3see企業(yè)變革周刊-2004年第20周
3see管理周刊共有兩本：《3see企業(yè)變革》和《3see經(jīng)理修煉》。
3see管理周刊70%稿源選自《哈佛商業(yè)評(píng)論》、《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》、《麥肯錫季刊》、《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》、《斯隆管理評(píng)論》、《管理雜志》、《能力雜志》、《天下》、《突破》、《遠(yuǎn)見》、《卓越》、《動(dòng)腦》、《管理》、《財(cái)富》、《華爾街日?qǐng)?bào)》、《商業(yè)周刊》、《富布斯》、《FT全球經(jīng)濟(jì)報(bào)道》等海外著名企管、營銷、經(jīng)濟(jì)類期刊報(bào)紙，剩余30%稿源精選自國內(nèi)知名企管、營銷、經(jīng)濟(jì)類期刊報(bào)紙。
2002年，美國霍尼韋爾CEO拉里•博西迪和資深顧問拉姆•查蘭在他們合著的《執(zhí)行》一書中提出一個(gè)企業(yè)的成功，30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，其他30%呢？當(dāng)然就是運(yùn)氣。運(yùn)氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。執(zhí)行的核心在于三個(gè)流程：人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營。
2003年，美國管理學(xué)者喬伊斯、諾瑞亞和羅伯森在他們合著的《4+2》一書中提出了一個(gè)“4+2”企業(yè)成功方程式。他們認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要想獲得成功、實(shí)現(xiàn)并保持高績效，最根本的途徑是要主修好“戰(zhàn)略”、“執(zhí)行”、“企業(yè)文化”和“組織結(jié)構(gòu)”四項(xiàng)管理實(shí)務(wù)，并在“人才”、“領(lǐng)導(dǎo)”、“創(chuàng)新”、“兼并和合作”四項(xiàng)管理實(shí)務(wù)中選修好其中的兩項(xiàng)。
3see管理周刊內(nèi)容和結(jié)構(gòu)依據(jù)這些經(jīng)典的管理理念而來：
《3see企業(yè)變革周刊》主要內(nèi)容包含“戰(zhàn)略”、“領(lǐng)導(dǎo)”、“企業(yè)文化”、“組織變革”、“兼并和合作”等五個(gè)方面，主要關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略流程。
《3see經(jīng)理修煉周刊》主要內(nèi)容包含于“人才”、 “執(zhí)行”、“創(chuàng)新”、“營銷策略”等四個(gè)方面。主要關(guān)注企業(yè)的人員和運(yùn)營流程。

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目 錄


三顆戰(zhàn)略之星齊照公司品牌………………………………04
塑造公司品牌并不是這么簡單。我們對(duì)全球100家企業(yè)進(jìn)行了10多年的研究，結(jié)果顯示，一家企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建強(qiáng)大的公司品牌，就必須把遠(yuǎn)景（vision）、文化（culture）和形象（image）這三個(gè)至關(guān)重要、相互依存的要素——我們稱之為戰(zhàn)略之星——協(xié)調(diào)一致起來。
歐萊雅整合品牌整合行業(yè)？………………………………10
歐萊雅短短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了對(duì)本土大眾化妝品品牌小護(hù)士及羽西的收購，引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注。大家普遍關(guān)心的是：歐萊雅到底意欲何為？它為什么要收購及將來會(huì)怎樣運(yùn)作這兩個(gè)中國本土品牌？它的品牌架構(gòu)是怎樣的？它怎么協(xié)調(diào)旗下諸多品牌的關(guān)系？怎樣區(qū)分它們的銷售和傳播渠道？它的多品牌戰(zhàn)略與另一家以多品牌戰(zhàn)略著稱的寶潔公司有什么不同？

IBM如何打造領(lǐng)導(dǎo)力？……………………………………14
不可否認(rèn)，IBM在過去90年的迭宕起伏中確實(shí)積累了大量豐富的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)與智慧，并凝聚在IBM自己的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)里，啟發(fā)和培養(yǎng)了一批批IBM領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而幫助這個(gè)巨人不斷“浴火重生”。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的評(píng)價(jià)，IBM有著自己的三環(huán)模式。
撤換CEO能奏效嗎？………………………………………18
在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，企業(yè)收入銳減，股價(jià)暴跌，銀行縮小信貸規(guī)模，來自投資者的壓力越來越大，這一切都迫使企業(yè)以撤換CEO的形式重新獲得銀行和股東的支持。頻繁更換CEO，在企業(yè)界已經(jīng)司空見慣。但是，撤換了CEO，企業(yè)業(yè)績是否一定會(huì)好轉(zhuǎn)呢？企業(yè)經(jīng)營不善，真的是CEO一個(gè)人的責(zé)任嗎？



教導(dǎo)型組織崛起……………………………………………25
九○年代風(fēng)行于企業(yè)、機(jī)構(gòu)的學(xué)習(xí)型組織概念，到了變化迅速的新世紀(jì)，已悄悄讓路給教導(dǎo)型組織概念了。組織不僅要學(xué)習(xí)，同時(shí)也要教導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者、組織成員雙向?qū)W習(xí)、教導(dǎo)，教學(xué)相長，形成一個(gè)良性的教導(dǎo)與學(xué)習(xí)循環(huán)，組織競爭力才能不斷增生。
重組企業(yè)從頭越……………………………………………28
甭再想那些速效、時(shí)髦的企業(yè)組織變革方式。你需要按照“新思維”6原則對(duì)企業(yè)進(jìn)行大手術(shù)。

合資：減輕業(yè)務(wù)重組之痛…………………………………31
對(duì)于下定決心進(jìn)行業(yè)務(wù)重組的大型企業(yè)來說，有一個(gè)非常棘手的問題：如何妥善處理那些運(yùn)轉(zhuǎn)正常卻業(yè)績不佳、不符合公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的業(yè)務(wù)？雖然這些非核心業(yè)務(wù)缺少優(yōu)質(zhì)的有形資產(chǎn)，長時(shí)間得不到公司的重視，但是它們可能擁有強(qiáng)大的品牌，令人羨慕的銷售能力，技術(shù)熟練、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，以及獨(dú)到的內(nèi)部系統(tǒng)。

塑造成功文化………………………………………………39
企業(yè)想要成功，就必須創(chuàng)造成功的環(huán)境，即建立一種企業(yè)目標(biāo)感，致力于滿足顧客的需要并為企業(yè)贏利。這就要求采用一種周密的專業(yè)化方式，有計(jì)劃地完善與企業(yè)成功密切相關(guān)的各個(gè)領(lǐng)域。


去年，寶潔公司（Procter & Gamble）在紐約贊助“青少年糖尿病基金會(huì)”（Juvenile Diabetes Foundation）時(shí)，按慣例派發(fā)了印刷精美的宣傳冊(cè)，借以炫示它的慷慨之舉。不過，這一次的宣傳冊(cè)看起來與往年不一樣。在封面上，寶潔公司的20種旗艦產(chǎn)品醒目地組合成一個(gè)象征性的圖像。
對(duì)于打造品牌的鼻祖寶潔公司來說，這個(gè)圖像很可能反映了其市場營銷戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)變。畢竟，寶潔一直信奉傳統(tǒng)的營銷理念，即每個(gè)產(chǎn)品都需要有一個(gè)獨(dú)特的身份。理想的情況是，一個(gè)品牌會(huì)發(fā)展到家喻戶曉，最后成為產(chǎn)品本身的代名詞，就像寶潔的幫寶適（Pampers）一樣。
如果宣傳冊(cè)上的圖像的確暗示了寶潔戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)變，那么該公司將同迪士尼（Disney）、微軟（Microsoft）和索尼（Sony）等公司一樣，加入到打造公司品牌（corporate brand）的巨人行列。這些企業(yè)的營銷預(yù)算不是用于塑造不同的產(chǎn)品品牌，而是用于樹立一個(gè)公司品牌——代表所有產(chǎn)品的一個(gè)統(tǒng)一形象。近年來，公司品牌已經(jīng)成為極具價(jià)值的企業(yè)資產(chǎn)——擁有強(qiáng)大公司品牌的公司，可以獲得多于賬面價(jià)值兩倍的市場價(jià)值。（有關(guān)公司品牌的商業(yè)案例，參見副欄“公司品牌的作用”）
打造公司品牌是一項(xiàng)既復(fù)雜又細(xì)致的工作，這一點(diǎn)并不令人驚訝。也許這就是如此眾多的企業(yè)都沒能做對(duì)的原因。在某些情況下，企業(yè)會(huì)想出一個(gè)瑯瑯上口的新的企業(yè)口號(hào)，把它廣泛地用于各種產(chǎn)品，并希望這個(gè)口號(hào)對(duì)員工和消費(fèi)者都具有一定的意義。同樣糟糕的是，一家公司也許只是簡單地設(shè)計(jì)一個(gè)新的標(biāo)志，把它貼到所有產(chǎn)品上，然后希望這個(gè)標(biāo)志就此成為自己的公司品牌。
然而，塑造公司品牌并不是這么簡單。我們對(duì)全球100家企業(yè)進(jìn)行了10多年的研究，結(jié)果顯示，一家企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建強(qiáng)大的公司品牌，就必須把遠(yuǎn)景（vision）、文化（culture）和形象（image）這三個(gè)至關(guān)重要、相互依存的要素——我們稱之為戰(zhàn)略之星——協(xié)調(diào)一致起來。與上文描述的走捷徑的做法正好相反，要使這三顆星具有一致性，企業(yè)需要注重管理技巧并全力以赴，因?yàn)槊恳粋€(gè)要素背后都有不同的驅(qū)動(dòng)力量——管理層、員工或利益相關(guān)者。具體定義如下：
遠(yuǎn)景：最高管理層為企業(yè)制定的遠(yuǎn)大目標(biāo)；
文化：組織的價(jià)值觀、行為和態(tài)度，即各級(jí)員工對(duì)企業(yè)的感覺；
形象：外界（包括所有的利益相關(guān)者，如客戶、股東、媒體、普通大眾等）對(duì)企業(yè)的整體印象。
打造公司品牌的工具包
要有效地樹立一個(gè)公司品牌，高級(jí)管理人員需要弄清他們的戰(zhàn)略之星在何處不協(xié)調(diào)一致。為了指導(dǎo)管理者進(jìn)行這種分析，我們開發(fā)了一套打造公司品牌的工具包，即一系列精心設(shè)計(jì)的診斷性問題，用以揭示企業(yè)在遠(yuǎn)景、文化和形象之間不協(xié)調(diào)一致的方面。第一組問題針對(duì)遠(yuǎn)景和文化的關(guān)系，也就是說管理者和員工是否步調(diào)一致。第二組問題針對(duì)文化和形象，揭示員工的態(tài)度和外界對(duì)企業(yè)的看法之間可能存在的差異。最后一組問題探討遠(yuǎn)景和形象之間的脫節(jié)現(xiàn)象（gap），即管理層是否帶領(lǐng)企業(yè)沿著企業(yè)利益相關(guān)者支持的方向前進(jìn)。
首先，我們看一下“打造公司品牌的工具包”一圖。這里提出的問題較為直截了當(dāng)，但是調(diào)查本身可能既復(fù)雜又費(fèi)時(shí)。通過面談、焦點(diǎn)小組（focus group）、互動(dòng)式網(wǎng)站和其他方式從高層
3see企業(yè)變革周刊-2004年第20周