組織內(nèi)與組織外溝通

第四部分：重點
多管閑事
華為如何應(yīng)付“爆炸案”？
聯(lián)想如何面對中訊的“狀告”？
如何理解美國“9.11”后的應(yīng)對措施？
問 題
怎樣理解和進行組織內(nèi)的溝通？
怎樣理解和進行組織外的溝通？
如何應(yīng)對危機？


怎樣理解和進行組織內(nèi)的溝通？
如何建立有效的內(nèi)部溝通機制？
目標：高效、融洽
關(guān)鍵：上下級關(guān)系
保證：制度、文化
建立有效內(nèi)部溝通機制的要領(lǐng)1
宏觀上的原則
互惠互利：“欲取先予”“給人愛的理由”
誠信：基礎(chǔ)
平等：勿自卑、勿自傲，“自大多一點是什么？”

建立有效內(nèi)部溝通機制的要領(lǐng)2
中觀上的心態(tài)
上級：目標是“威信的建立”；心態(tài)是“仁、信、寬容”；常見的錯誤是“不知人、知而不任、任而不信、信而有小人相隨”
下級：目標是“賞識的獲得”；心態(tài)是“忠誠、服從、公正”；如果上級的命令不對，下級的反應(yīng)可能是“拒絕、拖延、陽奉陰違、逃跑、諫言、接受”
建立有效內(nèi)部溝通機制的要領(lǐng)3
微觀上的技巧
聽：兼聽則明
問：虛實剛?cè)峒娑兄?，把握溝通進程
觀：由外及內(nèi)，以心為眼
印象管理：管理對方的期待




目標確定：取得上司認同，并以事件為導(dǎo)向，并不讓上司給自己“穿小鞋”。
客體策略：上司背景、偏好、思維方式等
主體策略：適當(dāng)?shù)淖晕叶ㄎ?
渠道策略：合適的溝通渠道
信息策略：傳遞信息的內(nèi)容
環(huán)境策略：選擇合適的溝通環(huán)境

充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和間接上司的心理特征和管理風(fēng)格。尤其是了解直接上司為什么不愿意接受你的建議的原因；
了解直接上司和間接上司之間的關(guān)系：信任還是不信任；關(guān)系是否融洽；
間接上司的管理藝術(shù)：（弄清楚間接上司是否可能把所獲取信息的信息源告知直接上司）


上司（直接和間接）的知識背景：學(xué)歷和文化層次、專業(yè)背景
上司（直接和間接）的心理特點: 價值觀、偏好、思維方式、工作風(fēng)格、開放程度
間接上司對溝通問題的態(tài)度：支持、中立還是反對
上司（直接和間接）對間接下級反映問題的平時態(tài)度：樂于接受還是不樂于接受

----弄清楚“我是誰？”和“我在什么地方？”
----間接上司對我的認同程度，我在公司中的地位和影響力；
----對問題看法的客觀程度；
----對目標問題考慮的深入程度和系統(tǒng)程度；
----考慮好自己的可信度。


信息策略原則：
----站在間接上司的角度來分析問題；
----就事論事，對事不對人（如根據(jù)個人感受，立
足于公司的利益去確定內(nèi)容）；
----不對上司的人身作評論，不對他人評頭論足。
信息結(jié)構(gòu)：
----從客觀情況描述入手；引出一般性看法；再就問題提出自己的具體看法；征求間接上司的意見；提出相應(yīng)的建議。
語言：言辭不能過激，表情平淡，態(tài)度謙虛

渠道選擇：直接面對面溝通，還是間接溝通；
用口頭溝通，還是用筆頭溝通
用正式渠道，還是非正式渠道
不能讓直接上級知道，私下溝通較為合適
可以通過工會開會、合理化建議的方式作為反映問題的通道
其他靈活安排的渠道

溝通環(huán)境策略：選擇最合適渠道（正式、非正式），使其與溝通方式相對應(yīng)
以合適的時機、合適的場合，以咨詢的方式提出
表面上的不刻意，實際上的精心準備
營造合適的、寬松的氛圍（如單位的集體活動、PARTY、工會組織召開的本身是鼓勵反映情況的場合）




場景：你擔(dān)任某職能部門副職已經(jīng)有近5個年頭了，你一直希望能夠“扶正”，而且近來這種感覺特別強烈。
今天早上上班，在一樓候電梯時，正巧公司主管總經(jīng)理也在等電梯，而且只有一個人。你覺得這是一個好機會：該與總經(jīng)理談?wù)勛约旱南敕ā?
電梯門打開了，你知道別無選擇，必須在電梯到達18樓之前把你的想法傳達給對方。
怎樣理解和進行組織外的溝通？


WHO ARE THEY？
WHAT THEY KNOW OR NEED？
HOW THEY FEEL？
HOW MOTIVATE THEM？

2000/3/23 X市某電視臺新聞評論部記者李某、都市快報記者范某等7人（其中2人為提供長話電話清單的用戶）到電信局帳戶中心，帶該中心打印的一張主叫號碼不詳?shù)拈L話清單。
清單上不足1分鐘的話單9張，通話時長為2秒、4秒各1張。他們認為用戶不可能在如此短時間內(nèi)進行通話。認為電信局多收了電話費，并要求作出解釋。
帳務(wù)中心業(yè)務(wù)科長作了接待并作了解釋，內(nèi)容主要有：交換機只有接到對方局的應(yīng)答信號才開始計費；造成超短時話單的原因有多種，對方線路上是否有未知的終端設(shè)備（如FAX，錄音電話、服務(wù)器等），或是辦理了轉(zhuǎn)移呼叫等業(yè)務(wù)，或是對方手滑電話剛拿起來就掉了。

記者李先生等對上述解釋表示不能接受，并表示當(dāng)天要弄個明白，并要求帳務(wù)中心提供相應(yīng)資費文件。帳務(wù)中心與市場經(jīng)營部聯(lián)系后，請他們到市場部作進一步咨詢。在市場部李先生等重復(fù)提問了有關(guān)超短時話費問題，向局方出示了清單，同時說，現(xiàn)在A大學(xué)107位教授就此事聯(lián)名投訴（未出示聯(lián)名投訴書），對那些不明不白多付的錢要有個說法。
3/27，都市快報（范記者），某市電視臺（李記者）等一些地方新聞媒體相繼發(fā)表了題為“長話未接卻收費，百名教授不理解”，“與教授一模一樣，眾百姓紛說長話收費”等新聞。從發(fā)表新聞中電信局得知記者們已經(jīng)采訪過教授們：“百位教授的代表人之一M教授舉著電信局帳務(wù)中心打印的長話明細單說，我們有許多打通了沒人接聽的電話，被電信局收了費……”；“這頁單子上將近一半是超短時電話，誰會在3分鐘之內(nèi)連打4只只講幾秒種的長話呢？”；“投訴的

100多位教授都有類似情況，偶爾出現(xiàn)一次還說得過去，如此頻繁就不好解釋了。’一旁的N教授補充。但是，至此A大學(xué)的107位教授還沒有向X市電信局提出投訴。
新聞出來后，引起了“南方周末”、中央電視臺等多家媒體關(guān)注，4/2中央電視臺記者到A大學(xué)進行采訪；次日，央視記者會同X市電視臺記者李、都市快報記者范等到X市電信局對超短時話單事宜作跟蹤采訪。X市電信局S副局長接受了采訪。
隨后，中央電視臺〈新聞?wù){(diào)查〉、人民日報華東版、南方周末、X市地方報紙等媒體作了大量報道。南方周末刊出了有107位教授聯(lián)合簽名的投訴書；另有一些報刊在文章出現(xiàn)懷疑或暗示“在超短時話費上的收費是不是故意操作行為”。X市電信局的壓力越來越大。
案例分析
你如何評價107位教授的投訴：其合理性
電信局解決問題的目標是什么？
問題：如你是電信局的有關(guān)負責(zé)人，面臨這樣的問題，采取何種措施？各措施的目標是什么？
試提出這次溝通的思維定位方式。


WHAT DO THE AUDIENCES NEED？
WHAT CAN I ‘SUPPLY’？
HOW CAN YOU INTEGRATE THE NEED WITH THE SUPPLY？
HOW CAN YOU REALIZE THE INTEGRATION FROM INFORMATION AND CHANNEL STRATEGIES？

AUDIENCE’S VALUE：PRODUCT/SERVICE, PSYOLOGICAL SATISFICATION, BEAUTY, CONVENIENCE, ENJOY, INNOVATION, SPEED,QUALITY,ETC.
TO BE CONFIRMED OR AFFIRMED
TO HELP AUDIENCES TO SEARCH FOR THE VALUE OF THE JOB
TO MOTIVATE AUDIENCES TO ACCEPT THE FACTS (TRANSFER NEGATIVE INTO POSITIVE)
受眾類型分析
心理需求分析：成就需要型、交往需要型、權(quán)力需要型
信息處理方式：思考型、感覺型、知覺型、直覺型
個體管理風(fēng)格：創(chuàng)新型、官僚型、整合型、實干型
個體氣質(zhì)差異：分析型、規(guī)則型、實干型、同情型


受眾利益(不同受眾利益）
自身可信度
組織目標（與受眾目標的結(jié)合）
共同價值觀（構(gòu)筑利益共同體）
隨時站在對方立場，把對方的價值滿足作為首要問題；把這種思想融入自己的事業(yè)，那你終究會得到自己的幸福。


QUESTION: HOW TO PROMOTE YOUR CREDITABILITY ?
POSITION (AUTHORITY);
GOODWILLS
SPECIFIC KNOWLEDGE
APPEAREANCE
OTHERS

DEPOSIT AND SAVE
TO SAVE MORE AND TO DEPOSIT MORE.
NO SAVE, NO DEPOSIT
PAYING ATTENTION TO AUDIENCE’S EMOTION

情形一：主體提供和客體需要一致的，則容易溝通實現(xiàn)目標。
情形二：主體提供和客體需要不一致，就應(yīng)尋找彌合差距的途徑。
——自我價值認知的重新定位
——幫助對方價值認知重新定位



討論題
你是市場部的職員，從大學(xué)本科畢業(yè)已經(jīng)有三年了。你部門的經(jīng)理是初中畢業(yè)生，很有闖勁，但由于年齡、文化程度等方面原因，在管理過程中，還是運用經(jīng)驗式管理方法。比如在激勵方面，過于注重過程導(dǎo)向，卻忽視結(jié)果導(dǎo)向。你曾經(jīng)與經(jīng)理談起過自己的想法，建議從結(jié)果導(dǎo)向?qū)T工進行考核激勵，但經(jīng)理好象沒有反應(yīng)。對此你感到非常不滿，于是，你希望與公司主管經(jīng)營的副總經(jīng)理作溝通，但究竟是否合適？如何與副總經(jīng)理溝通？請你幫助他設(shè)計個辦法。
案例：金凱平“打官司”
1989年金凱平在澳洲開辦中醫(yī)診所，90年前后接到警察局電話，要起訴他不正當(dāng)使用了doctor頭銜；
目標定位：避免上訴；
與警方交涉：呈現(xiàn)衛(wèi)生部長的信，出示5為醫(yī)生的畢業(yè)證、成績單，展示康復(fù)病人的感謝信，聘請澳洲律師辯護；
媒體配合，批駁中醫(yī)是巫醫(yī)的說法，西醫(yī)在中國只有100多年的歷史，中醫(yī)在中國源遠流長，辨證論治的原理與回歸自然的思潮不謀而合；
有效避免打官司，且借題發(fā)揮，中醫(yī)診所火了一把
如何應(yīng)對危機？






組織內(nèi)與組織外溝通