毛病，但卻有助于你或機修工發(fā)現(xiàn)問題的根源。

　　確立過程指標(biāo)

　　結(jié)果指標(biāo)通常反映的是有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)。換言之，結(jié)果或效果指標(biāo)是反映公司經(jīng)營和長期健全狀況的重要預(yù)報器。過程指標(biāo)則更具戰(zhàn)術(shù)性，典型地反映結(jié)果指標(biāo)的某個預(yù)測因素。通常，一個過程指標(biāo)對結(jié)果指標(biāo)反映的最終績效具有重要影響，或者說是一個主要參數(shù)。

　　在體育運動中，了解比賽的最終結(jié)果是有用的，但是它畢竟只是一個有限的信息，如果能夠跟蹤比賽的關(guān)鍵進程，你可以更好地了解需要及時采取什么樣的行動，從而在記分牌上看到你所希望的成績。

　　有幾個組織嘗試制定了這樣的指標(biāo)系統(tǒng)，可以作為有益的范例。下述范例所引用的組織都已成功地實施了全公司范圍的指標(biāo)系統(tǒng)，對財務(wù)、運作和質(zhì)量績效等指標(biāo)進行跟蹤、監(jiān)測和報告，其每一個系統(tǒng)都保持結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)間的適當(dāng)平衡。

　　第一個例子是美國西南地區(qū)的一家提供家庭健康保健服務(wù)的組織，它在幾個州的多個地區(qū)提供服務(wù)。對于這家組織，財務(wù)上的一個重要的結(jié)果指標(biāo)是總收入?？偸杖脒@一指標(biāo)是大多數(shù)公司每個月均要檢查的相當(dāng)普遍的結(jié)果指標(biāo)，然而，如果沒有相應(yīng)的記帳過程（影響總收入的眾多過程中的一個）指標(biāo)，那么，就很難預(yù)測到公司每一個月會有怎樣的收入。

　　在這個例子中，關(guān)鍵的過程指標(biāo)稱之謂未支付帳單。從操作的角度來看，這一指標(biāo)的定義是，病人要求支付的帳單總數(shù)及其總金額。這個過程指標(biāo)不但突出了記帳過程的績效（即周轉(zhuǎn)時間），而且強調(diào)了其它幾個與為病人提供服務(wù)相關(guān)的主要過程（即保健服務(wù)啟動，臨床記錄和病人出院過程），這幾個過程要求適當(dāng)?shù)暮蜏?zhǔn)確的記帳。通過追蹤和報告這一指標(biāo)，就可以相當(dāng)容易地合理預(yù)測總收入這一結(jié)果指標(biāo)，因果關(guān)系也變得非常清晰。


　　關(guān)鍵的績效驅(qū)動器

　　從操作的角度看，另外有一個例子，可以強調(diào)結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)間的相互作用和影響。在美國的家庭健康保健業(yè)務(wù)中，病人統(tǒng)計量顯然是一個結(jié)果指標(biāo)。在操作上它被定義為每月底醫(yī)院現(xiàn)有病人的數(shù)量，即當(dāng)前月的起始病人數(shù)，加上當(dāng)月進入的病人數(shù)，再減去當(dāng)月的出院病人數(shù)。

　　盡管如此，鑒于這一特殊行業(yè)的償還結(jié)構(gòu)，一個叫做利用率的指標(biāo)也是非常重要的。該指標(biāo)反映了某月可收到款的訪問次數(shù)除以月底病人統(tǒng)計數(shù)后的數(shù)值。本質(zhì)上，該指標(biāo)反映了對每個病人每月的訪問次數(shù)。如前所述，該行業(yè)的償還結(jié)構(gòu)迫使公司最大限度地履行合適的和合法的門診訪問（即由外科醫(yī)生預(yù)約和簽名）。低效用和低效率的病人保健過程只能導(dǎo)致低利用率，因而將直接影響財務(wù)狀況。

　　在這個例子中，利用率指標(biāo)是衡量提供病人保健服務(wù)過程的極佳的績效指標(biāo)，而與病人統(tǒng)計量這一結(jié)果指標(biāo)一起，對過程指標(biāo)進行跟蹤也同樣重要。低的病人統(tǒng)計量勢必限制利用潛力，因此，對兩者進行衡量，彼此的因果聯(lián)系就變得很明顯了。

　　現(xiàn)在你轉(zhuǎn)而審視一家國際運輸和物流服務(wù)提供商，你可以發(fā)現(xiàn)這種同樣的均衡過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)的模式。很明顯，對組織來說，關(guān)鍵的并且注重結(jié)果的質(zhì)量量化指標(biāo)就是客戶滿意度。這家公司與其它大多數(shù)公司一樣設(shè)置了一套完善的測量方法，采用指標(biāo)法衡量客戶滿意度，指標(biāo)法從各個不同的角度提供了非常詳細的數(shù)據(jù)（比如：產(chǎn)品、地區(qū)、特定服務(wù)地點）。他們還更進一步地知道了關(guān)鍵過程及其員工的產(chǎn)能，因為這兩項對客戶滿意度指標(biāo)的得分有最大的影響。

　　這樣一種過程就如國際郵包的分揀和遞送業(yè)務(wù)。這是一條極佳的服務(wù)線，對供應(yīng)商來說，非常有利可圖，但對運輸商來說成本很高。這個過程還需要相當(dāng)多的文件記錄，以使包裹能夠及時、有效、無阻滯地通過邊界。

　　這家組織深知，對國際運輸業(yè)務(wù)（是他們服務(wù)的最大潛在利潤所在）來說，客戶滿意度的一個關(guān)鍵推進器和預(yù)測器就是能夠準(zhǔn)時遞送客戶交寄的貨物。有趣的是，它用來追蹤這一活動的過程指標(biāo)叫做國際運輸滯延，即由于不完整的運輸文件導(dǎo)致的貨物無法由服務(wù)點送達的粗略的國際運輸數(shù)量。該組織之所以以這種方式跟蹤這一指標(biāo)，是因為它從根源分析得知，即使不是所有的話，大多數(shù)的被耽擱的包裹是可以通過其與客戶的共同努力，例如良好的溝通來加以避免的。

　　盡管如此，在客戶看來，一旦他們的重要的，或是昂貴的貨物并沒有在既定時間到達既定的目的地，那么，唯一應(yīng)受責(zé)難的應(yīng)是受理包裹的人。受理包裹這一步是一個至關(guān)重要的過程，應(yīng)當(dāng)確信所有與國際運輸相關(guān)的、必要的證明文件都已齊備，因為它直接影響著客戶滿意度這一最終結(jié)果指標(biāo)。同時，由于他們能通過產(chǎn)品/服務(wù)線和服務(wù)地點觀察到這一資料，因此，當(dāng)有影響客戶滿意度得分的過程問題出現(xiàn)時，也就不難加以特別關(guān)注了

尋求二者的動態(tài)平衡

　　最后一個例子是加拿大的一家主要財務(wù)機構(gòu)，其業(yè)務(wù)遍及全世界。它所密切關(guān)注的一項可操作的結(jié)果指標(biāo)是生產(chǎn)力與成本管理，出于戰(zhàn)略考慮，定義為每位員工回報率。換言之，在一位員工身上每投入1元錢，是否能得到大于1元錢的回報呢？基本上，這個組織考慮的內(nèi)容相當(dāng)于人力資源平衡表，它希望能夠從其大多數(shù)的戰(zhàn)略投資中獲得比平均收益多的回報。

　　至于直接影響生產(chǎn)力這一結(jié)果指標(biāo)的過程指標(biāo)，該公司跟蹤交易過程中的變量，諸如成本、效率、速度或周轉(zhuǎn)時間。尤其是，對于這家提供財務(wù)服務(wù)的公司來說，一個關(guān)鍵的可操作的過程指標(biāo)，即對其總體生產(chǎn)率結(jié)果指標(biāo)有重大影響的指標(biāo)，是交易周轉(zhuǎn)時間，或者說其完成一系列常規(guī)的或標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)交易所需的時間。經(jīng)驗老到和訓(xùn)練有素的員工顯然能夠壓縮交易過程的容許時間，因而提高對公司的回報。

　　同樣的，組織顯然也意識到，一名訓(xùn)練有素的老員工與關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)的最終績效，比如每位員工回報率之間，有著直接因果聯(lián)系。因而，再一次地，尋求過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間的平衡會讓你更廣泛地了解得分情況，使得組織謹慎地選擇正確的改善行動，以取得他們所需要的可量化的成果。

　　將績效衡量和報酬系統(tǒng)結(jié)合起來，能夠確保合適的激勵措施堅定地實施，從而推進合適的保證質(zhì)量和客戶至上的行為。其它一些管理機制，比如獎勵和認可、績效管理以及內(nèi)部溝通也需要與指標(biāo)系統(tǒng)牢固地聯(lián)系在一起，這樣，所有的強化手段共同發(fā)生作用，推動公司的文化朝著新的績效和能力標(biāo)準(zhǔn)努力。可以非常明顯地看出，激勵報酬機制是可以將報酬和可量化的績效聯(lián)系在一起的最好手段。

　　通常，一個組織會選擇3到5個關(guān)鍵績效指標(biāo)，并且將在一定時期內(nèi)這些指標(biāo)的改進與激勵報酬結(jié)合在一起。比如，假定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高收入，那么，激勵報酬計劃的一部分可與在某個協(xié)議的底線基礎(chǔ)上提高多少百分點進行掛鉤。假如，總的報酬計劃包含80%的基礎(chǔ)工資和20%的獎勵工資或可變報酬，那么，20%這部分可以均攤或以一個權(quán)重的方式對這3到5個關(guān)鍵績效指標(biāo)進行調(diào)節(jié)。一旦正確的量化指標(biāo)被選作激勵報酬的基準(zhǔn)時，它們將對員工行為產(chǎn)生重要的影響。

　　通過改變績效指標(biāo)，使人承擔(dān)責(zé)任，并將獎勵工資和這些績效指標(biāo)的改善聯(lián)系在一起，你將從根本上轉(zhuǎn)移重點和注意力。激勵機制將促進組織變革和改善，迫使經(jīng)理人員重新審視其日復(fù)一日的管理方法，他們的作用在本質(zhì)上將日益戰(zhàn)略化，并從忙于處理日常例行事務(wù)中解脫出來。

　　當(dāng)公司的經(jīng)理人員和雇員積極主動地尋找有益于變革、提高和改善的方法的時候，其自然結(jié)果就是慢慢地灌輸一種所有權(quán)意識。當(dāng)他們探索新的收入來源或新產(chǎn)品，或是控制成本和改進質(zhì)量的方法，以及通過實施更高級的服務(wù)提高對客戶的價值時，那么，他們的觀點，不管是否能夠起到作用，將會變得更具戰(zhàn)略性。

　　在過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)間有著清楚而明顯的動態(tài)關(guān)系。任何一個良好的指標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)尋求兩種指標(biāo)之間的適當(dāng)?shù)钠胶?，單靠一個都是不充分的。了解比賽結(jié)束后最后的得分是很重要的，而了解分數(shù)是如何得來的，同樣重要。過程指標(biāo)為你提供一種預(yù)測能力，它告訴你比賽如何進行，它也為你提供機會，并在有必要時進行干預(yù)，以使比賽朝著你設(shè)計的方向進行。將激勵報酬與精雕細琢的一套平衡的指標(biāo)結(jié)合在一起，恰恰是向每個人施加了一種強制性的和富有說服力的影響，讓他們恪盡職守，確保取得成功。

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