珠寶品牌加盟店與直營店的最大區(qū)別是，店鋪所有權(quán)與管理權(quán)均由加盟商控制，品牌商鞭長莫及，對終端的把控力微乎其微。在這種情況下，最令品牌商頭疼的問題是：加盟商對終端營業(yè)員的低素質(zhì)管理所導(dǎo)致的銷售團隊缺乏穩(wěn)定性和有效性。在渠道為王的時代，加盟商一方面希望能夠獲得高收益的品牌商品，使其在市場中占有更大的份額與利潤；另一方面也希望建立一個穩(wěn)定高效的銷售團隊，為長遠的發(fā)展打好堅實基礎(chǔ)?？墒牵谝恍┲閷毱放平K端往往卻會出現(xiàn)以下弊?。骸　?
　　1 營業(yè)員各自為戰(zhàn)、互不服氣，無團隊合作精神。

　　2 團隊缺乏銷售激情，各營業(yè)員都是混日子。

　　3 家族人員與關(guān)系戶總能享受待遇與管理上的特權(quán)，即使并無業(yè)績?nèi)霂ぁ?

　　4 無法按照綜合素質(zhì)進行員工能力評比，發(fā)獎金僅靠銷售業(yè)績。

　　5 由于關(guān)系及面子等因素，對一些平庸人員難以處理，但又無法發(fā)揮其特長。

　　6 ……　　

　　在以上諸多弊病的影響下，品牌商固然會推出一些改進方法與建議，但是由于與加盟商管理權(quán)和所有權(quán)的分離，再加上一些特殊因素影響，所以這些方法與建議總會碰到“水土不服”的現(xiàn)象。最終，品牌商犯愁，加盟商亦苦惱。那么，到底如何才能發(fā)揮終端銷售人員的積極性，提高團隊凝聚力呢？筆者結(jié)合多年終端企劃經(jīng)驗總結(jié)出了以下技巧，特與大家一起分享?！　?

　　要知道，人是理性與感性相結(jié)合的動物，所以從尊嚴的角度來講，得到獎勵所獲得的滿足顯然是要比批評來的更多。為此，筆者認為對于珠寶品牌終端營業(yè)員來講，對其工作的肯定與薪金是同等重要的。因此，可以酌情在專賣店設(shè)立各種不同名目的獎勵方法，來共同激發(fā)員工的工作積極性，其中筆者在以往的工作中有設(shè)立：　　

　　A 最佳服務(wù)獎（接待顧客細心周到、和藹可親）

　　B 最佳協(xié)助獎（能夠及時有效的輔助主銷人員完成銷售工作，積極支持他人工作）

　　C 最佳激情獎（對各類工作充滿激情、并能帶動其他員工活躍賣場氣氛）

　　D 最佳建議獎（能夠提出可行化建議、并能夠為他人積極傳播自己的銷售經(jīng)驗）

　　E 最佳萬金油（面對投訴及突發(fā)事件能夠處理妥當，合理料理后事）

　　F ……　　

　　設(shè)立各類獎勵方法的目的無非就是為了能夠讓終端的每個員工找準自己的位置，發(fā)揮其應(yīng)有的特長。人不是十全十美的，一些員工善于銷售，一些員工卻能夠處理一些應(yīng)急突發(fā)事件，作為終端管理者來講，只有將每個人的能力激發(fā)出來，并將其凝聚在一起才能打造一個和諧并具有戰(zhàn)斗力的團隊。其中，這樣做的好處如下：　　

　　1 公允、公正，使每個人都能獲得人格及能力上的尊重?！　?

　　在大多銷售終端，管理者均以“銷售”論成敗。固然，銷售是終端存在的根基，但是作為管理者也應(yīng)該看到，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、高漲的銷售熱情、輔銷人員創(chuàng)造的機會等等側(cè)面或長遠的效益。試問，若沒有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，哪里能夠招徠回頭客？若沒有高漲的銷售熱情，只有銷售能力能創(chuàng)造業(yè)績嗎？若同時面對幾名顧客時，人單勢孤又怎能促成銷售？這就好比一個戰(zhàn)斗突擊小隊，有突擊手、有伏擊手、有狙擊手、有爆破電子手、還需要一個稱職的隊長一樣，只有每個隊員各負其責才能完成一項重大任務(wù)。所以，在對員工進行能力評定時一定要做到公允，才能使每個員工都得到人格及能力上的尊重，也才能維系團隊的凝聚力，最終使銷售維持在高階?！　?

　　2 滿足不同員工的特點，使其各盡其責?！　?

　　對于終端管理者來說，管理伊始遇到的首要難題就是，不知道每個員工的特點與能力如何？所以，在進行招聘后，總會出現(xiàn)試用期一過就會換人或員工主動離職的現(xiàn)象。如此一來，不僅浪費了管理者大量的精力，也會使其他員工心里惴惴不安。通過設(shè)立多種獎勵方法，可以使員工在工作中盡量展現(xiàn)他們各自的工作特點，并得到精神與金錢的雙重鼓勵，最終可以使工作激情更高漲?！?

　　3 利于發(fā)現(xiàn)人才，便于去粗取精。

　　由于國內(nèi)大多珠寶品牌加盟店是家族制管理，因此在對員工進行管理時，往往憑借個人主觀喜好進行評價。這種“潛規(guī)則”其實是團隊動蕩的重要原因之一。目前大多終端業(yè)績考核看得總是銷售額是否達標、是否全勤等等，這些指標雖然無可非議，但是卻過于單一。同時，關(guān)于升職、加薪靠銷售能力外，就是一些“人情因素”在作祟，其權(quán)威性根本無據(jù)可依。因此，員工間便會衍生出互不服氣、消極怠工、懼怕親家員工等等現(xiàn)象。而當多種獎勵方法實施后則可以使每個員工看到某人的能力，大眾評選即為大眾認可。所以，再有人被升職或加薪時，大家心里也可以默默接受，而不再是抱怨?jié)M腹、心中賭氣?！　?

　　另一方面，采用多種獎勵也是管理者優(yōu)勝劣汰時的一個關(guān)鍵指標。假如某些員工在各個方面均無法做到出色，在各個方面均是平庸無奇，而且這類員工還不盡快迎頭趕上的話則必然成為整個團隊的累贅，那么去粗取精也是管理者在此時應(yīng)該果敢下手的方法。而此時的獎勵也會起到一個制度的作用，以用來對人才進行篩選?！　?

　　4 有利于團隊的協(xié)作，加強團隊整體戰(zhàn)斗力?！　?

　　在一個銷售團隊中，往往有一些尖兵隊員。但是，無論是日常的銷售還是重大的營銷戰(zhàn)役，只有一兩個尖兵隊員是無法完成的。在諸葛亮擁有旗下“無虎上將”時幾乎每每是攻必克、戰(zhàn)必勝；但在劉備去世后，“無虎上將”也相繼去世，孔明縱然神算也常有巧婦難為無米之炊之事。由此可見，團隊協(xié)作是多么的重要，每一個人才都可能在某個時機發(fā)揮舉足輕重的作用。當設(shè)立多個獎項后，會把每個員工的積極性都調(diào)動起來，形成一種集思廣益的現(xiàn)象。要知道，當團隊的每個人都以集體為重，并切身把自己當作團隊的一份子的時候，那么這個團隊的爆發(fā)力將是空前驚人的?！　?

　　但是，每個管理者也要看到，獎勵又是一把雙刃劍！當一些人受到獎勵的時候，也就意味著另一些人沒有得到認可。區(qū)區(qū)100元乃至幾百元的獎勵對管理者而言可能是個小數(shù)字，但是正是這些小數(shù)字如果處理不當，也會引起軒然大波。所以，在對銷售人員設(shè)立獎項時還應(yīng)注意以下幾點：　　

　　1 獎項設(shè)置要適當，不要降低了“獎”的門檻?！　?

　　既然是“獎”，就不應(yīng)該是人手一份的。“獎”，只能獎給那些真正付出的、并確實比他人優(yōu)越的人。如果一到發(fā)獎，大家都撈個皆大歡喜，那么獎就失去了它應(yīng)有的意義。從筆者的經(jīng)驗來看，獎勵人數(shù)不易超過員工總數(shù)的40%，這樣才可以體現(xiàn)出獎的寶貴與含義。另一方面，由于珠寶品牌終端多為中小型店鋪，員工數(shù)較有限，所以獎項設(shè)置也應(yīng)以個人獎為主。要知道，獎項的設(shè)立不僅是給那些確實優(yōu)秀的人以鼓勵，更是給那些沒有得獎的人以激勵，當整個團隊形成一種良性競爭體系后，那么業(yè)績也必然會隨著攀升?！　?

　　2 獎勵要在明處，公平、公正是另眾人信服的基礎(chǔ)?！　?

　　為什么區(qū)區(qū)幾百元的獎勵有時也會引起軒然大波？其主要原因就在于一些人認為那些“獎”，都獎到了暗處，那不是公平的。所以，筆者在每次發(fā)予獎項時都盡量在公開的場所，并讓每個員工公開評議，同時發(fā)表個人的意見。只有在半數(shù)以上員工都認可獲獎員工時才進行發(fā)獎。如此一來，大多數(shù)員工都會心服口服，不再會妄加議論。同時，為了起到連續(xù)激勵的作用，筆者還建議各獎項最好分周次進行頒布。試想，如果大多數(shù)員工在這周沒有得到獎勵，那么為了爭取下周獲獎，必然會努力在這一周工作。如此循環(huán)下去，必然會使每個人都養(yǎng)成一種好習慣，調(diào)動工作積極性。

　　3 設(shè)立獎項要根據(jù)具體崗位酌情而定，盡量做到全員參與?！　?

　　記得筆者在巡視各店之時發(fā)現(xiàn)某一店鋪的獎勵搞的有聲有色，所以銷售情況也很不錯。但是另人費解的是，該店的收銀員在接待顧客時卻顯得有氣無力，并且常常出錯。在經(jīng)過一番詢問后才得知，雖然該店設(shè)立了各種獎項，但都是針對銷售人員的。收銀員則作為后勤人員看待，并無任何獎項，所以才上演了剛才的那一幕?！　?

　　何為公平？公平就是起碼人人都有參與的機會！難道收銀員的微笑與服務(wù)不重要嗎？要知道，那可是顧客掏腰包的關(guān)鍵時刻！如果收銀員在銷售的最后關(guān)頭失守，那么前面銷售人員的所有努力都將前功盡棄。獎項的設(shè)立不是專為某一撮人的，所以就要做到盡量讓全員都參加進來。當然，就這個例子來講，收銀員所做的工作與營業(yè)員確實有一定區(qū)別，但是獎項是死的，獎項的制訂者卻是活的，設(shè)立獎項要根據(jù)具體崗位酌情而定，保證在大環(huán)境與小范圍內(nèi)都形成一種競爭氛圍，才能使每個員工在競爭中得到提高。

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