品牌領(lǐng)導(dǎo)——管理品牌資產(chǎn)
當(dāng)“品牌價(jià)值說”在80年代末期成為熱門話題時(shí)，它被視做管理學(xué)上又一個(gè)轉(zhuǎn)眼即逝的新玩意，但產(chǎn)業(yè)界卻逐漸發(fā)現(xiàn)品牌意識(shí)、認(rèn)知價(jià)值、顧客忠誠度和強(qiáng)有力的品牌個(gè)性與關(guān)聯(lián)度是市場競爭中必不可少的利器。醫(yī)院、石油供應(yīng)商和軟件公司等組織初次嘗到了品牌的甜頭，銀行、包裝食品經(jīng)銷商和汽車制造商等其他企業(yè)也正意識(shí)到他們必須賦予其品牌新的活力，完善品牌系統(tǒng)以適應(yīng)日新月異的競爭局面。

強(qiáng)大的動(dòng)力推動(dòng)人們對(duì)品牌的興趣逐步升溫。品牌構(gòu)建工作對(duì)大多數(shù)管理者來說迫在眉睫，生產(chǎn)力過剩、殘酷的價(jià)格競爭、激增的同質(zhì)性產(chǎn)品和精明的零售商只是其中的部分原因。事實(shí)上，管理者們?yōu)榇瞬粌H費(fèi)盡心思，甚至寢食難安。本書將啟發(fā)人們?nèi)绾卧谶@些壓力下構(gòu)建品牌領(lǐng)導(dǎo)。

本書是作者“品牌創(chuàng)建和管理三步曲”的第三部著作。首發(fā)的《品牌價(jià)值管理》一書回顧了品牌創(chuàng)造價(jià)值的案例，精辟地論證了其產(chǎn)生價(jià)值的過程并對(duì)“品牌價(jià)值”進(jìn)行了概念界定。該書還包括品牌名稱和標(biāo)志的功能、品牌延伸利弊的討論等內(nèi)容。
　　接下來的《建立強(qiáng)勢品牌》幫助管理者們從3個(gè)方面發(fā)展品牌策略。首先是如何利用品牌識(shí)別或視覺形象引導(dǎo)品牌構(gòu)建的過程。其次研究了企業(yè)如何整合多個(gè)品牌，使其成為一個(gè)跨品牌的分工明確、協(xié)同作用的系統(tǒng)。該書最后說明了品牌價(jià)值，尤其是說明了對(duì)跨產(chǎn)品和跨國界品牌衡量的標(biāo)準(zhǔn)。
《品牌領(lǐng)導(dǎo)》從4個(gè)方面將品牌管理提升到“領(lǐng)導(dǎo)者”的層次。首先擴(kuò)充了品牌識(shí)別概念的內(nèi)涵，既包括品牌核心概念的表達(dá)，也包括針對(duì)不同市場的多種識(shí)別的運(yùn)用和如何有效地制作品牌識(shí)別。制作品牌識(shí)別意味著與涉及其執(zhí)行過程中的所有元素（從企業(yè)的合作伙伴到雇員）進(jìn)行明確的溝通。
　　其次，本書闡述了品牌如何相互關(guān)聯(lián)，品牌能延伸多遠(yuǎn)以及在整個(gè)品牌系統(tǒng)中的地位等品牌架構(gòu)的問題，還為“品牌架構(gòu)”（brand architecture）和它主要的相關(guān)因素和工具下了定義。本書特別關(guān)注品牌關(guān)系譜的問題，詳細(xì)闡述了怎樣把亞品牌和托權(quán)品牌打造成強(qiáng)勢品牌。
第三，本書探討了如何超越廣告而成功建立品牌的問題。關(guān)鍵之一在于打破常規(guī)、獨(dú)具匠心的執(zhí)行；之二則在于巧妙利用各種媒介的能力。本書收集了阿迪達(dá)斯、耐克等成功個(gè)案，對(duì)時(shí)下廣受注目的贊助和網(wǎng)絡(luò)兩種廣告渠道更不吝筆墨，詳細(xì)分析。
　　第四，多種經(jīng)營和多元產(chǎn)品將品牌名稱帶到各國市場，也帶來了日益激烈的競爭，這使品牌管理更復(fù)雜和艱巨，本書對(duì)全球化背景下品牌管理面臨的組織層面的挑戰(zhàn)進(jìn)行了思考，并提出這個(gè)挑戰(zhàn)在于如何利用資源，經(jīng)濟(jì)高效地締造某些組織和程序?yàn)閯?chuàng)建強(qiáng)勢品牌服務(wù)。
本書的依據(jù)是對(duì)品牌戰(zhàn)略的實(shí)地調(diào)查。作者在歐洲、美國和其他國家開展了300多個(gè)案例研究，這反映了該書所強(qiáng)調(diào)的背景——品牌必須面對(duì)跨國經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)問題。每個(gè)案例分析的焦點(diǎn)都集中在對(duì)品牌策略和實(shí)施的區(qū)別和評(píng)估。其中許多研究見解深刻，敘述翔實(shí)，對(duì)特殊概念與方法都有具體的說明。作者參與的大量咨詢活動(dòng)為驗(yàn)證一些模式和設(shè)想提供了機(jī)會(huì)，也對(duì)本書的寫作大有裨益。

品牌領(lǐng)導(dǎo)——正在興起的模式
一個(gè)嶄新的品牌天地
——湯姆•彼得斯
　　 品牌策略必須服從經(jīng)營策略
——丹尼斯•卡特(英特爾公司)
品牌管理——傳統(tǒng)模式
　　寶潔(P＆G)公司著名的CEO，后來成為美國國防部長的尼爾•麥克爾羅伊（Neil McElroy）在1931年5月是寶潔公司的一位中層營銷經(jīng)理，他當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)卡美香皂（Camay Soap）的廣告事務(wù)。從1879年起以“純度9944％”為口號(hào)的卡美香皂當(dāng)時(shí)是寶潔的王牌。麥克爾羅伊注意到卡美的營銷行為混亂無序（見圖1－1中1930年的卡美廣告），既無預(yù)算承諾（budget commitment）也無管理重點(diǎn)，最終導(dǎo)致卡美的管理放任自流，銷售逐漸萎縮。痛心之余，他寫下了一篇今天仍被奉為經(jīng)典的備忘錄，勾畫出一個(gè)以品牌為核心的管理系統(tǒng)。
　　麥克爾羅伊備忘錄（選錄在表1－1中）提出建立一個(gè)品牌管理小組負(fù)責(zé)與生產(chǎn)、銷售相配合的品牌營銷計(jì)劃。該備忘錄的觀點(diǎn)來自幾位在寶潔公司內(nèi)部和外部工作的人員，它們對(duì)企業(yè)品牌管理問題具有深遠(yuǎn)的影響。
麥克爾羅伊設(shè)計(jì)的系統(tǒng)通過分析不同市場的銷售和利潤狀況以區(qū)分出“問題市場（problem markets）”來加快營銷問題的解決。品牌經(jīng)理的職責(zé)是開展研究，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生問題的原因，接著找出措施解決問題，再通過策劃系統(tǒng)保證這些措施能及時(shí)實(shí)施。解決問題的工具包括廣告和其他營銷手段，如價(jià)格策略、促銷活動(dòng)、店內(nèi)展覽、刺激銷售力、改進(jìn)包裝和產(chǎn)品革新。
　　某種程度上，寶潔和其他企業(yè)傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)是成功的，原因在于系統(tǒng)中的人員由專門的、工作能力強(qiáng)的策劃和執(zhí)行人員組成。品牌管理的過程除傳播方面的事務(wù)和分配渠道的問題外，還涉及研究開發(fā)、制造和后勤等部門，它本身就是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。由于品牌經(jīng)理對(duì)實(shí)施品牌計(jì)劃的人員（無論他們在公司內(nèi)部還是外部）沒有直接的權(quán)威，所以成功的品牌經(jīng)理還要具備出色的協(xié)調(diào)能力和激勵(lì)員工的技巧。
　　盡管備忘錄中沒有具體說明，但麥克爾羅伊將品牌管理概念化時(shí)遇到的一個(gè)關(guān)鍵問題是公司品牌小組之間存在著爭奪市場份額和企業(yè)資源的激烈競爭。近期對(duì)麥克爾羅伊思想的一個(gè)佐證是通用汽車，它擁有雪佛蘭、別克和Oldsmobile等不同市場定位、相互競爭的品牌。品牌經(jīng)理希望看到自己的品牌獲勝，即使以本公司其他品牌的出局為代價(jià)也是情愿的。
　　傳統(tǒng)品牌管理系統(tǒng)的視野往往局限在單一國家的相關(guān)市場。當(dāng)發(fā)展成跨國品牌時(shí)，品牌管理系統(tǒng)通常在各個(gè)國家進(jìn)行“復(fù)制”，由當(dāng)?shù)亟?jīng)理負(fù)責(zé)。
最后，在原先的寶潔模式中，品牌經(jīng)理是戰(zhàn)術(shù)型和反應(yīng)型的，關(guān)注的是競爭者、傳播渠道的活動(dòng)、銷售和差價(jià)的動(dòng)態(tài)。一旦察覺到問題，他們馬上采取應(yīng)急措施盡快解決，而這個(gè)反應(yīng)過程是由銷售和差價(jià)驅(qū)動(dòng)的。戰(zhàn)略性的工作要么由代理商承擔(dān)，要么干脆就忽略了。
品牌領(lǐng)導(dǎo)——正在興起的模式
　　傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)為寶潔和其他仿效者效力了幾十年，它的確使品牌管理見到了成效。但市場日趨復(fù)雜，競爭壓力不斷加大，媒體發(fā)生巨變，全球化日益迫近，經(jīng)營環(huán)境中出現(xiàn)了多元品牌，侵略性的品牌延伸和復(fù)雜的附屬品牌結(jié)構(gòu)等問題，使傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)便顯得力不從心了。
　　因此，一種新的模式正在寶潔和其他公司里逐步取代傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)。我們稱為“品牌領(lǐng)導(dǎo)”的這個(gè)新興模式與舊模式十分不同。正如表1－2歸納的，它注重戰(zhàn)術(shù)，更注重戰(zhàn)略，其視野更開闊，不但為銷售，更為品牌識(shí)別所驅(qū)動(dòng)。
從戰(zhàn)術(shù)管理到戰(zhàn)略管理
　　品牌領(lǐng)導(dǎo)模式中的經(jīng)理較之過去的注重戰(zhàn)術(shù)和反應(yīng)，更有策略頭腦和遠(yuǎn)見卓識(shí)。他們對(duì)品牌進(jìn)行戰(zhàn)略性管理，使品牌反映消費(fèi)者心目中的形象并持續(xù)有效地加以傳播。
　　為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，品牌經(jīng)理必須介入經(jīng)營策略的制定和實(shí)施。經(jīng)營策略是品牌策略的總指揮，它同樣要具有戰(zhàn)略眼光，能融入不同文化。此外，品牌識(shí)別不應(yīng)承諾那些經(jīng)營策略沒有體現(xiàn)的或表達(dá)的東西。制定一個(gè)建立在沒有財(cái)力支持的策略指令基礎(chǔ)上的品牌識(shí)別是最危險(xiǎn)、最浪費(fèi)的?？辗旱钠放瞥兄Z比沒有承諾更糟糕。
企業(yè)中占據(jù)高層
　　在傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)中，品牌經(jīng)理一般只有兩三年從業(yè)資歷，經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足。戰(zhàn)略管理的觀念要求品牌經(jīng)理從業(yè)時(shí)間長，在企業(yè)中占有較高的地位。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式下的經(jīng)理人往往是企業(yè)營銷方面的頂尖高手。在高層管理人員中有這種高手的企業(yè)，其品牌經(jīng)理可能而且通常就是首席執(zhí)行官。
聚焦品牌資產(chǎn)
　　新興模式的特點(diǎn)之一是品牌形象和品牌資產(chǎn)并重。品牌形象是戰(zhàn)術(shù)性的問題，它能產(chǎn)生短期效應(yīng)，可以交給廣告和促銷專家處理。相反，品牌資產(chǎn)是個(gè)戰(zhàn)略性問題，它是競爭優(yōu)勢和長期利潤的基礎(chǔ)，它必須由企業(yè)的高級(jí)管理層親自決策。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式的目標(biāo)不僅要管理品牌形象，更要建立品牌資產(chǎn)。
品牌資產(chǎn)評(píng)估
　　品牌領(lǐng)導(dǎo)模式鼓勵(lì)開展品牌資產(chǎn)評(píng)估，作為短期銷售額和利潤額等數(shù)據(jù)的補(bǔ)充。評(píng)估一般有時(shí)間性，要能反映出品牌資產(chǎn)的幾個(gè)要素如品牌意識(shí)、忠誠度、品質(zhì)認(rèn)知和聯(lián)想度等。深入了解了品牌和它的消費(fèi)者之后，才能辨別品牌識(shí)別要素中哪些推動(dòng)了消費(fèi)者和品牌之間的關(guān)系，哪些使之發(fā)生差異。
從有限的焦點(diǎn)到廣闊的視野
　　傳統(tǒng)寶潔模式下品牌經(jīng)理的視野只局限在單一品牌、單一產(chǎn)品和市場，溝通工作比較狹窄，內(nèi)部的品牌溝通多被忽略。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式下面臨的挑戰(zhàn)和環(huán)境完全不同，傳播任務(wù)也相應(yīng)擴(kuò)展了。
多元化的產(chǎn)品和市場
　　在品牌領(lǐng)導(dǎo)模式中，一個(gè)品牌覆蓋多個(gè)產(chǎn)品和市場，因此，決定品牌的產(chǎn)品和市場范圍成為一個(gè)重要的管理問題。
　　產(chǎn)品范圍包括管理品牌的延伸產(chǎn)品和獲得品牌許可的產(chǎn)品。品牌應(yīng)附著在哪些產(chǎn)品上？哪些產(chǎn)品超越了品牌目前領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域？有些品牌，如索尼（SONY）通過廣泛延伸獲得動(dòng)力并廣為人知。消費(fèi)者知道在索尼的牌號(hào)下總會(huì)有些新鮮刺激的東西。其他品牌則通過產(chǎn)品間強(qiáng)大的關(guān)聯(lián)性來保護(hù)自身。比如金斯福德木炭（Kingsford Charcoal）就一直只出品木炭和其他與炭燒烹飪有關(guān)的產(chǎn)品。
　　市場范圍指品牌跨越市場能夠伸展的范圍。品牌的伸展可以是縱向（如3M在消費(fèi)者市場和工業(yè)市場），也可以是橫向的（3M介入資本和保險(xiǎn)市場）。有些品牌，比如IBM、可口可樂和品客（Pringles）跨越多個(gè)市場時(shí)使用相同的識(shí)別。而其他情況下，需要多種品牌識(shí)別或多元品牌。比如通用電器在噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域就比在機(jī)械市場更需要不同的關(guān)聯(lián)度。
　　管理品牌的產(chǎn)品和市場范圍所遇到的挑戰(zhàn)允許管理者擁有足夠的靈活度，既保持了跨產(chǎn)品與跨市場品牌的合力，又能在不同市場上所向披靡。跨越產(chǎn)品市場的品牌策略如果僵化呆板，品牌就會(huì)在強(qiáng)悍的對(duì)手面前顯得束手無策。此外，混亂的品牌系統(tǒng)還會(huì)使市場行為低效無力。第二章和第四章將詳細(xì)探討面臨挑戰(zhàn)的對(duì)策。
復(fù)雜的品牌架構(gòu)
　　傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理很少處理品牌延伸與亞品牌（Subbrands）的問題，而品牌領(lǐng)導(dǎo)模式卻要求經(jīng)理們具有駕馭復(fù)雜品牌架構(gòu)的靈活度。為擴(kuò)展品牌和充分發(fā)揮品牌的能量，人們導(dǎo)入托權(quán)品牌（endorsed brand， 如3M的Post－its、貝蒂•克洛克(Betty Crocker)公司的Hamburger Helper和瑪利洛特(Marrioti)公司的 Courtygard）、亞品牌(subbrands， 如Campbell公司的Chuncky，Wells Fargo Express和Hewlett－Packard LaserJet)，有時(shí)包括組織型品牌等概念來代表不同的產(chǎn)品市場。第四、第五兩章將考察品牌架構(gòu)的構(gòu)造、概念和方法。
產(chǎn)品類別是焦點(diǎn)
　　寶潔公司的管理體制鼓勵(lì)同類產(chǎn)品不同品牌之間互相競爭（如護(hù)發(fā)產(chǎn)品中的潘婷、海飛絲和沙宣），因?yàn)檫@些品牌覆蓋了各細(xì)分市場，組織內(nèi)部的競爭也被視作是有益的。兩種主要因素促使許多企業(yè)考慮以同一產(chǎn)品類別的不同品牌取代獨(dú)立品牌的組合。
　　首先，消費(fèi)品零售商已經(jīng)能夠利用所掌握的信息技術(shù)和資料庫使某一產(chǎn)品類別成為他們的研究個(gè)體，因此他們希望供應(yīng)商在談判桌上也能從“產(chǎn)品類別”角度看問題。事實(shí)上，很多洲際零售商已經(jīng)覺得產(chǎn)品全國代表眼界太窄，無法幫助他們實(shí)現(xiàn)跨國界合作，他們要求一類產(chǎn)品能有一個(gè)人負(fù)責(zé)全球聯(lián)絡(luò)。
　　其次，市場日益飽和導(dǎo)致市場混亂、競爭加劇和溝通失效等普遍的后果使同類別的姐妹品牌難以繼續(xù)維持差異性。通用汽車家族品牌混亂的定位交迭現(xiàn)象便是明證。品牌分類經(jīng)營一旦實(shí)施就容易達(dá)到定位清晰、管理有效。此外，由于獲利品牌不再理所當(dāng)然地控制資源，有關(guān)傳播預(yù)算、技術(shù)革新等關(guān)鍵項(xiàng)目的資源配置方案也將更冷靜、更具戰(zhàn)略性地進(jìn)行決策。
　　實(shí)施新模式后，品牌經(jīng)理的注意力從單一品牌擴(kuò)大到一個(gè)產(chǎn)品類別，旨在整合某類產(chǎn)品所有的品牌，使之在市場上形成合力，實(shí)現(xiàn)品牌間最有力的協(xié)作。因此，應(yīng)對(duì)惠普公司的打印機(jī)系列，General Mills 的麥片系列和寶潔的護(hù)發(fā)系列品牌實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理，使其運(yùn)作效率和銷售效益達(dá)到最大化。
　　通過企業(yè)內(nèi)部跨品牌的問題交流，類別品牌管理能增加收益、完善市場戰(zhàn)略。品牌的哪些認(rèn)知和定位能使品牌系統(tǒng)協(xié)同一致、簡明緊湊？消費(fèi)者和銷售通路的需求是否激發(fā)出對(duì)產(chǎn)品類別的某些先見之明，從而帶來一次新的突破呢？產(chǎn)品類別品牌是否也給采購和后勤工作帶來新的機(jī)遇？研究開發(fā)部門的成果怎樣才能最合理地推廣到各品牌上呢？
全球觀念
　　傳統(tǒng)的跨國品牌管理模式意味著各企業(yè)在當(dāng)?shù)卦O(shè)立自主的品牌經(jīng)理。隨著企業(yè)全球市場競爭使命的變化，該觀念的不足之處也日益顯現(xiàn)。因此，越來越多的企業(yè)采取了有助于貫徹全球整體經(jīng)營策略的組織結(jié)構(gòu)，采購、生產(chǎn)、研究開發(fā)和品牌都是其中的不同環(huán)節(jié)。
　　品牌領(lǐng)導(dǎo)模式應(yīng)具有全球觀念，所以獲得競爭合力、提高效率和實(shí)現(xiàn)策略整合應(yīng)是跨國和跨市場品牌管理的主要目標(biāo)。全球觀念還有另一層意義，即品牌戰(zhàn)略中哪些要素是全球通行的？哪些必須適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?？?zhàn)略的實(shí)施不但涉及更多組織和個(gè)人參與合作，而且在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)企業(yè)獲取知識(shí)的能力，建立最佳行動(dòng)準(zhǔn)則也會(huì)因此遇到新的困難。第十章將廣泛探討適用于跨國品牌管理的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。
領(lǐng)導(dǎo)傳播團(tuán)隊(duì)
　　傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理往往只是戰(zhàn)術(shù)性傳播活動(dòng)的協(xié)作者和調(diào)度者。進(jìn)一步說，這些活動(dòng)由于導(dǎo)入大眾媒體，品牌經(jīng)理管理起來更簡單些。加州大學(xué)帕克萊分校的Peter Sealey副教授曾注意到，1965年寶潔產(chǎn)品經(jīng)理只要做3個(gè)60秒廣告就能到達(dá)80％的18到39歲的婦女，而現(xiàn)在需要97個(gè)黃金時(shí)段廣告才能獲得同樣的到達(dá)率。可見，媒體與市場細(xì)分使傳播工作今非昔比。
　　品牌領(lǐng)導(dǎo)模式中的品牌經(jīng)理則必須成為傳播活動(dòng)戰(zhàn)略家和傳播團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)用包括贊助活動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)、直效營銷、公關(guān)活動(dòng)和促銷在內(nèi)的多種手段。品牌經(jīng)理面臨兩大挑戰(zhàn)：首先是如何確定最有效的媒體選擇？其次，媒體間的信息是由不同組織和個(gè)人控制的（每個(gè)人有相異的視角和目的），這些信息如何協(xié)調(diào)整合？回應(yīng)這些挑戰(zhàn)包括兩項(xiàng)工作：創(chuàng)建有效的品牌識(shí)別和建立能適應(yīng)復(fù)雜環(huán)境下品牌管理的組織。
　　此外，品牌經(jīng)理不僅要安排戰(zhàn)略的實(shí)施，還要對(duì)戰(zhàn)略熟諳于心，引導(dǎo)所有傳播活動(dòng)達(dá)到品牌的戰(zhàn)略性目標(biāo)。品牌經(jīng)理猶如樂隊(duì)指揮，既要激發(fā)樂手的智慧，又要讓他們根據(jù)樂譜奏出和諧的樂音。
　　本書第四部分的案例分析將說明綜合運(yùn)用多種媒體的傳播策略如何協(xié)同作戰(zhàn)才能產(chǎn)生整合競爭力、影響力和高效率。第七、第八兩章將特別關(guān)注正迅猛發(fā)展的兩種方式：贊助活動(dòng)和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。
內(nèi)部與外部傳播
　　除了通常人們關(guān)注的外部因素外，品牌領(lǐng)導(dǎo)模式下的傳播模式還關(guān)注影響消費(fèi)者購買行為和忠誠度的內(nèi)因。成功的品牌策略能夠促使品牌與其企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的其他品牌互相溝通、互相激勵(lì)。第三章所提供的各種方法將說明品牌如何使企業(yè)文化和價(jià)值觀具體、清晰而便于傳播。
戰(zhàn)略的推動(dòng)者由銷售轉(zhuǎn)為品牌識(shí)別
　　在新模式中，指導(dǎo)品牌戰(zhàn)略的不僅是銷售和利潤等短期效果，更重要的是品牌識(shí)別。因?yàn)槠放谱R(shí)別將品牌希望能體現(xiàn)出的東西具體化了。品牌識(shí)別的方向明確了，戰(zhàn)略的執(zhí)行才能有的放矢，行之有效。
　　品牌識(shí)別的發(fā)展依靠人們對(duì)公司的顧客、競爭者和經(jīng)驗(yàn)決策的全面理解。推動(dòng)品牌價(jià)值的最終力量是消費(fèi)者，因此品牌策略必須建立在嚴(yán)格的市場細(xì)分策略基礎(chǔ)上，同時(shí)對(duì)消費(fèi)者動(dòng)機(jī)要有深入的了解。品牌識(shí)別還要體現(xiàn)出與競爭對(duì)手之間顯著的區(qū)別，所以分析競爭對(duì)手也很關(guān)鍵。最后，正如我們已經(jīng)提到的，品牌識(shí)別要反映經(jīng)營策略。品牌要實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者的承諾就要進(jìn)行項(xiàng)目投資，品牌識(shí)別還要能體現(xiàn)出企業(yè)的這種投資意愿。

創(chuàng)建品牌的回報(bào)
　　傳統(tǒng)品牌管理模式著眼于短期銷售額，所以品牌投資見效與否容易判斷，看它是否帶來銷售額和利潤就行了。相反，品牌領(lǐng)導(dǎo)模式著眼于建立能帶來長期利潤的資產(chǎn)，這往往很難甚至無法論證。建立品牌需要經(jīng)年累月的強(qiáng)化，立竿見影的回報(bào)只是一小部分。事實(shí)上，建立品牌的過程在短期內(nèi)甚至可能減少利潤。更進(jìn)一步說，品牌的建立往往是在競爭背景下進(jìn)行的，這時(shí)喧鬧的市場引發(fā)出許多需要衡量的問題。
　　品牌領(lǐng)導(dǎo)模式的前提是品牌的建立不但能創(chuàng)造資產(chǎn)，而且是公司生存制勝不可或缺的元素。公司的最高執(zhí)行官必須相信建立品牌最終會(huì)獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)回報(bào)。
　　對(duì)無形資產(chǎn)投資回報(bào)的評(píng)估會(huì)遇到很多問題，品牌資產(chǎn)投資也一樣。所有的企業(yè)最重要的三大資產(chǎn)是人員、信息技術(shù)和品牌，但沒有一項(xiàng)會(huì)出現(xiàn)在資產(chǎn)平衡表當(dāng)中。量化評(píng)估這些資產(chǎn)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)實(shí)際上是不可能的，因此只能粗略地估計(jì)它們的價(jià)值。這樣，無形資產(chǎn)投資在某種程度上要依賴一個(gè)概念性的模式。盡管這種模式通常很難衍生，也不完全可靠，但缺乏它的指引，品牌領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展運(yùn)動(dòng)過程也會(huì)受到抑制。
　　我們在本章后面將回顧一些研究成果，它們表明創(chuàng)建品牌的收益會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)資產(chǎn)的顯著增長上，對(duì)品牌的投資還會(huì)影響股市回報(bào)。然而，我們要首先對(duì)品牌創(chuàng)建和與它對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略行為——價(jià)格競爭作一比較，這才是邏輯的原點(diǎn)。
價(jià)格競爭的替代品
　　經(jīng)理們在描述他們的經(jīng)營環(huán)境時(shí)很少不提及過剩的生產(chǎn)能力和激烈的價(jià)格競爭?？赡芤灿邢癜湍民R運(yùn)河經(jīng)營者那樣的少數(shù)幾家公司得到了上帝的格外恩惠，沒碰到真正的競爭對(duì)手。下面的情節(jié)大家都不陌生：市場上新的加入者、過剩的生產(chǎn)能力、銷售滑坡和強(qiáng)硬的零售商導(dǎo)致價(jià)格競爭；降價(jià)、回扣等層出不窮；利潤在削減；競爭者，尤其是三等或四等品牌的防衛(wèi)態(tài)勢；消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的關(guān)注開始勝過對(duì)質(zhì)量和差異性特征的重視；品牌與商品開始相像，企業(yè)也把品牌只當(dāng)作商品。
　　企業(yè)要防止產(chǎn)品變成大眾化的同質(zhì)商品，但只意識(shí)到這點(diǎn)還談不上具有遠(yuǎn)見卓識(shí)，惟一能代替價(jià)格競爭的辦法是創(chuàng)建品牌。
　　莫頓鹽業(yè)（Morton salt， 沒有什么產(chǎn)品比鹽更像商品的了）、查爾斯•舒瓦伯（Charles Schwab折扣經(jīng)紀(jì)服務(wù)discount brokerage services）和土星（Saturn，通用汽車的超小型汽車）都嘗到價(jià)差效應(yīng)的甜頭，這說明變成大眾化的同質(zhì)商品完全是可以避免的。任何情況下，強(qiáng)大的品牌都能防止企業(yè)在價(jià)格一條戰(zhàn)線上進(jìn)行競爭。另一個(gè)有說服力的案例是“維多利亞的秘密”（Victoria’s Secret），當(dāng)取消了每周的價(jià)格促銷政策之后，他們發(fā)現(xiàn)銷售額增長而且利潤劇增。
　　價(jià)格作為一種推動(dòng)力的重要性往往被高估。調(diào)查顯示，幾乎沒有消費(fèi)者會(huì)僅僅憑借價(jià)格因素來決定購買。即使在波音飛機(jī)的客戶面前放著成堆的量化報(bào)告，他們也要將最終的分析交給一項(xiàng)客觀的鑒定工作，這個(gè)鑒定的依據(jù)就是客戶們對(duì)波音品牌的親近和信任度。查爾斯•舒爾茨的花生系列漫畫曾對(duì)此作了調(diào)侃。露茜有一回將她提供的精神病學(xué)服務(wù)的價(jià)錢從5美金降到1美金后又降到25美分。顯然，她覺得這種服務(wù)的價(jià)值只體現(xiàn)在價(jià)格上。這是卡通里一個(gè)有趣的假設(shè)，現(xiàn)實(shí)的事情可不是這樣。湯姆•彼得斯說得好：“在日益擁擠的市場上，傻瓜才會(huì)進(jìn)行價(jià)格競爭。贏家會(huì)想方設(shè)法在消費(fèi)者心目中創(chuàng)造持久的價(jià)值。”
品牌的價(jià)值
　　品牌的價(jià)值無法精確評(píng)估，但可以大略地估算（如在加減30％的范圍）。由于誤差很大，這些估算不能用于評(píng)估營銷計(jì)劃，只能說明創(chuàng)造了多少品牌資產(chǎn)。這些估算還能為制定品牌創(chuàng)建計(jì)劃和編制預(yù)算提供參考。比如說，如果有個(gè)品牌價(jià)值是5億美元，一個(gè)500萬的創(chuàng)建品牌的預(yù)算就可能顯得太少了。同樣的，如果一個(gè)品牌在歐洲的價(jià)值為4億美元，在美國價(jià)值為1億美元，將品牌預(yù)算在兩個(gè)市場一分為二的決策就可能需要質(zhì)疑了。

衡量一個(gè)品牌的價(jià)值需要清晰直白的邏輯。首先，必須分清品牌為每個(gè)主要產(chǎn)品帶來的市場收益（如惠普在美國的產(chǎn)品市場之一可能是商用電腦）。接著將收益歸為以下幾類：一是品牌；二是場地、設(shè)備等固定資產(chǎn)；三是其他無形資產(chǎn)如人員、系統(tǒng)、制作工序和專利權(quán)等。屬于品牌的收益是可資本化的，它為品牌在該產(chǎn)品市場提供了價(jià)值。把不同產(chǎn)品市場上的品牌價(jià)值累加起來就獲得了品牌的總價(jià)值。

屬于固定資產(chǎn)的收益相對(duì)容易衡量，回報(bào)一般是固定的（比如8％左右）。收益均衡則要分為品牌帶來的收益和其他無形資產(chǎn)的收益。這種區(qū)分以業(yè)內(nèi)資深人士的判斷為客觀依據(jù)，其中一個(gè)主要決定因素是其他無形資產(chǎn)的實(shí)力（在航空業(yè)，對(duì)機(jī)場通道的控制是推動(dòng)收益的重要因素）。另一個(gè)因素是品牌的實(shí)力，包括它的相對(duì)知名度、對(duì)品牌品質(zhì)的肯定、顧客忠誠度和品牌的聯(lián)想度。
　　泛品牌公司（Interbrand）采用他們自己修正后的上述邏輯研究品牌價(jià)值。1999年6月，他們對(duì)本國以外的市場上常見的品牌進(jìn)行研究，全球最大的品牌所擁有的價(jià)值另人瞠目。表1－3列舉了前15大品牌和其他6個(gè)品牌，這6個(gè)品牌的價(jià)值在企業(yè)市場資本中比重很大。

全球有60個(gè)品牌的價(jià)值估計(jì)超過10億美元，領(lǐng)先的是838億的可口可樂和567億的微軟。很多情況下，品牌價(jià)值在企業(yè)總市場資本中占有顯著的份額（盡管品牌沒有用在所有的產(chǎn)品上）。在前15大品牌中，只有通用電氣的品牌資產(chǎn)在企業(yè)的市場價(jià)值中低于19％。相反，60個(gè)品牌中有9個(gè)品牌的價(jià)值在企業(yè)市場價(jià)值中所占的份額超過50％，而寶馬、耐克、蘋果電腦和宜家(Ikea)等品牌的份額甚至超過了75％。
　　
　　泛品牌公司的研究更戲劇化地說明創(chuàng)造強(qiáng)勢品牌的確會(huì)帶來回報(bào)且數(shù)量可觀，這里再次強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造品牌資產(chǎn)的明智性和可行性非常重要。
創(chuàng)建品牌對(duì)股市回報(bào)的影響
　　雖然研究表明品牌創(chuàng)造價(jià)值，但無法證明具體的品牌創(chuàng)建工作會(huì)增加利潤或股市的收益。例如比起近年來的品牌創(chuàng)建工作，可口可樂品牌價(jià)值可能更多來源于一個(gè)世紀(jì)的積累和顧客忠誠度。有什么證據(jù)能證明創(chuàng)建品牌會(huì)直接影響利潤和股市回報(bào)呢？
　　可口可樂、耐克、Gap、索尼和戴爾創(chuàng)造、發(fā)揮品牌功能的軼聞大家都能娓娓道來。《品牌資產(chǎn)管理》一書列舉了破壞和創(chuàng)造品牌價(jià)值的4個(gè)個(gè)案：詞星（WordStar）在客戶支持方面的失誤（它曾是軟件業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一）和Schlitz啤酒失去人們對(duì)它的品質(zhì)認(rèn)定（它曾是美國第二大啤酒品牌），使二者遭遇喪失10億美元的災(zāi)難；Datsun改名尼桑（Nissan）還不算是在品牌資產(chǎn)上犯的一個(gè)大錯(cuò)；而80年代“體重觀測者”的品牌創(chuàng)建和管理則是個(gè)賺了10億美元的大勝仗。
　　由大衛(wèi)•艾克和華盛頓大學(xué)的羅伯特•賈庫森主持的兩項(xiàng)研究超越了這些軼聞，試圖找到品牌資產(chǎn)與股市回報(bào)之間的關(guān)系。第一個(gè)研究的基礎(chǔ)是全方位研究公司（Total Research）的品牌趨勢研究數(shù)據(jù)庫，第二個(gè)研究則依據(jù)高科技品牌方面的“科電”（Techtel）數(shù)據(jù)庫。

股值趨勢研究
　　從1989年開始，股值趨勢研究為美國39種類別中的133個(gè)品牌發(fā)布年度品牌實(shí)力排名，該排名的依據(jù)是2 000人的電話調(diào)查。1992年起這項(xiàng)調(diào)查增加了調(diào)查的頻度和覆蓋的品牌數(shù)目。其
品牌領(lǐng)導(dǎo)——管理品牌資產(chǎn)